中聯重科混合所有制改革的經驗與啟示

申佳玉 劉彬

【摘要】? 黨的十八屆三中全會提出要大力發展混合所有制經濟，推動國有資本深化改革，文章對中聯重科混合所有制改革的實踐進行了深入研究，以求為其他國有資本的混合所有制改革提供經驗與啟示。分析后發現，中聯重科混合所有制改革之所以能取得成功，在于踐行了“創新是靈魂，規范是前提，民主是保障，開放是關鍵，促進企業可持續發展是最終目的”的混改之道。

【關鍵詞】? 國企改革;混合所有制;產（股）權結構;中聯重科

【中圖分類號】? F275? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）09-0042-03

中聯重科是一家從事機械制造的公司，成立于20世紀90年代，于2000年在深交所上市。從最初的注冊資本只有50萬元的國有企業，到如今總資產超過800億元，股權結構中既包括國有資本，又有境外法人、戰略投資者，還包括員工持股等多樣化的機械制造行業領頭羊。短短二十余年的時間，中聯重科得到了迅猛發展。中聯重科取得的成就一方面向我們證實了混合所有制為國有企業帶來的強大生命力，另一方面也為其他國有企業進行混合所有制改革提供了一個改革的參考樣本。本文將對中聯重科的改革歷程進行研究，力求能夠為國有企業如何發展混合所有制提供借鑒。

一、中聯重科混合所有制改革路徑

（一）第一階段：股份制改革，A股上市

長沙建機院起初是隸屬于建設部的一家國有科研院所，在20世紀90年代全國上下掀起的“下海”熱潮中，長沙建機院也不例外，開辦了十幾家貿易公司，然而收效甚微。為了改善當時面臨的經營困境，長沙建機院決定實行技術與生產經營相結合的策略。1992年在副院長詹純新的帶領下，連同建機院的另外7名員工，以50萬元的注冊資金成立了長沙中聯建設機械產業公司（簡稱中聯公司）。在建機院科研成果的支持下，中聯公司迅速壯大，到1995年，中聯公司的產值達到了上億元。

1999年，通過發起設立的方式，建機院連同另外五家公司：中標實業有限公司（以下簡稱“中標公司”）、廣州市天河區新怡通機械設備有限公司、廣州黃埔中聯建設機械產業有限公司和北京中利四達科技開發有限公司以及北京瑞新建技術開發有限公司，共同設立了長沙中聯重科科技發展股份有限公司。其中，中標公司是為解決1997年中聯公司整體改制后，兩家子公司發展資金不足的問題，由中聯公司內部員工籌資組建而成，分別占有兩家子公司41%的股份。此時中聯重科是一家國有絕對控股的企業。2000年10月，中聯重科在深交所上市，募集到了6.14億元資金，中聯重科的股權結構也發生了改變，建機院的股份降到了49.83%，但仍然是中聯重科的第一大股東。見表1。

（二）第二階段：大股東改制，引進外資，員工持股，實現整體上市

為了更好地解放體制，解決企業存在的“一股獨大”現象，建機院主動申請脫離建設部，歸屬于湖南省地方。2004年5月，湖南省掀起了國有企業改制的熱潮，此次改制后，長沙建機院順利引入一家財務投資者，并兌現了管理層30%股權激勵的承諾。此時長沙建機院的股權結構為：湖南省國資委持股59.7%，管理層持股30%，弘毅投資持股8%，省土地經營公司持股2.3%。至此，長沙建機院已從國有獨資企業轉變為國有控股企業。

2007年，長沙建機院將與中聯重科主業相關的經營性資產全部出售給中聯重科，完成了中聯重科的整體上市。2008年，長沙建機院在工商局完成了注銷手續。長沙建機院持有的中聯重科的股份全部承繼給股東。至此，湖南省國資委持股24.99%股份，管理團隊及骨干員工持股12.56%，弘毅投資持股12.36%，其他股東持股50.09%。通過這一系列舉措，中聯重科從國有絕對控股轉變為國有相對控股，股權進一步得到分散，治理結構得到完善，同時管理層也得到了激勵，實現了真正意義上的混合所有制。見表2。

（三）第三階段：港交所上市，謀求國際化發展之路

2010年12月，中聯重科在香港聯交所主板上市，共發行10億股H股，總募集資金達150億港元。至此，中聯重科的股權進一步被打散，截至2011年12月31日，湖南省國資委的股份降到16.19%，仍為第一大股東，香港中央結算（代理人）公司以18.53%的股份成為第二大股東，管理層和員工持股8.13%。通過此次H股上市，中聯重科的股權結構更趨多元化，詳見表3。

二、中聯重科混合所有制改革效果分析

（一）國有資本杠桿作用的發揮

混合所有制改革的目的在于降低國有資本的投入，引入民間資本，為企業籌得資金，提升經濟發展的活力。從國有獨資企業到國家相對控股，中聯重科的國家股比重在持續下降，同時凈資產額呈現出總體上升的趨勢。從2006年至2016年，國有股的比重從41.86%下降到16.35%，下降了25.51%，凈資產額從305 154萬元增長到了2 345 270萬元，增長了將近7倍。隨著國有股東的減持以及其他不同類型投資主體的引進，中聯重科的凈資產不斷增長，尤其是在2008年到2010年間，國有股的比重下降最多，同時企業凈資產的規模也迅速擴大，國有資本的杠桿作用得到了充分發揮。

