關(guān)于企業(yè)并購后內(nèi)部經(jīng)營分析研究

張文翰

摘 要：對于T公司并購后企業(yè)資源擴(kuò)大，但是存在的核心競爭力發(fā)生變化。在激烈的市場競爭環(huán)境下，尤其是同行業(yè)的市場侵蝕，發(fā)揮并購后的優(yōu)勢，把公司市場、品牌、組織和文化融合在一起具有核心競爭力，發(fā)揮核心競爭力，穩(wěn)定行業(yè)地位，擴(kuò)大市場占有率。

關(guān)鍵詞：核心競爭力；并購

T公司并購下游公司，規(guī)模擴(kuò)大，資源豐富，出現(xiàn)內(nèi)部紊亂，管理效率交叉且效率低下，主要出現(xiàn)在人的管理、組織結(jié)構(gòu)不合理及文化沖突，致使核心競爭力下降，主要從以下三方面進(jìn)行研究。

一、企業(yè)核心競爭能力的整合

對T公司來說，核心能力表現(xiàn)于優(yōu)于同行業(yè)管理或技術(shù)水平。該能力是滲透在企業(yè)經(jīng)營內(nèi)部，決定著企業(yè)的經(jīng)營潛力，因此在整合管理的過程中，首要問題就是解決核心競爭能力的整合。核心競爭力在管理上表現(xiàn)，人力資源分配合理，企業(yè)文化積極向上符合公司發(fā)展方向，組織結(jié)構(gòu)恰當(dāng)，整個生產(chǎn)到銷售系統(tǒng)運(yùn)行流暢。管理主要表現(xiàn)為人，能夠發(fā)揮人的能動性，不論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，都能把公司當(dāng)做家處理各種事情，管理上表現(xiàn)為高效率和高滿意度。核心競爭力在技術(shù)方面表現(xiàn)，T公司運(yùn)用了先進(jìn)的技術(shù)或者設(shè)備，采用了新的管理方法或者技術(shù)流程，將新材料運(yùn)營到新產(chǎn)品之中。并購后需要充分利用下游企業(yè)資源，不能擱置浪費(fèi)，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，不論在人、財和力等方面。只有通過內(nèi)部整合，才能發(fā)揮各自優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)資源利用最大化。

企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)長期保持市場占有率的根基，只有把企業(yè)的核心競爭力深入到企業(yè)各處，尤其是每一個員工領(lǐng)悟其內(nèi)涵，才能在未來變化莫測的市場中保持領(lǐng)先。T企業(yè)在管理水平和技術(shù)水平都保持著自己的優(yōu)勢，在未來的發(fā)展中要不斷的持續(xù)改進(jìn)，保持其領(lǐng)先地位，才能保證同行業(yè)的龍頭地位。核心競爭力是企業(yè)發(fā)展的根本，只有不斷的創(chuàng)新和革新，不論是從技術(shù)水平還是管理水平，只要能夠最大程度的解放生產(chǎn)率，提高企業(yè)的利潤，最終就成為T企業(yè)的核心競爭力。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合不是1+1=2而是大于2的過程，更是原有兩個組織結(jié)構(gòu)的破壞而進(jìn)行重新組合的過程，是組織結(jié)構(gòu)的新生過程，是企業(yè)的核心競爭能力的實(shí)現(xiàn)的重要內(nèi)部手段，通過再造有利于重新調(diào)動和配置資源，極大的彌補(bǔ)雙方原本的短板，加速企業(yè)核心能力的成長，讓企業(yè)發(fā)展過程更為平順，這就是組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要作用。

