淺談如何健全我國商業銀行績效考核體系

徐超

摘要：隨著我國資本市場的不斷完善，國內各大行業銀行紛紛引進國外先進的管理理念，加強對績效考核體系的構建，積極探索，并逐漸形成了以資產質量指標、效益指標為核心指標的科學度量體系，但我國商業銀行的現行績效考核體系仍存在諸多不足。隨著全球經濟一體化進程的加快，如何在商業銀行中設置一套有效的績效考核體系是至關重要的。本文首先分析了商業銀行績效考核體系的內涵，其次闡述了我國商業銀行績效考核體系存在的問題，最后對如何完善我國商業銀行績效考核體系提出了相應策略。

關鍵詞：商業銀行;績效考核體系;問題;策略

引言：

面對不斷復雜化的商業銀行的競爭環境和經營環境，如何在商業銀行內部建立一套行之有效的、科學的績效考核體系，使激勵約束機制得到更好地發揮，更加有效的促進商業銀行經營業績和管理水平的全面提高，是各商業銀行發展所面臨的重要課題。

1商業銀行績效考核體系的內涵

績效考核是指公司管理者事先確定考核指標，根據公司整體、內設部門、員工個人的工作績效分別進行考量，得出的評估結果，并依據該結果對工作方式、福利待遇等作出調整的過程。其中工作績效包括工作成績、工作時間、所支出成本等因素。績效考核貫穿于公司的各項生產經營活動，是公司及時調整策略、正確評價并激勵員工的必備手段。相應的，我國商業銀行的績效考核體系也是基于一定的考核標準，分別作出評價的體系。這一考核體系針對的對象有銀行高層管理者、銀行普通員工和銀行的客戶。它對最大限度地實現資源的合理配置、提高銀行工作人員效率、提高顧客滿意度具有非常重要的意義。建立完善的績效考核體系是提高銀行市場競爭力的關鍵要素。

2我國商業銀行績效考核體系存在的問題

首先，績效考核指標形式單一。在商業銀行績效考核指標體系中，考核指標無疑占有非常重要的地位。然而，在我國的商業銀行中，考核指標形式單一的情況并不少見。考核指標所涉及的考核項目多為簡單的財務指標，對員工除工作業績之外的其他指標，如員工是否擁有較強的責任心等缺乏評價。而且由于工作業績指標一般是事后的考察，對工作有效性和制度作用的發揮有一定的不利影響。對員工服務質量等指標的考核缺失，也使得考核不能覆蓋公司管理的各個方面，考核的全面性和權威性不能保證。其次，內控管理考核嚴重滯后，考核和激勵缺乏鑒別力。內控管理考核的滯后導致銀行內在制衡機制難以發揮作用，短期化經營、違規經營及不正當競爭現象難以及時糾正。表現在：①重經營業績，輕內控管理的傾向比較突出;②考核方法上重事后懲罰，輕事前和事中考核。同時，由于我國多數商業銀行沒有根據貢獻度進行崗位級別劃分，不能做到以崗定薪，考核和激勵嚴重缺乏鑒別力。最后，績效考核系統性不強。一般情況下，我國的商業銀行都有自身的績效考核體系，但是績效考核體系的由來卻五花八門。絕大多數銀行是由各個相關部門來設置考核指標。這種做法有以下弊端：第一，各部門有自己的日常工作，對設計考核指標工作積極性不高，且專業性不強;第二，出于利益考慮或礙于人情關系，單個部門所設計的指標針對性不強;第三，某部門在制定考核指標時，由于事先沒有征求其他部門的意見，難以避免的，會發生考核指標相互沖突或是重復的情形。

3健全商業銀行績效考評體系的幾點思考

3.1多維評價應對立體營銷

資源是有限的，同時也是無限的。如何將動態資源，如利差、費用、獎金等，與靜態資源，如資產、網點、人員等有效地結合，產出更多資源，如市場、客戶、業務等，保持規模與結構、速度與質量、效益與風險的合理平衡，必須建立涵蓋直接營銷、營銷管理和營銷支持等在內的立體式營銷體系。目前，金融市場日益呈現多元化、多層面的發展趨勢，加上金融脫媒趨勢加速，在壓縮傳統“媒介”——商業銀行的發展空間的同時，市場和客戶無時不刻地在拷問我們的業務。這也客觀上要求商業銀行構建多層次、立體化營銷體系。一方面產品體系要面對多樣化市場，另一方面營銷體系要連接多元化客戶。把服務注入產品、把產品做成渠道、把渠道建成市場是銀行決勝市場的三大革命。當今銀行產品營銷體系從布局上已經由單一模式向多層立體式模式轉變，優化了銀行資源結構。銀行立體式營銷支持了客戶需求，也改變了評價體系面對單純對象的格局。需要構建針對客戶交易的分戶、分潤、分享的考評體系和計價機制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。

