央企集團構建財務共享服務中心的路徑研究

李玥

【摘要】? 隨著經濟全球化的日益發展，在國家推行供給側改革和混合所有制改革背景下，央企為實現規模效益，不斷加快其結構調整步伐，逐步轉向集團化發展，這給央企集團的財務管理提出了全新的要求。隨著信息技術的應用和科學管理理論的發展，作為財務管控工具的財務共享服務中心應運而生。文章基于這一背景，詳細論證了建立財務共享中心的優勢和難點，最后從五個層面提出了優化路徑，為央企財務共享中心的建立提供建議和參考。

【關鍵詞】? ?央企集團;財務共享服務中心;路徑

【中圖分類號】? F232? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）08-0049-03

基于集團財務管控的維度，財務共享服務中心是提升集團整體財務管理水平的一種作業管理模式。其作為一種新的財務管理模式，將之前分散在企業集團業務部門中具有大量重復性質的財務核算內容剝離出來，依托信息技術，通過整合將其規范化和流程化，以達到降低成本、提升效率、加強管控、創造價值的目的。

一、央企集團構建財務共享中心的必要性

（一）財務管控的需要

首先，傳統的管理模式無法滿足集團化的財務管控需求。央企集團化后，各個分公司仍然運用不同的管理模式，使得央企的管理非常困難，經濟效益低下。其次，央企集團業務繁雜多樣，財務管理工作比較復雜，因此對管理的要求更高。再次，財務共享中心有利于自上而下地落實工作。財務工作是央企集團及其下屬子公司的核心工作，只有將財務工作從央企集團的頂層設計落實到集團及子公司的各個環節中，才能夠實現央企集團價值最大化。最后，財務共享服務的建立為增強集團管控力提供了一個絕佳的平臺和工具。財務共享數據庫包含了所有分子公司的財務信息，為管理者制定決策提供強大的信息支持。

財務共享中心同時也是實現財務會計向管理會計轉型的重要工具。央企通過建立財務共享中心，實現業務處理的自動化和業務財務的一體化，大量的財務人員從低附加值的財務勞動中轉移出來，把更多的精力放在業務性和戰略性財務上，使企業的財務管理真正從財務會計向管理會計轉變，從記錄價值向創造價值轉變，為企業的戰略決策提供更有價值的信息基礎。

（二）規模效益的需要

在大數據時代的背景下，企業之間的競爭越來越激烈，對管理的要求也越來越高，互聯網+財務模式已經成為行業發展的必然趨勢。2014年財政部發布的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會[2014]27號）“鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心”。財務共享服務的出現，一方面是信息技術的發展為共享中心提供了技術基礎;另一方面是科學管理的發展把管理會計上升到戰略層面。因此，由信息技術推動的財務管理模式的創新是財務共享的本質。從這個角度來說，信息技術是建立財務共享實現規模效應的中堅力量。

央企集團形成的本質是追求規模效益。但集團擴張后，央企集團涉及到的行業將會更加分散，實現規模效應需要集團強有力的整合，財務共享服務中心就是集團在財務上進行整合的重要工具。財務共享服務中心能夠統計央企集團的各項財務、業務等經濟活動數據，在此基礎上形成獨特的共享數據庫。通過利用數據庫尋找到央企集團的規模效益增長點，可以適當將財務資源向新的規模效益增長點傾斜，從而進一步提升規模效益。同時，財務共享服務中心的構建可以幫助企業完善財務人員培養體系，實施財務人員統一調配機制，通過分工實現財務在戰略層面、業務層面和共享層面的合作，提高企業運營效率，實現規模效應。

