大型能源央企集團財務共享優化和財務轉型探析

韓宇

【摘要】? 財務共享服務中心能夠增強財務管理的集中化、規范化，在集中管理基礎上，為財務管理由核算業務向決策支持轉型。大型能源央企集團普遍存在礦區分散、電廠分布廣的現象，原先的集團化財務管理模式下，各個企業財務管理內容重復、工作冗余，面對能源行業供給側結構改革對企業發展的客觀要求，應探索建立適合能源企業特點的財務共享中心，并在財務共享基礎上加強企業管理會計信息化體系建設，實現財務業務一體化，實現內部審計轉型升級，從而以財務共享為基礎，實現財務管理價值增值，提升企業價值。文章根據能源企業特點，探索適合能源企業運行的財務共享服務中心，并圍繞財務共享，實現集團財務管理優化和共享成員企業的財務管理轉型，希望能充分發揮大數據時代財務共享對能源企業價值的全面提升作用。

【關鍵詞】? ?財務共享;財務轉型;RPA;事件驅動

【中圖分類號】? F232? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）08-0046-03

FSSC（Financial Shared Service Center）即財務共享服務中心，能夠增強財務管理的集中化、規范化，在集中管理基礎上，促進財務管理由核算業務向決策支持轉型。財務共享服務中心的構建有利于能源央企集團降低運營成本，提高財務管理水平和效率，但并非通用的財務共享經驗能完全適用，應根據能源企業特點，探索適合能源企業運行的財務共享服務中心，并圍繞財務共享，實現集團財務管理優化和共享成員企業的財務管理轉型，充分發揮大數據時代財務共享對能源企業價值的全面提升作用。

一、構建符合大型能源央企集團特點的財務共享模式

（一）對財務共享服務中心進行正確定位

財務共享服務中心應定位為集團總部直屬，可以統一協調涉及各個子分公司的財務共享事項。按照煤炭業務、電力業務、運輸業務、煤化工業務、新能源板塊及其他業務進行劃分和歸集，將各個子分公司歸并入相應業務板塊。建立財務共享中心后，按照集團統一的原則處理財務報銷、會計核算、報表出具等會計事項，各子分公司只需安排專人進行數據錄入、單據處理等配合事項，同時從會計基礎事項中脫離出來，更加注重財務增值管理。決策人員可以更加方便地獲取共享中心出具的財務數據進行決策，提高決策的可靠性和效率性。

（二）財務共享服務中心系統框架

考慮到大型能源企業集團主要業務處理和現有的業務區域情況，應將共享服務器建立在集團內部，財務共享服務中心的運行網絡與外網分離。財務共享中心的功能層面分為六個主要應用系統，包括費用報銷系統、會計基礎核算系統、預算管理系統、成本管理系統、稅務管理系統和決策支持系統。

1.費用報銷系統和會計基礎核算系統作為最基礎的系統，是用統一的會計政策對集團內子分公司的報銷和會計核算進行統一管理，其中會計基礎核算系統又包括資產管理、收支管理、資金管理以及報表管理四個子系統。

2.預算管理系統。預算管理系統分為四個子系統，包括預算編制子系統、預算調整子系統和預算執行子系統和預算分析子系統。其中，預算編制子系統和預算調整子系統用來進行預算編制、抵消、合并、調整。預算執行子系統可以從費用報銷系統和會計基礎核算系統中直接抽取實際發生的數據，并將實際發生數與預算編制子系統和預算調整子系統的預算數進行對比，計算偏差，如果偏差較大，則進行相關的預警和提醒。預算分析子系統實時地將預算實際發生數、預算數、上年數等信息進行實時分析，并生成實時分析報告或者報表，供預算決策支持系統調用。

3.成本績效系統。成本績效系統分為成本管理系統和績效管理系統。其中，成本管理系統集中管理各個公司、部門、中心等發生的成本情況，并與各單位為完成業務目標而應耗用的標準成本進行對比分析。因能源企業成本構成中，固定成本投入占比較大，各種設備購價較高，生產運營中折舊和耗損較大，而在以往各單位單獨核算情況下，由于不同核算方式、會計估計等的不同，會有相應的差異，不便于統一的成本節約和考核。財務共享中心通過建立成本管理系統，統一進行各單位成本的管理、標準成本的對比分析，將更有利于統一的成本考核，加強成本有效利用和節約。成本績效系統根據成本管理系統提供的數據，對接各單位預算管理系統，一方面考評各單位實際發生的成本與應發生的標準成本的對比，另一方面，與預算管理系統數據對比分析，衡量成本耗用與取得的收益，進行成本績效分析考核。

