業財一體化：汽車4S集團信息化項目探討

谷才寶

摘要：山東新岳海汽車控股集團成立于2017年9月，注冊資本2.03億，是由泰安金控集團牽頭，對兩家民營企業進行并購重組成立的大型汽車4S集團，下屬13家汽車4S店及多家汽車服務子公司。為對各品牌、各門店、各公司進行統一的規范化管理，集團董事會制定了以業財一體化為核心的信息化規劃，本文對信息化項目推行過程及目前取得的成果進行了總結，為進一步推動信息化工作并在汽車4S行業推廣提供借鑒。

關鍵詞：新岳海;業財一體化

一、項目背景

山東新岳海汽車控股集團是由泰安金融控股集團牽頭，在原岳海集團、嘉信汽貿集團基礎上重組成立的、國有控股的大型汽車貿易集團公司。公司董事會高瞻遠矚，提出力爭五年內發展成為省內最大的汽車經銷商集團。根據這一集團戰略規劃，在整合之初董事會提出新岳海集團信息化建設規劃，要求以需求為導向，以應用為重點，統一規劃，分步建設的信息化建設思路。通過多輪方案溝通、樣板客戶實地調研等方式歷經3個多月選型，最終選擇金蝶EAS產品。以信息管理部為基礎組建信息化建設項目組，本年度項目組所有工作都是圍繞著EAS來進行的。項目一期所規劃的集團移動化辦公應用;人力資源組織管理和人員管理;基礎財務、費用預算、合并報表;集團所有門店業務系統全模塊、業財一體化已全部成功上線。

二、項目進展情況

（一）項目推進過程

1.項目調研：在項目調研階段，召集各業務模塊部門負責人、關鍵崗位人員進行充分座談，收集各業務模塊典型數據在測試系統中進行真實業務場景模擬。對現行的業務流程進行梳理，篩查哪些是合理的哪些是不合理需要改進的。期間共收集各類反饋意見建議100余條。

2.項目論證分析：在業務調研的基礎上，幫助各業務單元發現并確定現存的主要問題，分析這些問題，并找出導致這些問題的原因，編制業務流程改進規劃。盡量沿用現行的業務流程，對ERP上線后會帶來重復的、不合理的流程節點進行優化、重組。以書面的形式將優化后的流程進行詳細的描述形成業務藍圖初稿，再召集業務模塊人員進行確認修改并經管理層評審，最終確定了包含財務和業務的16類672頁完整的業務藍圖。

3.基礎數據收集整理：基礎數據是整個系統平穩運行的基礎，怎樣重視都不為過。同時要盡量全的收集基礎數據，以減少業務人員重復錄入的工作量。基礎數據收集是整個工作的難點，明確基礎數據所涉及到的部門和業務范圍，責任明確到人。同時各業務模塊提報的基礎數據存在大量的垃圾數據和重復數據，項目組根據系統及業務流程具體情況對提交上來的基礎數據進行二次篩選與處理，再將處理過的數據與業務部門進行核對并確定最終要導入到系統內的數據。

4.項目試點：選擇合適的試點單位，根據各單位的信息化程度、人員接受能力、員工配合度等方面的因素來選擇。在培訓過程中盡量淡化雙系統使用對工作量的增加，向操作人員灌輸系統操作的方便性、報表整理的便捷性和對業務的促進作用。以減少一線操作人員對系統使用的抵觸;對在上線使用過程中發現的問題快速反應，盡快解決避免增加一線操作人員在等待過程中的煩躁心理;對實施過程中發現的不當流程第一時間進行調整，增加一線操作人員對系統的好感度。總之一切都要為了一線操作人員工作的合理性、便捷性、準確性。

（二）項目完成情況

經過一年多的實施，達成信息化規劃一期的任務目標：

1.完成硬件設施安裝及軟件環境搭建工作。硬件方面：通過招標形式，完成機房裝修整改完畢，線路全部達標清晰、機柜安裝到位;ERP信息化建設所需服務器、網絡設備到位，完成了安裝上架和硬件調試工作;軟件方面：完成了服務器軟件環境、相關網絡信息、安全規則、數據庫相關安裝、測試、設定;完成了ERP系統服務端安裝、數據庫初始化工作。

2.為實現系統業務財務一體化移動辦公需求，統一將移動辦公平臺從“紛享銷客”切換到“云之家”。2018年2月1日起，“云之家”移動辦公流程開發工作。根據集團實際情況，對“云之家”各項審批流程進行開發設計，截至目前已建立9大類80余種不同類型的審批流程，減少人為干預，極大提高了工作效率。

3.在基礎財務方面，2018年2月起陸續將30余家分子公司財務總賬全部進入系統;結束了二級、三級科目乃至會計報表使用口徑不統一、不規范造成的會計信息不可比情況，上線后均被分配使用集團統一規范后的會計科目及會計報表體系，旗下不同單位同一期間核算信息可比、同一單位不同期間核算信息可比，滿足了會計信息的可比性要求，同時科目、報表的更改異動權限收歸集團，任何新興業務由集團確定后統一下發新的會計科目，提高了集團財務管控的穿透力度;集團查詢和集團管控功能，使用頂級賬號可直接查詢集團旗下所有單位的各類會計核算信息，極大程度上提高了工作效率;并藉此結合《新岳海會計核算規范（試行）》做到有章可循、有據可依，實現形式和實質上的統一，進一步規范基礎會計核算事項，使新岳海集團旗下各公司結合成一個更加制度化、標準化的有機整體。費用預算方面，所有分子公司獨立進行預算編制、全員報銷費用并實現預算控制，費用報銷及預算審批實現移動化;合并報表方面，對各分子公司報表集中接收、自動生成抵消分錄、自動生成工作底稿、自動生成合并報表，實現穿透聯查。

