如何實現企業精益化單元成本管理

孔進

摘要：隨著經濟的發展，社會的進步，化學品制造市場競爭越來越激烈。為提升企業核心競爭力，化學品制造企業必須實行成本領先戰略，為此必須實現精益化單元成本管理以管控成本費用，提升效益。成本管理是多因素決定的，因此需依據自身特點采取相應措施。在本文中筆者將根據自己的體驗闡述企業實現精益化單元成本管理的必要性及可行性，以促進企業實現成本領先，保證企業穩步發展。

關鍵詞：企業;精益化單元成本管理;改革;必要性

一、引言

在當前國家安全環保管控日趨嚴格的大環境下，化學品制造企業只有借助產業鏈和資金優勢，做大做強才能在市場競爭中立足，同時由于化學品制造企業產品噸位大的規模化生產特點，更需要增強規模優勢。為此，企業應在已形成穩定客戶群優勢的基礎上，更進一步降本增效，打造成本領先戰略以應對競爭對手的規模及盈利能力的威脅，在生產經營風險持續增加的情況下，實施成本精益化管理，形成長期穩定供貨優勢，實現可持續發展。

二、成本控制是企業實現可持續發展的戰略基石

化學品制造市場實現成本領先戰略就必須進行有效的成本控制，筆者所在一家化工制造企業，生產傳統化學品，經營成本包含采購成本、庫存成本、生產成本、銷售成本及人力成本等，各種成本在運行的過程中占據著企業90%的運營成本，為此，成本領先戰略就必須依賴于找出經營管理中的成本控制關鍵點并有效降低成本的每一個環節。

三、實行單元成本管控系統的必要性及重要性

化學品制造企業特點是規模化的連續性生產，因此實現成本領先戰略，就須在企業內部細化最小成本核算單元從而推進全價值鏈單元成本管理。為此，劃分成本構成單位是基礎，實行以利潤中心為主體的四個經濟中心成本，在此基礎上實施精益化單元成本管理，有效對各個經濟中心獨立核算利潤并與預算、最佳生產工況等進行實時比較，以便迅速找出企業在經營管理的過程出現利潤差異的原因是控制成本的有效途徑。

筆者所在的化工制造企業以圍繞精益化單元成本管理，結合企業經營戰略、實際情況，融合現有計算機信息系統如ERP系統、DCS系統、生產管理系統、設備管理系統、工藝管理系統等的協同管控，構建企業最小單元成本管控系統，利用大量、實時地收集企業生產過程的數據，并及時對這些數據進行分析及整合，及時分析企業在生產、經營管理中出現的異常并解決處理，最終實現企業資源的合理配置及高效利用以達到成本領先戰略。

四、單元成本管控系統的基礎功能

單元成本管控系統的四個經濟中心分別是利潤中心、成本中心、費用中心及其他利潤中心等，獨立核算并相互制約，共同組成企業當期利潤總額。依賴于現代計算機系統，可以通過實際成本與預算、設計生產參數進行實時比較，形成一個從班組層面到車間層面以至公司層面的成本構成即時網絡，實現成本垂直化、扁平化、及時性管理，企業管理者可以及時發現經營的各個環節之中成本構成因素，執行層可以發現與最優工藝參數的差異，及時與標準成本或是最優工藝參數相比，更正調整，快速實現以班組或作業為最小核算單元的生產成本核算及差異分析。

（一）利潤中心

企業內部利潤中心分為采購、生產、銷售三個基本機能，輔之維修、物流、財務等相關機能，全部機能協同運行保證了企業正常平穩運營，整體反映企業在總收入、總成本與可獲取利潤之間的關系，形成企業的整體利潤中心。

采購機能負責原料采購，生產機能負責產品生產，其本質是采購機能在企業內部的延伸，銷售機能負責產品銷售，因此，可以視同為生產機能在企業外部的延伸，因此，購、生產、銷售機能的有機整合，反映了企業在原料市場、產品市場通過生產環節來體現對內、對外的管理能力，成本管理能力直接影響著產品售價，售價直接決定市場，市場直接決定利潤。

