銷售企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險控制探析

周婧

摘要：任何企業(yè)在持續(xù)經(jīng)營發(fā)展中都要面臨著風(fēng)險的制約和影響，銷售企業(yè)也不例外，且銷售企業(yè)本身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、盈利模式具有一定特殊性，財務(wù)管理風(fēng)險也成為了其不得不面對的主要風(fēng)險類型。通過對部分銷售企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險控制狀況進(jìn)行分析能夠看出，此類企業(yè)在財務(wù)管理風(fēng)險控制上依然存在著很多問題和不足，這也導(dǎo)致風(fēng)險的潛在威脅處于較高水平。本文將對銷售企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險控制中存在的問題進(jìn)行分析，并就其如何更好地進(jìn)行財務(wù)管理風(fēng)險控制提出合理化建議。

關(guān)鍵詞：銷售企業(yè);財務(wù)管理;風(fēng)險控制

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，銷售企業(yè)面臨的市場競爭壓力越發(fā)增加，但利潤獲取空間卻被不斷壓縮，持續(xù)經(jīng)營發(fā)展進(jìn)程中更是要受到多種風(fēng)險的影響與制約。對于銷售企業(yè)而言，財務(wù)管理風(fēng)險是其需要面臨的主要風(fēng)險類型，財務(wù)管理作為一種核心管理，這一層面產(chǎn)生風(fēng)險更加會對企業(yè)業(yè)務(wù)開展乃至綜合發(fā)展產(chǎn)生很多不利影響。很多銷售企業(yè)在財務(wù)管理風(fēng)險控制上較為茫然，更加不知道如何有效地進(jìn)行相關(guān)風(fēng)險的控制。鑒于此，探尋出銷售企業(yè)更好進(jìn)行財務(wù)管理風(fēng)險控制的有效策略也十分必要。

一、銷售企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險控制概述

銷售企業(yè)會面臨很多具體的風(fēng)險，其中，財務(wù)管理風(fēng)險是十分主要的風(fēng)險類型，其一旦爆發(fā)往往會引發(fā)較為嚴(yán)重的后果。各類型風(fēng)險本身具有不可被完全消除的基本特征，對于財務(wù)管理風(fēng)險進(jìn)行有效控制也成為了應(yīng)對措施的不二選擇。整體上來看，銷售企業(yè)在財務(wù)管理風(fēng)險控制上的能力與水平已經(jīng)有了一定程度提升，但內(nèi)外部多種因素共同影響與作用下，財務(wù)管理風(fēng)險爆發(fā)的可能性一直存在，既有的財務(wù)管理風(fēng)險控制理念、模式和策略的實際有效性也不斷降低。為此，如何較為有效地對財務(wù)管理風(fēng)險進(jìn)行感知，并有效地進(jìn)行財務(wù)管理風(fēng)險控制也成為了銷售企業(yè)不得不思考的現(xiàn)實性問題。

二、銷售企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險控制中存在的問題

（一）財務(wù)管理人員風(fēng)險控制意識薄弱

財務(wù)管理人員是財務(wù)管理活動的開展主體，其實際上也是財務(wù)管理風(fēng)險應(yīng)對的主要力量，財務(wù)管理活動作為一種核心管理構(gòu)成，其實際開展一旦出現(xiàn)問題，很容易引發(fā)具體的財務(wù)管理風(fēng)險。當(dāng)前，很多銷售企業(yè)內(nèi)財務(wù)管理人員的風(fēng)險控制意識較為薄弱，也并未將風(fēng)險控制意識較好地融入到一般性財務(wù)管理活動開展之中。在這一問題影響下，財務(wù)管理不僅無法成為財務(wù)管理風(fēng)險控制的有效屏障，甚至?xí)l(fā)具體的財務(wù)管理風(fēng)險產(chǎn)生。此外，財務(wù)管理人員風(fēng)險控制意識較為薄弱時，其它職能部門在資金使用上的隨意性很容易隨之上升，財務(wù)管理活動開展中缺乏風(fēng)險控制意識的束縛與影響也會導(dǎo)致良好的財務(wù)管理風(fēng)險控制環(huán)境無法形成。這些都會從側(cè)面增加財務(wù)管理風(fēng)險爆發(fā)的可行性，從而增加財務(wù)管理風(fēng)險控制的實際壓力。