4.在4S業務方面，由于實現的全業務模塊全面管控，涉及面廣、實施難度大。根據信息化實施的一般原則，選取上汽別克金岳強世行店、東風日產金岳嘉福店、東風啟辰金岳新啟辰店作為試點門店進行4S業務模塊全面實施。后續根據物理位置和實施難易程度共劃分3個階段截止到11月份完成所有12獨立核算門店的實施。實現整車庫存隨時獲取，整車銷售環節全面管控、整車明細賬與財務總賬自動對賬;精品銷售與整車銷售關聯生成銷售出庫單、前臺收款單，維修工單生成配件出庫單關聯生成結算單，結算單關聯生成收款單;精品、配件庫存與財務總賬自動對賬。財務業務一體化方面，五大類別業務（收款、費用、采購、收入、成本）順利實現業財一體化：由前端單據一鍵生成憑證，釋放財務人員工作效能的同時，因為生成的會計科目均于后臺配置，故增加了集團管控力度，會計核算體現出更加統一化和規范化。整車出入庫業務生成憑證，配件精品出入庫業務生成憑證，前臺收款單生成憑證，整車、維修等銷售發票（應收單）生成憑證，費用報銷、折舊維護生成憑證等。

5.完成S-HR人力資源模塊，組織管理和員工管理完成上線。將集團組織架構、職位體系、落實到系統平臺;同時將人員的基礎信息、員工類型、勞動合同，以及員工入職、轉正、調動、職位升降、離職等業務均可實現系統管控。

三、項目實施總結

（一）信息化建設是“一把手工程”。集團領導對系統項目強力支持，無論是項目選型階段還是在項目實施階段，集團領導多次組織針對項目的說明會、評審會、啟動大會、階段性總結會，對項目的實施全力支持;親自協調人力、物力資源支援項目實施，與各門店負責人簽署《ERP項目實施保證書》來保證項目的順利實施。集團領導的支持是項目得以順利實施的首要條件。

（二）全模塊實施。為保證業務的連貫性、數據的一致性，在本期實施規劃中我們規劃市場管理、銷售管理、水平事業管理、增值業務、售后維修管理、會員管理、客服管理、二手車管理、精品配件管理等全業務模塊，到收款、費用、采購、收入、成本業財一體化實施一期完成。這在金蝶產品的實施歷史上是絕無僅有的，我們把其他經銷商集團通常需要2-3期，時間跨度需要2-5年的實施過程在一期1年的時間內實施完畢，對此一開始金蝶方的項目經理是非常擔心的，擔心項目規劃的過于龐大容易導致實施失敗。

為保證全模塊的順利實施，我們制定了詳細的實施計劃，細致到在月初就把每天上下午的工作都有詳細的規劃;在具體的實施中對每一項工作又有足夠耐心，上一項工作沒有完全理解并順利結束就絕不盲目開展下一項工作，避免貪多嚼不爛。比如，在保證已實施門店必須至少順利結完兩期賬才進行下一階段新增門店的實施，保證在出現問題時有足夠的人力和精力去應對。

（三）實施方法不斷改進。在試點門店的實施中我們嚴格按照系統實施方法論的要求在月底最后一天完成基礎數據、庫存的初始化。要求門店在中午就停止出入庫操作進行庫存盤點，下午下班前提供庫存初始化數據，然后項目組開始數據庫的初始化工作，往往都會到凌晨2、3點才能完成。次日一早系統正式開始使用，全員都要下店指導幾乎沒有休息，從項目組到門店都非常緊張;而且此時往往還沒有結賬，如果有調賬還要花費大量精力去處理錯誤數據。

在后續的項目推廣實施階段，我們針對試點階段出現的問題，改為在月初結賬后給門店1天的時間進行庫存盤點提供初始化數據，當天完成庫存初始化。也就是將月底最后一晚完成的庫存初始化挪到結賬日當天完成（一般在每月的3號左右），再將1號到當日的數據補錄進系統，保證數據的準確性同時還能保證操作人員有足夠的單據練習系統操作。

（四）強化項目管理。在項目組內部管理上，前期由于對EAS系統了解不是太多，完全依賴乙方顧問團隊對整個項目的管控。在正式實施過程中盡可能的發揮乙方顧問的知識傳遞能力，要求顧問對所有模塊及系統管理均進行多頻次多形式的培訓，操作視頻、文字版系統使用說明、內部模擬講課等全方位的學習手段讓項目組每個人熟練掌握系統，不斷提升自身能力，逐漸擺脫對顧問的依賴。在乙方項目經理中途離職這樣一個可能會決定項目成敗的情況出現的時候，我們前期的培訓起到了關鍵作用，我們自己項目組人員能力的提升幫助我們很好的度過了對方項目經理更換可能會帶來的影響，使項目按照既定規劃順利進行。

對待終端操作用戶實行寬嚴并濟的管理方式，制定了《新岳海集團信息化管理制度》。在具體的獎懲上，按照領導要求對試點上線門店中表現比較突出項目組成員和門店操作用戶進行現金獎勵，樹立標桿提高員工積極性。同時對于系統錄入錯誤的人員合理掌握處罰尺度，對主觀原因造成的錯誤堅決處罰，對無心之失以批評教育、耐心指導為主。避免出現因系統上線導致初期工作量突增造成的一線操作人員大量流失的系統實施慣例。沒有因系統實施產生對實際業務的影響。