危機企業如何化險為夷

李佳馨

【摘要】樂視網于2010年在創業版上市，是全球第一家上市的視頻網站，2017年公司發布的上半年度業績預告，預虧約6.4億元，樂視神話破滅。本文闡述了樂視集團的發展歷程，通過會計分析、企業戰略分析，分析樂視遭遇危機的原因，我們發現這更多是由于管理層的原因，并就此給出了有關公司治理以及反轉機制的建議。

【關鍵詞】危機企業 樂視集團 反轉機制

一、發展簡介

樂視網正式成立于2004年，主營業務為網絡和手機的視頻開發技術及應用，20lO年成為首家上市的視頻網站，2015年占據創業板第一市值的寶座。2016年，樂視“關系戶”FF被曝出欠薪問題，同時超級汽車項目也陷入了入不敷出的境地。賈躍亭提出的商業生態系統并沒有為樂視帶來協同效應，反而是巨額虧損，債臺高筑，面臨嚴重的危機。

二、會計分析

樂視的所得稅費用自2013年開始為負數，2012—2013年，營業利潤和歸屬于母公司凈利潤相差無幾，但2014年，歸屬于母公司所有者凈利潤高達3.64億元，比營業利潤還要高出幾倍。2015年，130.17億的營業收入，只帶來了6942.3萬元的營業利潤，而歸屬于母公司的凈利潤5.73億卻遠遠大于0.74億的利潤總額。2016年，營業收入219.87億，營業利潤卻成了負值，與日常經營相關的利潤直接虧損了，在凈利潤已經虧損的情況下，歸屬于母公司所有者的凈利潤不僅依舊“光鮮”，反而比前幾年更“亮麗”了，直達5.55億。與此同時，五年的少數股東一直處在虧損狀態，且一年比一年虧得多。

原來，樂視網通過最少的股權比例，將這些非全資子公司納入合并報表范圍，就虧損最大的非全資子公司

樂視致新電子科技有限公司而言，依照樂視網的整體運營策略，當前階段并不依賴智能終端產品的銷售快速產生利潤，更多是擴大用戶規模，搶占市場份額，而樂視致新的主要業務是負責產品生產和銷售，開展樂視TV的產品研發、設計、運營及銷售等互聯網電視業務，因而對公司當期的利潤造成了一定影響。其次，合并報表，將子公司所得稅費用、虧損所形成的遞延所得稅資產都并表，最后，子公司資產融合到合并報表中，但虧損卻依照超過一半的控股比例，分到少數股東損益中去。

三、企業戰略分析

1、基于樂視網商業模式的分析

樂視網與上游的影視制造商和運營商建立的合作伙伴關系使其順利取得了眾多熱門影視版權。樂視網收購了“花兒影視”，在成立“樂視影業”的同時與影視娛樂公司展開深入合作，為內部創作奠定基礎。在與下游的電視機制造商達成伙伴關系的背景下，樂視網將高清播放器軟件嵌入到合作生產的電視機當中，利用嵌入式銷售電視機的模式為用戶提供優質的網絡視頻服務。但該項合作產生的品牌影響力的擴大、品牌知名度的提高以及市場占有率的提升，均為附帶要素，盈利點非常少。

在三網融合的推動下，樂視網還將其硬件產品與服務進行打包，通過與三大運營商（移動、聯通、電信）的合作進行捆綁銷售。但是，無差異的捆綁銷售只能使利潤降低，競爭變得惡性化。樂視網捆綁銷售終端產品通過降低會員服務的利潤，與庫存積壓產品捆綁，實現回籠流動資金，這種銷售方式易引起顧客反感，拖累高利潤產品，縮短高利潤產品的生命周期。

2、基于樂視網生態模式的分析

樂視布局了七大生態，但這種模式存在如下問題：

（1）樂視生態資本依賴性強，融資壓力大

樂視網2010—2015年負債比率逐年遞增，財務杠桿高，債務資本的依賴性強，但現金流動負債比率和速動比率低，公司現金嚴重短缺，短期內缺乏償債能力。樂視生態的崩塌源于現金流的斷裂，最后像多米諾骨牌一樣拖垮了一個個子生態。原因很直接，樂視的所有產品體系中，始終未能出現一個穩定且強大的導流者。

（2）樂視生態協同作用弱，核心競爭力不明顯

樂視近年來投入巨大的資產打造其生態系統，生態系統中各產業處于盈虧平衡點，甚至有些產業出現虧損。截至2016年，樂視已打造出完整開放的閉環系統，但樂視云、電視、內容板塊卻依然虧損。樂視龐大的生態系統中并沒有“造血”的盈利項目，在同行業競爭中無核心競爭力，很容易被競爭對手取代。

四、反轉建議

那么樂視應當如何在危機下，實現逆轉呢？本文提出以下幾項建議：

一是上市公司要明晰權利，同時要保證各個利益相關者對自己的行為獨立承擔責任。比如作為公司治理的重要機制——董事會備忘錄，就是要明晰每個董事的責任，將董事會集體責任轉化為到每個董事個體的責任。

二是經理層也要講求獨立。總經理作為董事會決策執行的最高負責人，對企業及所處行業必須是了解充分的。要發揮出他的能力，就必須在其尊重董事會戰略決策的同時，給予充分放權，但也必須獨立承擔責任。

三是要做好制度設計，使自我約束產生作用。現在我們強調監管要形成合力，但合力總是不容易形成的，對企業的監管，光強調治理結構是不行的，必須通過治理機制建設，讓企業家主動發揮作用，這包括責任清晰和激勵到位。