（二）風(fēng)險因素排查方式方法較為單一

銷售企業(yè)在財務(wù)管理風(fēng)險控制中，風(fēng)險因素排查方式方法較為單一這一問題也較為普遍，正是由于風(fēng)險因素排查的方式方法具有單一性，很多潛在的具體風(fēng)險因素并沒有被及時發(fā)現(xiàn)和識別，相關(guān)風(fēng)險誘發(fā)因素長期存在也加劇了財務(wù)管理風(fēng)險控制壓力。財務(wù)管理風(fēng)險的控制本身是一個系統(tǒng)性“工程”，風(fēng)險因素排查則是其中的前置性工作。相當(dāng)長一段時間里，財務(wù)管理人員往往會依據(jù)賬目清查這一手段進(jìn)行風(fēng)險因素的排查、識別和分析，這種做法雖然能夠在一定程度上幫助銷售企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理風(fēng)險的控制，但僅僅局限于賬務(wù)層面，況且將賬目清查作為風(fēng)險因素排查也帶有很大的局限性。銷售企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險產(chǎn)生的誘發(fā)因素多種多樣，且有內(nèi)部因素和外部因素之分，因此，過度依賴于既有的，片面性與單一性明顯的風(fēng)險因素排查方式方法便不利于財務(wù)管理風(fēng)險的有效控制。

（三）財務(wù)管理風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案缺失

雖然財務(wù)管理風(fēng)險隨時可能爆發(fā)，但很多銷售企業(yè)，特別是成立時間較短的銷售企業(yè)并未經(jīng)歷過具體的財務(wù)管理風(fēng)險，這便導(dǎo)致其缺乏財務(wù)管理風(fēng)險的應(yīng)對能力。在財務(wù)管理風(fēng)險控制中，風(fēng)險的識別、防范和應(yīng)對具有密切關(guān)聯(lián)，任何一個環(huán)節(jié)上的能力不足都會對財務(wù)管理風(fēng)險控制產(chǎn)生負(fù)面影響。大多數(shù)銷售企業(yè)并不關(guān)注于財務(wù)管理風(fēng)險的應(yīng)對，其簡單地將財務(wù)管理風(fēng)險控制理解為風(fēng)險因素的排查和防范，但忽略了財務(wù)管理風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案的構(gòu)建。由于財務(wù)管理風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案處于缺位狀態(tài)之中，銷售企業(yè)內(nèi)部一旦爆發(fā)了具體的財務(wù)管理風(fēng)險，便無法在第一時間進(jìn)行有條不紊地應(yīng)對性嘗試，財務(wù)管理風(fēng)險的負(fù)面影響更加會呈現(xiàn)出不可控的狀態(tài)。在這一問題長期存在下，銷售企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險控制也會帶有一定局限性，且財務(wù)管理風(fēng)險控制的現(xiàn)實難度與壓力也會不斷上升。

三、銷售企業(yè)更好進(jìn)行財務(wù)管理風(fēng)險控制的建議

（一）提升財務(wù)管理人員風(fēng)險控制意識

銷售企業(yè)更好進(jìn)行財務(wù)管理風(fēng)險的控制，首先要提升財務(wù)管理人員的風(fēng)險控制意識，作為財務(wù)管理風(fēng)險控制的主要力量，其能夠?qū)L(fēng)險控制意識較好地融入到常規(guī)財務(wù)管理活動開展中時，銷售企業(yè)在財務(wù)管理風(fēng)險控制上也可以具有更多的主動性。例如，某汽車零配件銷售企業(yè)基于內(nèi)部控制的視角進(jìn)行了全面風(fēng)險控制體系的營造，并對財務(wù)管理部門在內(nèi)的各部門員工進(jìn)行了風(fēng)險控制培訓(xùn)與教育。借助這種做法，該公司財務(wù)管理人員的風(fēng)險控制意識得到了增強(qiáng)，專項培訓(xùn)活動的開展更是提升了其對財務(wù)管理風(fēng)險的認(rèn)識。近兩年時間里，其財務(wù)管理活動開展中并未出現(xiàn)明顯的財務(wù)管理風(fēng)險，且貨幣資金使用率每年以4.4%的速度增加，資金流動率也有了顯著提升。其它銷售企業(yè)也應(yīng)當(dāng)不斷提升財務(wù)管理人員的風(fēng)險控制意識，從而在財務(wù)管理風(fēng)險控制上掌握更多的主動權(quán)。

