基于組織特性的企業(yè)多項目管理風險分析及控制

楊成宏

[摘 要] 自改革開放以來，我國經濟取得了快速發(fā)展，涌現出了無數的企業(yè)，這些企業(yè)為我國經濟的發(fā)展注入了巨大的活力。而這些企業(yè)之所以能夠很好發(fā)展，正是得益于其良好的項目管理風險工作，而良好的項目管理風險工作又依托在其嚴密的企業(yè)組織下。因此，在組織特性下對企業(yè)多項目管理風險工作進行分析和控制有著重要的意義。本文詳細分析了基于組織特性的企業(yè)多項目管理風險，并提出一種控制模型，希望能夠對企業(yè)的多項目管理風險工作有一定的幫助。

[關鍵詞] 組織特性 多項目管理風險 分析和控制

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A

許多企業(yè)的實踐成功證明，企業(yè)多項目管理風險工作對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。因此，許多企業(yè)都開始采用多項目管理風險方法，以求在激烈的市場競爭環(huán)境中保持一定的競爭實力[1]。多項目管理風險工作要求企業(yè)用項目來實施管理，項目就成為了整個企業(yè)目標實現的載體，完成項目就能夠完成企業(yè)的目標，從而更好管理企業(yè)，促進企業(yè)的發(fā)展。但企業(yè)項目多種多樣，各種項目之間會存在一定的交叉，這也是多項目管理風險工作開展的重點和難點，是值得廣大企業(yè)管理人員認真思考的問題。

一、基于組織特性的多項目管理風險分析

（一）與組織目標關聯(lián)的風險

現在的市場競爭日趨激烈，一個組織想要在激烈的市場競爭中贏得優(yōu)勢，就必須要制定相應的目標，然后將這個目標分解為更小更具體的子目標，隨著一個個子目標的實現能夠達成最終目標。組織中每個項目是相對獨立的，而每個項目的子目標也不盡相同，這就意味著每個項目都具有相對獨立的目標、信息及決策權，每個項目可以根據它們各自具有的目標和信息進行決策。決策目標的不同導致決策激勵也不同，如果每個項目都以自身的目標為唯一導向，那么只要其他項目目標妨礙實現本項目目標時，就難免會帶來組織內部的沖突和分歧，甚至會形成各項目之間對抗的不良局面。

（二）組織文化風險

目前，有許多企業(yè)開始實施MBP戰(zhàn)略，在此戰(zhàn)略下，企業(yè)活動主體慢慢朝著多項目實體發(fā)展，這就導致組織內部管理流程有必要進行重新架構。多項目管理模式對組織來說是一種新的嘗試，這種變革與組織原有的思維模式、價值觀念和行為方式難免產生沖突，這就需要用更高的管理技巧來處理好各項目間的互動關系，使各個項目能夠協(xié)調共存[2]。在日新月異的市場環(huán)境中，面對諸多的不確定性因素，不同的項目成員會采取不同的態(tài)度和處理方式，這樣可能會直接導致整體組織出現溝通障礙。當發(fā)生摩擦和沖突時，信任、尊重、互助這些文化要素就顯得尤為重要，組織文化影響著項目成員對項目的管理方式和態(tài)度。因此，在多項目管理模式下，組織文化是最難把控的風險因素。

（三）組織結構風險

矩陣型組織結構被許多企業(yè)應用于多項目管理模式，這種組織結構的特點是能夠打破各個職能部門之間的界限，加強各職能部門之間的協(xié)同合作。但隨著企業(yè)經營規(guī)模的擴大，這種柔性的組織結構也面臨著新的管理問題，例如，項目經理責權不明確，項目成員管理難度加大，職能經理和項目經理雙重領導等。除此以外，許多企業(yè)缺少高效的多項目協(xié)調機制，導致了項目成員、項目管理者和決策者之間的信息傳遞不暢通。想要改善這種情況，就需要匹配與之相適應的組織結構，然而組織結構的變革難免要重新分配企業(yè)內部權力，這就會給組織帶來一段時間的動蕩和沖突。

（四）知識管理風險

管理知識是項目成功的重要條件，企業(yè)對知識進行有效管理能夠提高項目管理的質量，盡量縮短項目運營的時間，增加企業(yè)經濟效益，提高用戶滿意度。不過，對知識資產的管理是非常有難度的，人們常常會忽視對知識的收集、整理和分享，企業(yè)和員工之間也缺乏知識交流的平臺。項目成員在工作過程中積累的技能、經驗、人際關系等都屬于隱性知識，而隱性知識資產是較難被分享的，并且知識可以直接轉化為個人的優(yōu)勢，組織成員出于個人利益考慮或許不愿意分享他們的知識，因此，知識管理的難度會更加大。

（五）資源配置風險

在多項目模式之下，各個項目難免要同時使用企業(yè)的各項資源，如資金、人力、材料、設備等，這就導致各項目在資源分配上長期處于競爭關系[3]。企業(yè)用于共享的資源是有限的，并且某些資源還是動態(tài)變化的，因此，資源短缺的情況就時常發(fā)生。各個項目對企業(yè)資源的使用都有不同要求，而每個項目經理都希望自己能夠擁有資源使用的優(yōu)先權，這就可能帶來各項目組之間的摩擦和沖突。對組織整體而言，一個項目出現問題難免會波及其他的項目，這就要求企業(yè)做到資源的優(yōu)化配置，特別是在多項目管理模式之下更要對資源進行合理規(guī)劃。