（二）國有資本的保值增值效果分析

國有資本保值增值的關鍵在于能否讓國有資本流動起來，而流動性差是國有資本的通病，混合所有制改革的一個優勢就在于，通過增資擴股、流通轉讓、公開發行上市、員工持股等一系列途徑，讓國有資本流動起來，從而實現保值增值。2006年至2016年，國有資本總體上呈現出大幅度的增長，從12.774億元增長到38.345億元，增長了兩倍左右，國有資本的保值增值率基本維持在1以上，在2011年出現峰值，國有資本增值了68.1%，這說明中聯重科的混合所有制改革過程中，不僅實現了國有資本的穩步增長，而且國有資本的保值增值效果頗佳，說明中聯重科的混改卓有成效。

（三）中聯重科改革績效分析

本文比較了中聯重科、徐工機械和三一重工2003年至2017年的凈資產收益率，排除經濟危機等因素對整個行業的影響，中聯重科在2003至2008年，凈資產收益率基本上是最高的，從2009年開始出現下滑的趨勢，凈資產收益率在3家公司中處于中等水平，3家公司的差距也越來越小，總體上來看，中聯重科的波動最小，盈利水平相對穩定，具備一定的競爭優勢。見下圖。

三、中聯重科混合所有制改革成功的經驗與啟示

中聯重科之所以能成為混合所有制改革的樣板，與“創新是靈魂，規范是前提，民主是保障，開放是關鍵，促進企業可持續發展是最終目的”的混改之道是分不開的。

（一）創新是靈魂

混合所有制不簡單地等同于股權多元化，更重要的是由此建立起來的科學的治理機制。中聯重科堅決執行同股同權的原則，使得各個性質的股權持有者都能借助股東大會暢所欲言，提出對公司發展的見解。股權合理分散，股東相互制衡，有效避免了國有股份一股獨大所帶來的過多的行政干預。管理層和員工持股很好地將公司利益與自身利益捆綁在一起，起到了有效的激勵作用，戰略投資者的引入，一方面為企業帶來資金以及更加廣闊的視野，為國有資本保值增值提供了保障，另一方面，由于戰略投資者更看重是否能帶來利益的特性，還能避免企業控制權的流失，更好地融入混合所有制企業。

（二）規范是前提

國有企業進行混合所有制改革，外界最大的質疑聲就是國有資產流失的問題，中聯重科在改革的過程中也曾多次因涉嫌國有資產流失被舉報，湖南省紀檢委經過兩次調查，調查的結果都是，企業的改革方案沒有問題。這與改革過程的規范性是分不開的。中聯重科改革方案的每一個步驟都經過監管部門層層審批，嚴格把控，堅決執行國家相關的政策規定。在大股東長沙建機院的股權轉讓中，嚴格按照要求，通過公開掛牌的方式轉讓國有股份，改革的過程公開透明。把規范放在效率前面，這是中聯重科改革成功的又一關鍵因素。

（三）民主是保障

中聯重科在改革的過程中努力引導員工的觀念與改革的進程保持一致，將改革過程中所依據的國家政策、員工享有的權利等全部供員工參閱，使員工與企業在觀念上保持一致，從而提升員工參與感，形成合力，促使企業改革順利進行。此外，除了觀念上的轉變，員工內部會通過海選的方式，經過層層選拔，選出職代會，參與公司決策，改革的每項決策在落實之前，都需要經過職代會的審批通過，建立起員工與企業治理之間的橋梁，這也為改革進程的平穩推進提供了保障。

（四）開放是關鍵

十八屆三中全會指出，國資監管要以管資本為主，2014年12月，湖南省國資委頒布文件稱，不再將中聯重科作為省屬國有企業監管，只通過派出去的董事、監事參與公司的各項決策與監管，以開放的心態真正踐行了混合所有制的理念。在人力資本的吸納上，中聯重科采用了職業經理人制度，薪酬市場化，這是傳統國有企業所沒有的，真正實現了所有權與經營權的分離。在資本運作方面，中聯重科先后在深交所、港交所上市，拓寬了國內外資本市場，還通過大股東改制，實現了整體上市。經歷了十多次并購，通過對雙方資源的整合，不斷提高自身的市場競爭力，盈利能力穩步提升。

（五）可持續是目的

從體制上來看，混合所有制使得股份持有者的利益得到平衡，戰略投資者和其他流通股的引入，有利于增加企業的活力和盈利能力，國有股又為企業的穩健發展提供了有力支持，為企業的持續發展創造條件。從戰略上來看，混合所有制使得企業的發展戰略更為明晰，促使企業的視野從國內向全球轉變，戰略的制定從短期向長期可持續轉變。從管理上看，市場化的運行機制有助于幫助企業適應環境的不斷更新，激發員工的積極性和創造性。從文化上來看，企業在混改中樹立的規范意識、責任感和民主意識，為企業的長期穩健發展提供了內生力量。

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