4.稅務管理系統。能源企業下屬單位業務種類較多，相應的稅種較為繁雜、計稅規則不一，原先各個企業自行核算時，不利于合理地進行納稅籌劃和節約稅款，對接稅務部門進行納稅管理工作不夠方便。建立統一的稅務管理系統，對集團所屬企業的業務、稅收種類、規則、稅收優惠政策等進行專門化研究、統籌管理，統一進行發票開具、真偽鑒別發票認證等工作，一方面，將有利于利用全集團的稅務數據進行稅務研究和稅務籌劃，提高稅務管理效率和專業化的同時獲得稅款的節約;另一方面，對接稅務管理部門進行各項稅務管理工作、提供相關資料等方面也更加方便和統一。

5.決策支持系統。隨著國家供給側改革和能源行業轉型升級，能源企業為了加快企業轉型升級，各種整合、兼并等業務增多，在對傳統能源行業進行改革的基礎上，更多地引進管理升級、投資管理、融資管理等引導企業轉型升級的行為，如何促進這些改革行為更高效、更適合企業，管理層的決策方向至關重要，而決策需要完整的、及時的數據作為支撐，而決策支持系統通過整合財務共享中心的各個系統，增加各項高級應用，通過實時獲取各項財務數據，進行數據信息的整合分析工作，為管理層進行決策提供有用的數據支持。

二、財務共享模式下，集團財務管理提升路徑探析

（一）基于財務共享模式，搭建管理會計體系，加強管理會計信息化

大型能源企業應以財務共享模式為基礎，構建集團管理會計體系，以管理會計信息化為手段，加強業財聯合，一方面，全面促進企業財務與業務、財務業務與信息系統、財務數據與管理會計信息的結合與有效共享利用，為企業管理各方面的轉型升級提供有力的框架性支撐;另一方面，將財務工作分解到企業各個業務模塊，通過管理會計工具，將財務基礎數據、業務數據和信息加工成管理會計信息，為有效的管理提供數據支持[1]。

大型能源企業的管理會計體系，應全面整合銷售管理、成本管理、預算管理、績效管理、投資管理、融資管理等各個方面，采用云端的方式，構建企業的管理會計數據中心。通過云計算等信息技術，自動從共享信息系統中采集數據，按照統一的方式進行篩選、分析，將分析數據輸出到共享數據模塊，方便各終端使用者實現數據采集和共享。

可以嘗試引入XBRL可擴展商業報告語言，進行系統集成與優化，基于數據庫，建立實時性數據庫系統。該系統中進行橫向和縱向的協調性，橫向為將財務共享系統與人力資源系統、銷售關系系統等企業管理信息系統結合，縱向為財務共享系統中六大系統的實時性數據共享與協同，通過橫向和縱向的協調，實現數據的實時共享，為集團所屬各個企業提供多層次、全面化的數據和分析結果。

（二）以財務業務一體化為中心，建立“事件驅動”流程

財務共享信息系統橫向與人力資源系統、合同管理系統、銷售關系系統等協同后，將各個系統中經營業務類型按照統一的標準，劃分為多個種類的“驅動事件”，當“驅動事件”發生后，按照事件驅動發起業務處理流程和進行相關核算記錄，財務共享中心收到“驅動事件”后，通過系統的橫向協同，實時性調用數據庫中的事件信息，對業務進行統一的處理。將“事件驅動”嵌入流程系統，充分利用財務業務一體化提高企業管理效率，有利于企業管理的轉型升級。

（三）基于RPA進行共享管理流程優化

RPA即機器人流程自動化可以處理重復性的任務，設定好統一的規則后，可以按照規則自動化模擬手工操作，智能自動化地執行設定好的多項事務流程。

將財務共享系統中重復性的、手工操作的費用報銷、會計核算和稅務管理等基礎性工作分離出來，利用RPA機器人流程自動化代替人工進行操作。RPA技術可以跨越多個系統進行工作，因此更加方便地利用財務共享信息系統的橫向協同獲取實時信息，進行代替人工操作，并將操作結果實時上傳到上述系統進行數據共享。

（四）基于共享模式實現內部審計轉型升級

內部審計的有效性對于實現企業轉型升級起到至關重要的作用[2]，建立了財務共享信息系統，并實現與企業管理其他系統橫向結合后，為內部審計工作的開展和效果的發揮提供了有力的系統支持。要做到利用共享模式做好內部審計轉型升級，可以從以下兩點入手：一方面，在財務共享信息系統建設期，內部審計充分參與系統流程構建，在流程構建初始，鋪設審計風險防控點，根據審計取證薄弱點提前進行流程前期設置，做好后期取證通道，為事前防范風險的同時，提高后期審計取證效率。另一方面，構建審計管理信息系統，利用各項數據分析技術，利用財務共享信息系統與其他企業管理系統的橫向協同和財務共享系統中六個子系統的縱向協同，進行充分的數據挖掘，將審計所需材料進行分類歸集，存儲在審計信息系統，實時性、高效率地進行審計信息取證，同時利用存儲的信息進行多層次、多角度的對比分析，充分展現企業管理現狀，并進行更加有效的風險防范和風險預警[3]。