1.采購機能

采購機能中，化學品制造業的原料采購特點是單價低但數量巨大，例如企業煤炭采購，通常以萬噸計量，因此采購成本精益化管理尤為重要，為此，需要將采購成本中的各項要素細化到最小計費單元，類似于工程計價，拆分具體的作業項目為子目并使之規范化、可控化，仍以煤炭采購為例，采購成本中包括煤炭基本報價以及各類附加費，各類附加費又可細化為輪船運費、船舶誤港費、港口建設費、商檢費、碼頭吊裝費等多個可控費用最小計費單元，只有細化成本計價項目方能明確成本支出的各個環節及支出的各個要素，依據采購成本中的各項要素，制定精益化措施。筆者所在企業，利用從財務系統自動獲取大宗材料成本的數量及單價，與預算、歷史同期、行業實時信息等實時對比，及時得出各個節點的采購成本以便及時評估成本構成。例如，船舶誤港費，涉及到采購協調、物流協調等，關聯企業內外部各個組織，及時分析異常可以及時協調企業內外部資源，從各個最小組織進行有效協調配合，及時抓住關鍵控制點，解決異常，實現采購成本的有效控制。

2.生產機能

在生產機能中，生產車間負責產品生產，從原材料預處理及輔助材料投用及至最終產品實現，連結采購機能與銷售機能，是企業內部成本控制的主體。以制造業企業而言，生產機能的成本精益管理重點在于如何控制原料消耗并使之穩定、連續生產。因此，作為利潤中心的生產車間應致力于原料數量的控制。筆者所在企業，利用實時生產管理系統獲取實時生產工況，并實時與設計生產工況、最優生產工況等進行對比分析，實時分析生產工藝中的各項參數并及時解決，結合財務ERP系統的數據，進行邊際貢獻及時比對、分析，有效地將車間運行的實際成本轉化為車間邊際貢獻等財務指標。此外，將各類生產指標分解到具體班組，從班組操作層面、車間管理層面實時控制生產成本，例如在化工生產環節，結合大數據分析，通過在線比對最優工況，及時調整水溫、電耗、蒸汽消耗等，實現班組生產最佳工況，不僅有效提升生產效率，更進一步降低生產成本。

3.銷售機能

在銷售機能中，銷售部是負責企業產品的銷售并回收貨款，最終實現利潤。在化工制造企業，產品銷售與原料采購同樣表現出數量大、發貨連續的特點，因此，銷售機能的利潤中心同樣需要日常化、精細化，例如，產品物流費用管理、貨款賬期管理。利用ERP系統定時從物流系統中獲取產品的銷售數據，結合財務系統、生產系統進行邊際貢獻及時性分析，結合財務系統進行賬期分析、貨款收繳等，準確計算貨款折扣從而有效控制財務費用，保證銷售機能在從產品發運、賬期確認、物流管理并一直到貨款管理的全流程控制。

（二）成本中心

輔助車間，例如公用動力部門，提供整個企業的水、電、汽的供應，輔助車間的成本并不會直接計入會計生產成本，而是以通過以動力、費用等轉化為公用費用進而分攤至產品制造費用。因此，輔助車間成本應單獨作為成本中心核算，實現精益化管理的目標是控制輔助生產費用。在實踐中，電耗可以采用自動抄表系統、實時生產管理系統等手段，及時按產品、班組細化分攤，依據數據分析及時分析生產工藝要素并找到工藝參數的優化方案，實現產品生產成本最優化的實時管理。

（三）費用中心

企業內部還有諸多配合部門，例如設備維修部門等，是企業內部的費用支出部門，包括銷售費用、管理費用、財務費用三大項，依賴于各類分攤標準等分攤到各個職能部門中，如設備維修費用、管道維修費用等是企業的大宗費用，在單元成本管理模式下，需要對各類維修費用細分到各個標準維修作業中，并采用現有的計算機信息系統為各類維修作業建立工時、物耗預算標準值，在費用發生時，利用系統及時分析比對發生額，及時發現差異，及時修正，減少費用消耗，最終實現企業利潤的最大化。

（四）其他利潤中心

其他利潤中心包含其他業務收支、營業外收支、資產減值損失及投資收益四個部分，反映公司主營業務以外的其他業務收支情況，利潤為其各部分利潤之和。系統每日從財務軟件中采集數據，通過與標準值的對比，實現對其中各個指標的監控，最終實現企業內部的精確化管理，提升企業在市場中的核心競爭力。

五、單元成本管控系統的實施

單元成本管控系統是企業多個計算機信息系統的融合，在現行信息化技術條件下，企業依賴于各個系統的整合，實現工業化與信息化的融合，即黨的十八大所提出的“兩化融合”理念，通過利潤中心、成本中心、費用中心等不同企業內部的成本核算單元，采用計算機系統打通各個核算環節。實現原料采購、產品生產、產品銷售的實時化信息管理，并依賴于系統數據對各個成本要素提供實時分析，實現企業材料流轉、產品流轉、資金流轉的全過程管理，實現單元成本無縫監控，實現企業效益最大化。

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