（三）高效工作的需要

通常，央企集團的財務管理模式比較分散，其管理控制、決策支持和賬務處理等職能或多或少地存在交叉和重疊的現象。一方面機構層級多，比較冗余，另一方面不同公司和部門之間還會存在規則和制度的差異，導致企業內部交流困難，效率低下。而且傳統的財務管理下財務人員大多從事基礎財務工作，很少專注于為公司戰略管理提供決策的服務，因此財務管理無法真正為企業價值創造發揮作用。央企在不斷擴張的過程中，規模越來越大且地理位置也越來越分散，對資金掌控和調度效率的要求也越來越高。構建財務共享服務中心一方面打破了原有的財務和業務模式，實現了財務和業務的流程再造，運用統一的制度和標準，重新對各個分公司的數據資源和業務流程進行再造和整合，使央企集團在掌握所有分公司數據的基礎上進行資源配置和資金調度，優化了資源利用的效率，提高了管理和決策水平。另一方面使得組織結構更加扁平化，打破了原有的階層管理障礙，實現了對各下屬單位財務進行有效監控和央企集團財務的統一管理。同時對組織流程的項目管理完善了許多管理方面的細節問題，減少了細節方面的差錯和遺漏，大大提升集團企業的工作效率。

（四）風險防控的需要

央企集團擴張后將會面臨更多的風險，其中最關鍵的就是財務風險。一方面是由于央企集團涉及多行業，不同行業之間的會計核算方式不一樣，標準不統一;業務流程比較長，導致財務核算周期也長，數據時效性不高。另一方面，央企集團根據子公司遞交的數據進行匯總判斷，無法完全保障數據的真實性。央企集團在對分公司數據進一步加工匯總的過程中或多或少會摻雜著人為的主觀判斷，難免與真實情況產生偏差，而且無法避免某些管理人員熟知企業內部管理漏洞進行舞弊等道德風險的存在。因此，如何將財務風險特點進行總結，形成央企集團通用的財務風險防范體系則顯得尤為重要。財務共享中心通過運用信息化技術實現業財融合，并對數據進行自動控制和診斷，使財務信息更加公正透明，有效地解決了分散經營下業務流程多、資金管理困難和風險防范的問題，真正促進了內部控制落地，有效保障了風險控制的實施。

（五）價值提升的需要

通過構建財務共享中心，可以實現財務管理向價值創造的轉型。一方面，價值提升體現在財務人員的轉型，構建財務共享服務中心可以精簡財務人員，促使財務人員能夠抽出充足的時間去從事高附加值的財務決策工作;另一方面，價值提升體現在工作方式的轉變，財務共享的建立實現了信息共享，央企集團可通過數據分析對自身財務狀況進行宏觀把控，使得決策和實施有的放矢，促進核心業務的發展，提升整個央企集團的價值。

（六）再次擴張的需要

財務共享服務中心的構建有助于央企集團的長遠發展。一方面，央企集團可以將收購或兼并的企業的財務系統直接納入到央企集團的共享中心系統，在很短的時間內可以依托數據對被并購企業進行管理;另一方面，財務共享中心可以實現對財務數據的實時監管，減少甚至避免央企在擴張時因管理漏洞導致的差錯和損失，為央企擴張和集團化的順利進行提供了良好的條件。

二、央企集團構建財務共享服務中心的難點

（一）集團規模效益與新增構建成本的沖突

集團規模效益主要是指央企集團通過重組合并等方式形成規模化集團后為央企集團帶來新的利潤源。通過財務共享中心，各個分公司的數據都被收集匯總到共享平臺，為實現規模效應創造了條件。但是構建財務共享中心是一個長期的工程，不僅涉及到信息系統的重建，還涉及到流程再造和業財融合，所以短期會產生大量的成本。且從財務共享服務中心的服務對象來看，其涉及范圍之廣、牽扯之深，直接會對整個企業集團的財務資金造成一定的負擔。此外，信息平臺的更新和維護也會為企業帶來額外的經濟負擔。因此如何平衡長期規模效應和短期新建成本的沖突是建立財務共享中心時應當考慮的問題。