（五）加強內部控制

建立了集團財務共享信息系統后，集團的內部單位在參與到財務共享過程中，順其自然地使用一套統一的內部控制體系，這時，這套統一的內部控制體系就顯得極其重要。因為原來單個企業單獨控制時，其內部控制體系的漏洞或者薄弱環節，僅僅導致本企業的風險，而集團統一的內部控制體系如果存在薄弱點或者漏洞，則產生的風險將在全集團內發生，變成系統風險，因此做好與財務共享信息系統配套的集團內部控制體系至關重要。

集團應在財務共享信息系統的構建階段、實施階段、運行階段，做好內部控制系統的嵌入。在財務共享信息系統的構建階段，正確劃分戰略財務、共享財務、企業財務，并做好內部控制的頂層設計。在財務共享信息系統的實施階段，按照財務業務一體化協同為線索，清晰地界定各項流程和業務的運行規則和運行標準，明確各方的工作職責。財務共享信息系統的運行階段，根據各項業務的運行情況，進行實時調整，完善內部控制體系。

三、財務共享模式下，子分公司財務管理轉型思路

（一）做好企業財務工作者的角色轉變

實施財務共享中心后，全集團財務人員按照角色不同，分為三類，包括戰略財務人員、業務財務人員和共享財務人員。戰略財務人員應擁有較為全面的財務管理知識，深入掌握集團的戰略發展目標，具備較高的財務管理能力，能夠根據集團戰略目標制定合理正確的財務工作目標，并能夠充分地應用財務共享信息系統的共享數據為企業決策者提供有效支持。業務財務人員除了具備專業的財務專業能力外，需要對本企業的業務有較為全面的了解，具備較好的溝通能力，通過財務部門與業務部門的交流，不斷地調整業務財務協調的流程，做好業務財務協調的基礎上，實現企業財務管理總體管控。共享財務人員應具備扎實的基礎財務知識，全面掌握財務共享處理流程，快速進行標準化處理的同時，及時對數據共享系統提供處理結果。實施財務共享中心后，企業財務人員中一部分為戰略財務人員，一部分為業務財務人員，財務人員應及時調整自己的角色定位，積極進行工作職能轉變。

（二）以價值管理為中心，充分開展全面預算管理

按照財務共享信息系統的構建框架，企業財務應重點做好財務預算和業務預算的協同整合，按照價值管理和提高效益的目標，加強績效管理，優化預算流程;加強業財聯動，完善預算項目、細化預算管控顆粒，充分開展全面預算管理。同時，在預算執行中，從業務和財務聯合入手，對業務的全流程、全方面進行落實和監督。

（三）加強現金流管理

企業財務管理的費用報銷和會計核算等基礎工作轉移到共享中心后，企業財務人員并不是可以徹底不管資金流向了，反而應加強資金流向的管理。做好資金運行的平衡，合理安排現金流的流入和流出，做好主動的管控，加強經營現金流和資金預算管理匹配度考核，從整體管理的角度，促進企業現金流的科學統籌管理，提高現金流的利用效益。

（四）加強項目管理

企業的重點項目涉及企業大量的資金流動，對企業的長期損益和價值具有重要的影響，但現有的企業財務多數僅僅負責項目的財務核算、成本管控，并未參與企業項目的全過程管理。建立財務共享信息系統后，企業財務應轉變以往的工作現狀，充分利用財務共享系統中的數據共享優勢，加強項目的事前指導、事中參與和事后評價管理，全過程、全方位地參與到企業的建設項目、投資項目中去，促進項目管理預期經濟效益和資金利用效果的提高。

（五）加強資產管理

實施財務共享信息系統后，企業財務應充分利用財務共享信息系統中資產共享數據，以企業整體價值管理目標為主導，做好整體資產運營管理工作，做好存量資產的盤活工作，提高增量資產的投資回報，優化資產分類管理，促進資產創效水平的提高。

（六）以業財融合為基點，充分發揮財務對業務的引領作用

集團財務共享中心建立以后，子分公司的財務轉型為業務財務，應充分發揮業務財務的聯系業務、引領業務的重要作用。認真分析當前公司經營的重點和改革發展點，找出業財融合切入點，在各類業務環節嵌入財務管理的預算、核算、分析、決策支持功能，加強財務分析向業務顆粒延伸，加強成本管理向業務維度擴展，在業財融合的基礎上，充分發揮財務對業務的引領作用。

（七）加強全面風險管理

子分公司的財務轉型為業務財務后，應更加注重以業務管理為基礎的企業風險管理。全面梳理各項業務流程，結合內控管理風險點，將財務管理各個環節嵌入到業務管理流程中，在業務風險發生時做到有效的事前防范，并加強過程分析，根據業務過程中發生風險的可能性提前進行預警，做到提前化解。J

【主要參考文獻】

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[5] 王倩.“互聯網+”浪潮下會計人員職業成長的趨勢——由中興通訊實施財務共享服務引發的思考[J].商業會計，2015，（20）.

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