企業(yè)并購中組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化可以分為五個階段，首先是啟動階段，該階段主要為未來目標(biāo)結(jié)構(gòu)做準(zhǔn)備，收集各方面信息，為新組織結(jié)構(gòu)做準(zhǔn)備；二是分析階段，需要對并購雙方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和論證，并通過分析企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理的地方，對組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化有基本方向；三是實(shí)施階段，根據(jù)前期研究而整合的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，在公司內(nèi)部實(shí)際開展運(yùn)行；四是交接階段，主要是具體實(shí)施后細(xì)分到每一個部門或者更小的組織結(jié)構(gòu)；五是試運(yùn)行階段，在上一個階段過程中有問題及時修改，以便組織結(jié)構(gòu)順利運(yùn)轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)真正的運(yùn)行，能使組織效率最大化，實(shí)現(xiàn)新的組織結(jié)構(gòu)，并在新的組織結(jié)構(gòu)T公司有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

三、企業(yè)人力資源及文化的整合

人力資源的整合關(guān)系職工的切身利益，一旦整合不當(dāng)極易引發(fā)矛盾，對于這部分整合，企業(yè)考慮的越早越好，發(fā)現(xiàn)問題越及時處理的越是得力，對企業(yè)造成的損失越少，或者說發(fā)揮出的效益越大。同時，人力的整合是一項持續(xù)性的任務(wù)，及時并購整合工作已經(jīng)完成，人力資源的整合工作仍然要當(dāng)作一項長期的工作予以堅持。尤其是不僅僅要考慮到員工當(dāng)前的能力更要考慮到員工未來的成長。

企業(yè)文化整合主要包括了企業(yè)精神文化的整合、制度文化的整合以及物質(zhì)文化的整合。精神文化整合是并購后企業(yè)進(jìn)行協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置的基礎(chǔ)。制度文化的整合主要是按照公司內(nèi)部分工協(xié)作的需求，建立的規(guī)章制度。同時也是企業(yè)內(nèi)部的有關(guān)業(yè)務(wù)流程在企業(yè)文化中的體現(xiàn)，這些制度是企業(yè)價值觀的具體貫徹，同時又從約束的角度指導(dǎo)員工按照既定的目標(biāo)開展工作。并購?fù)瓿珊螅略O(shè)的制度不宜過于繁雜，應(yīng)該與母公司的管理體系相適應(yīng)，且對新并購公司具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義，同時制度一旦確定，要嚴(yán)格執(zhí)行。物質(zhì)文化是企業(yè)精神和制度文化在物質(zhì)上的反應(yīng)，有些物資便承載者企業(yè)發(fā)展過程中的一些文化。在整合過程中，要注意關(guān)注這些物質(zhì)文化的整合，優(yōu)秀的要予以保留。

文化整合可按照以下步驟進(jìn)行：一是正確的認(rèn)識并評估標(biāo)的企業(yè)的企業(yè)文化，對其有一個較為客觀的了解和認(rèn)識，尋找下一階段工作的出發(fā)點(diǎn)和最終的落腳點(diǎn)。二是在評估調(diào)研的基礎(chǔ)上，對被并購公司現(xiàn)有企業(yè)文化進(jìn)行分類，估計到文化融合的后果。三是勾勒出新的企業(yè)文化的框架。新的企業(yè)文化要適應(yīng)企業(yè)當(dāng)?shù)氐娜宋暮徒?jīng)營背景，便于在員工中推廣，可以用精練準(zhǔn)確的語句表達(dá)。四是要全方位的進(jìn)行溝通，包括高層、企業(yè)內(nèi)部群眾團(tuán)體、員工代表等，充分的化解可能產(chǎn)生的矛盾與文化沖突。在創(chuàng)建過程中一定要注意工作的方式方法，確保做到深入的了解，大力的宣傳，讓每個員工感受到被認(rèn)可并受到激勵，形成促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的磅礴的內(nèi)生動力。

四、小結(jié)

T企業(yè)保持其核心競爭力，必須從以上三方面做完善，最核心的是人的因素，只有充分發(fā)揮人的主觀能動性，才能提升企業(yè)的管理水平和技術(shù)水平，才能保證其核心競爭力。核心競爭力隨時間的推移會發(fā)生變化，企業(yè)中的人需要不斷更新和學(xué)習(xí)才能跟上市場的腳步，最為核心的就是充分利用人的創(chuàng)新觀念和創(chuàng)新技術(shù)。

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