（二）長期戰略發展與短期效率降低的沖突

在構建財務共享中心初期，由于會涉及到央企集團的財務運轉，財務共享服務中心并不能為央企集團的發展帶來實際性的利益，甚至會帶來一定的損失，直接表現為央企集團效率下降。例如，由于財務運轉產生的問題將會對人員管理、總部或是各子公司的選址、各單位之間的溝通等帶來不利，從而直接對央企集團的短期效率造成影響。但對于一個公司長期的運營來說，財務共享服務中心從根本上提高企業的運營效率和管理水平。對此，央企集團必須從客觀的角度看待該沖突，從長遠出發，顧全大局，不局限于當前的短期利益，并做好協調工作，以保證長期戰略的實施。

（三）集中管控要求與財務管理模式的沖突

財務共享中心重點在于加強對央企集團的財務管控以及對下屬子公司財務狀況的統一監管。盡管集團企業不同業務板塊在一定程度上存在相關性，但畢竟各板塊獨立運營，這必定會涉及到各子公司的利益，影響其原有的財務管理模式，從而產生央企集團與下屬子公司間的沖突。面對該沖突，央企集團要做好協調溝通工作，積極與下屬子公司溝通，明確建立財務共享服務中心對于企業發展的戰略意義，對利益受損的部門或人員給予一定補貼和撫恤，保證財務共享中心順利地建立。

（四）原模式沖擊與相關者利益的沖突

在財務共享中心的構建過程中，會產生與其原有管理模式不相適應的地方，進而會觸及多方利益相關者的利益。例如，涉及到財務共享的選址問題，必然會因為利益問題導致股東持不同意見;在構建財務共享服務中心之后，針對被解放出來“閑置”財務人員的安置問題，也存在利益沖突，基礎財務工作的自動化必然使這些“多余”的員工會面臨調走甚至失業的風險，如何協調和安置這些人員是構建財務共享中心應當嚴肅考慮的問題。

（五）現實化基礎與統一化要求的沖突

央企集團如果要構建完整的財務共享服務中心，必須在一個信息平臺下對所有子公司實施統一的管理標準，實現各個公司業務財務一體化并把數據實時上傳到央企集團的財務共享中心。但由于央企集團規模比較大，無論是業務流程、標準抑或是信息統計，要想進行統一都有較大的難度，同時，統一化意味著對各子公司的企業文化帶來沖擊，從而影響該企業的發展，同樣也會為央企集團帶來不必要的損失。

三、央企構建財務共享中心的優化路徑

（一）組織層面

第一，取得管理層支持。財務共享中心的構建是一個長期的工程，需要投入很多的人力和財力，因此管理層的支持尤其重要，項目管理者必須向管理層明晰財務共享中心對于企業發展的戰略意義，引起管理層的高度重視，并在管理層的推動下進行實施。在構建初期，可通過成立財務共享服務中心調研組以達到加強與上級單位、各下屬子公司以及少數股東溝通的效果，并制定規劃和實施方案，幫助管理層理解項目相關事項，保證財務共享中心的建設順利進行。

第二，明確戰略地位。財務共享服務中心作為企業戰略級決策，必須擁有絕對的獨立自主權，不能受到其他不必要的干擾。由于其涵蓋了整個央企集團的財務資源，若出現掣肘，構建效率和效果將大打折扣。

第三，優化業務流程。財務共享中心的實質就是流程再造，實現業財融合。在構建財務共享服務中心之前，央企集團應積極構建標準化的業務流程，減少溝通成本，同時在進行業務整合的基礎上進行機構整合，把原有的部門劃分成共享服務中心部門、財務管理部門和派駐會計人員，分別明確其業務定位、管理定位和監管定位。集團內部人員按照統一標準和所在部門分工協作，將財務共享的流程再造落到實處，在企業落地生根。

第四，統一信息平臺。統一的信息平臺對財務共享服務中心的建設至關重要，對于已有的業務系統，直接通過數據接口對接到共享服務中心的信息平臺，對于暫時沒有的業務系統，通過業務人員手工錄入到共享平臺，實現一個平臺一個系統和一體化處理，保證數據在信息平臺的順利運轉和傳遞。一方面確保最終的財務數據已集中到統一的信息平臺;另一方面加強信息平臺不斷升級和再次開發。