（二）多元化風(fēng)險因素排查方式方法

銷售企業(yè)更好進(jìn)行財務(wù)管理風(fēng)險控制，也需要在風(fēng)險因素排查方式方法選用端進(jìn)行調(diào)整，財務(wù)管理風(fēng)險因素排查中選擇什么樣的方式方法首先會影響到風(fēng)險因素排查的實際效果，其次則會對整體上的財務(wù)管理風(fēng)險控制產(chǎn)生影響。某大型銷售企業(yè)在基于全面風(fēng)險管理的理念方面，通過提升財務(wù)管理信息化程度的做法，更多的在運(yùn)用信息技術(shù)進(jìn)行財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，并借此進(jìn)行著高效率的風(fēng)險因素排查。不僅如此，其更是將財務(wù)管理風(fēng)險誘發(fā)因素進(jìn)行了內(nèi)部因素與外部因素的劃分，并嘗試在不同層面進(jìn)行不同的風(fēng)險因素排查。得益于這種嘗試，該公司上年度累計發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理風(fēng)險誘發(fā)因素4個，妥善地進(jìn)行了風(fēng)險因素的處理后，該公司財務(wù)管理以及常規(guī)經(jīng)營管理活動的開展也基本處于較為穩(wěn)定的狀態(tài)之中。其它銷售企業(yè)可以對這種做法進(jìn)行效仿和借鑒，從而更為有效地進(jìn)行財務(wù)管理風(fēng)險的抵御。

（三）構(gòu)建財務(wù)管理風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案

構(gòu)建財務(wù)管理風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案十分必要，這也是提升銷售企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險控制全面性的重要途徑。銷售企業(yè)應(yīng)當(dāng)站在更好的視角對財務(wù)管理風(fēng)險控制事宜進(jìn)行審視，在給予事前的風(fēng)險因素排查、分析與防范以足夠重視的同時，將財務(wù)管理風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案制定作為最后的財務(wù)管理風(fēng)險控制屏障。建議銷售企業(yè)對可能爆發(fā)的財務(wù)管理風(fēng)險類型進(jìn)行分析，并在充分掌握自身財務(wù)管理風(fēng)險應(yīng)對資源與實際能力的基礎(chǔ)上，制定出基本的財務(wù)管理風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案，并將財務(wù)管理風(fēng)險的應(yīng)對原則、基本步驟、具體內(nèi)容等在預(yù)案中予以細(xì)化。確保相關(guān)預(yù)案能夠在財務(wù)管理風(fēng)險爆發(fā)時，為具體的財務(wù)管理風(fēng)險應(yīng)對活動開展提供指導(dǎo)與幫助。伴隨著銷售企業(yè)在財務(wù)管理風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案制定能力上的不斷提升，其也可以更好地對財務(wù)管理風(fēng)險控制予以理解，這也有利于其財務(wù)管理風(fēng)險控制能力的提升。

四、結(jié)語

銷售企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險控制活動的開展需要得到核心管理層的高度關(guān)注和支持，各項財務(wù)管理風(fēng)險控制類活動更是要落實到實處。值得注意的是，不同銷售企業(yè)以及同一銷售企業(yè)在不同時期的財務(wù)管理風(fēng)險誘發(fā)因素不盡相同，在財務(wù)管理風(fēng)險控制上也不能機(jī)械式地進(jìn)行。運(yùn)用動態(tài)思維對財務(wù)管理風(fēng)險控制實際狀況與需求進(jìn)行審視，從銷售企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險控制實際出發(fā)才能真正最大限度地降低相關(guān)風(fēng)險發(fā)生的現(xiàn)實可能。

參考文獻(xiàn)：

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