3.2雙極激勵貫穿“三縱三橫”

為緊跟營銷體系的立體式轉變，筆者認為，商業銀行可積極探索建立“三縱三橫”的績效管理理念。“三縱”指立體式的營銷方式產生的“前、中、后”三類考核對象。“三橫”是指能力狀態、努力過程和績效結果的三維考評內容。在具體實踐中，對營銷體系對象的評價，可能會有“雙極化”問題。但問題也是契機。我們可將這種“雙極化”問題，形成“雙極激勵”。這將會給營銷體系對象產生極大刺激，促進其對外部資源的渴求，提高銀行資源轉換效率和效益。雙極激勵包括雙重激勵和兩極激勵，除對績效兩端采取“優勝劣汰”的兩極激勵外，重要的是選擇雙重激勵方案。從薪酬管理上講，職業對象的評價至少包括能力與狀態、工作目標達成率和經營成果貢獻度等三維內容。一般要求三方面的評價選用不同方案，但為抓住經濟發展的機遇和重點，可采用雙重激勵。將一種方案應用到多種評價表里，把固定成本有機轉化為變動成本，以提高可變成本的價值率。

3.3創新考核方案實現立竿見影

工作目標的落實要實行“項目的方法”，同樣的道理，對業績的考核要推行“方案的模式”。

方案一、計分考核方案：計分考核得分=資源配置×（努力結果/計劃目標）=資源配置×目標達成率。從方案一計算公式可以看到，目標達成率（努力結果/計劃目標）高，根據雙極化配置原則，其資源配置也會高，得分就更高，考核運用就顯著，反之亦然。使努力結果雙倍放大，激發跑贏大市、爭先進位的干勁。具體可進行以下兩方面探索：

（1）優化資源配置。客戶經理的直銷能力要采用條線經營、專業化管理、崗位打通的評價方案。圍繞“一張業績表”評價競爭力，進行資源配置;經營單位資源投入產出的效果要采用“一體化財務管理競爭力”評價方案，作為對經營單位財務資源配置的依據和基準，進行差異化比例擇優配置，優者多配。

（2）滾動計劃目標。考核對象的目標要求要實行“三年滾動計劃管理”的方案，對超常規發展的對象要買斷超額業績，在資源跟進的情況下“鞭打快牛”，拖入下一年計劃。對發展不利的對象要追補“責任業績”，在資源控制作用下促進窮則思變，加倍努力追趕目標。

方案二、計價考核方案：計價考核獎勵=（項目投放資源/設置目標）×完成件數=計價標準×完成件數。方案二計算公式不同于計分考核的后端計獎配置，計價考核是前端計獎配置，是可以直接運用的考評方法，是考核對象看得見摸得著的指揮棒。此方案可在以下兩方面進行探索：計價考核有利于利差、費用、獎金等動態資源的優化配置。計價考核在營銷獎金配置上可以實現“工分”到“工錢”的跨越。獎金預先配置改變了傳統獎金分配格局，使“事后稱重”轉化為“事前議價”，對業務的跟進程度非常高。這種方案貼近市場和客戶，而且指標大多是直接性業務指標，業務推動的引擎作用非常好。

3.4構建“雙平臺”支撐考核方案

在實踐中證明，任何好的考核方案都要有工具支撐其效率和效果。要確保利差、費用、獎金三大資源的配置深入到經營細胞，商業銀行需整合其“績效考核系統”，構建“雙平臺”支撐績效考核方案的實施。所謂“雙平臺”，一是“應用平臺”。它是由數據庫模塊和考核方案集成模塊組成一個開放式平臺，提供日常應用。二是“開發平臺”。它是由“每日交易數據”指標庫模塊和“考核對象”數據關系模塊組成另一個開放式平臺，支持各省級分行的修改需求。雙平臺的構建既可讓各省級分行充分借助總行優勢提高考核效果和效率，又可讓全國地域不同、實情不同的省級分行貼近當地市場、客戶和業務，因地制宜，豐富具體方案，滿足差異化管理要求。雙平臺的優勢在于，營銷業績分戶分潤“想調就調”，客戶交叉和利益分享“前端進行”，有利于全面提升營銷隊伍的直銷能力、聯動能力和支持能力，有利于自然形成“論功行賞”、“合作共贏”的文化氛圍。

參考文獻：

[1]朱佳，申凱，侯志才.國有商業銀行績效考核指標體系設計[J]. 財會通訊，2012（32）：69-70.

[2]崔榮麗.關于完善我國商業銀行績效考核體系的思考[J].中國管理信息化，2012，15（15）：38-39.