（二）技術層面

央企集團財務共享服務中心模式的最好選擇是信息系統、區域和板塊模式的兼顧。

其一，由于央企集團旗下板塊較多，雖然存在一定的相關性，但難免存在不同程度的差異。針對這些差異，建議選擇不同的信息系統，以適應不同的核算要求。在央企集團總部，依托財務共享中心，主要負責數據的整合分析和管理，各子公司負責稅務和影像上傳及憑證合法合規性的審核。總公司和分公司分工協作，共同保證共享中心的正常運營。

其二，央企集團在模式上選擇多區域模式能夠幫助總部加強對區域的財務監控。在集團擴張下，其旗下企業遍布全國，多區域模式則是財務共享服務中心進行財務監管的重要模式。

其三，央企集團均存在不同的業務板塊，且每個板塊中業務相關性強的公司數量較多，適用于打造板塊化的共享服務。由此，既能實現板塊的獨立核算和進一步的預算、分析，又能通過統一平臺進行信息集成，而不影響整個集團財務共享服務的實現。

（三）業務層面

在央企集團初步構建財務共享服務中心后，需要對公司的財務業務進行分類，并按照復雜程度先后納入財務共享服務中心。

首先，標準、簡單化業務優先納入。通過發揮出財務共享服務中心的構建優勢，為構建的深入開展打下堅實基礎。

其次，再將特殊、復雜業務優化標準化后納入。在業務標準化的基礎上，財務共享服務中心能夠充分運用其打下的基礎，將同質的數據統一到系統中進行運用。需要注意的是，針對特殊、復雜化的業務，優化標準時需要小心處理，不要輕易改變本質內容。

最后，保留特殊業務。對于央企集團的特殊業務，需將其獨立于財務共享服務中心之外。盡管此舉會使得財務共享服務中心無法發揮最大效用，但由于此類業務可能會涉及國家機密，其任何信息數據均不能對外公開。

（四）操作層面

首先，事前溝通并展開可行性分析。在與子公司溝通時，需直接對其規章制度進行明確規定，以避免職權濫用干擾到央企集團的戰略決策;需明確按照統一標準自行建設并作為子系統無縫接入集團系統的要求;在與少數股東溝通時，需從戰略角度闡明利害關系并取得其理解與支持;在與員工及相關技術人員溝通時，需就構建財務共享服務中心可行性展開分析，并提出對策建議。

其次，事中分步驟、分板塊納入。通過可行性分析后，需將具體構建方案進行落實。第一，依靠專業人員制定出適合央企集團財務共享服務中心的構建方案;第二，依照該方案選擇相應的技術人員以及相關設備;第三，直接構建系統，為各子公司提供技術支持，完善財務共享服務中心。

最后，事后績效管理和持續優化。任何管理系統應用后都要對其績效進行跟蹤評價。在應用財務共享服務中心后，央企集團應加強事后績效管理，通過專員外派的形式展開實時追蹤分析，并針對績效開展定期總結。同時，應當對信息系統進行持續優化，從而使財務共享服務中心能更好地發揮出其服務于集團公司的作用。

（五）保障層面

首先，使財務共享中心的建設成本與長期考核模式區分開來。財務共享服務中心構建完成后，針對規模效益擴張與新增構建成本的矛盾，應將共享產生的短期成本單獨看待，不納入考核或納入遠期考核，進而滿足央企集團的利益需求。

其次，建立財務人員安置方案和培訓、晉升通道。構建財務共享服務中心后，賬務處理的自動化取代部分基礎財務人員。針對此類財務人員，必須加強對其現代財務管理知識的培訓，建立財務人員安置方案和培訓、晉升通道。

最后，盡快提升財務共享數據價值。在以大數據、云計算等先進信息技術方式的支持下，財務共享服務平臺能幫助央企集團深層次挖掘數據，進而充分提升其財務共享數據的價值。J

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