（六）信息管理風險

信息的有效流通是多項目管理的基礎，及時進行信息分享能夠幫助各部門之間減少摩擦，有助于降低決策的不準確性。隨著互聯(lián)網的普及和信息技術的發(fā)展，對信息進行集中化管理不再是一件難事，但要做到信息高效、準確、及時地傳遞也需要強大的信息系統(tǒng)作為支撐。在實際情況中，企業(yè)信息的傳遞對象、傳遞內容、傳遞時間、傳遞途徑等還沒有嚴格的規(guī)定，由于信息具有實時性、動態(tài)性和私密性的特點，在組織內部實現信息的有效傳遞并不容易，因此，各項目所掌握信息的不對稱性也加大了多項目管理的風險。

二、基于組織特性的多項目管理的風險控制的一種模型

（一）模型結構

企業(yè)的項目多種多樣，而且經常處于動態(tài)變化之中，這就使得企業(yè)本身的組織特性成為了多項目管理風險的重要來源。本文所介紹的一種模型是在企業(yè)本身的特性下，以風險應對機制為中心，靈活處理企業(yè)可能面對的風險，從而達到控制企業(yè)項目風險的目的。這個模型的風險應對機制包含了上文所提到的與組織目標關聯(lián)的風險、組織文化風險、結構風險等六種風險應對辦法。利用計算機技術建立起統(tǒng)一的管理平臺，使得企業(yè)的多項目管理風險工作開展更加便利。

（二）模型功能及其說明

這種模型能夠實現以下三種功能。第一，互動功能。由于該平臺利用了計算機技術，能夠更快對項目管理風險進行分析，并且通過互聯(lián)網與其他管理者進行溝通、互動，使得每一個企業(yè)管理者都能夠清楚認識到當前企業(yè)項目所面臨的風險，便于各企業(yè)管理者之間互相商討如何應對風險，使得企業(yè)能夠從全局對企業(yè)的風險進行控制。第二，導向功能。計算機平臺能夠對當前企業(yè)所面臨的風險進行信息收集、資源整合，最后進行綜合評判，給企業(yè)管理者決策提供一定的參考意見。同時，該平臺的分析是嚴格基于企業(yè)組織特性的實際情況，從組織文化、組織結構等方面給出適合該企業(yè)的風險管理意見，幫助企業(yè)風險管理委員會更好把握控制風險的活動方向[4]。第三，全局功能。該企業(yè)多項目管理風險平臺一定是站在全局的角度，充分利用所有管理領域的知識，在全局觀念的指導下進行企業(yè)多項目管理風險的分析，最后才給出相應的風險管理活動的動態(tài)管理方案，給企業(yè)決策者提供極大的決策支持。

關于該模型的說明如下。首先，該模型的中心環(huán)節(jié)—風險應對機制能夠快速針對外界環(huán)境的變化與客戶需求作出反應，提供更加便捷的管理建議。因此，該模型的風險機制處于動態(tài)變化過程中，能夠為企業(yè)組織提供駕馭動態(tài)變化的能力。其次，該計算機統(tǒng)一管理平臺也能夠實現企業(yè)與外部的交流，為企業(yè)與外部的通信提供保障。同時該平臺也致力于解決企業(yè)內部各種管理系統(tǒng)互相割裂的問題，使得整個企業(yè)的管理系統(tǒng)成為一個有機的整體，促使企業(yè)的多項目管理工作開展得更加順利[5]。最后，在該平臺的不斷使用過程中，系統(tǒng)還能夠記錄該企業(yè)的多項目管理風險工作，為今后類似的項目風險管理提供參考，使得該平臺提供的決策建議更加適合該企業(yè)的組織特性，更有利于該企業(yè)的發(fā)展。

三、結語

企業(yè)的多項目管理風險工作開展一定要基于企業(yè)的實際組織特性，從企業(yè)組織目標、組織結構、組織文化、知識管理等多方面開展分析，并且根據有效的多項目管理風險模型建立企業(yè)的多項目統(tǒng)一管理風險平臺，最終提升企業(yè)多項目管理風險工作的效率，增強企業(yè)對項目管理風險的控制能力，促進企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

[1]曾東.基于組織特性的企業(yè)多項目管理風險分析及控制[J].中國商論，2019（3）：131- 133.

[2]翟玥.基于PMO的大型建筑施工企業(yè)多項目管理成熟度評價及提升研究[D].石家莊：石家莊鐵道大學，2017.

[3]安建民.大型建筑施工企業(yè)多項目管理研究[D].武漢：武漢理工大學，2012.

[4]周莉莉.基于復雜多項目的房地產信貸風險IDSS建模研究[D].青島：中國海洋大學，2012.

[5]張巖.企業(yè)多項目風險管理研究[D].青島：山東科技大學，2009.