從新零售基因里衍生品牌幸福學

齊向宇

“真正的清倉，真正的甩貨，全場兩元，走過路過不要錯過……”許多年前，我們走在大街小巷，會看到堆滿貨架，鍋碗瓢盆鋪一地的小店，這是我們對兩元店、十元店的最初印象。花更少的錢，買更適用的商品，這是作為消費者的幸福體驗。

而今，消費者的訴求已不止滿足于低價，更關注產品的性價比，這無疑給商家帶來了全新的挑戰。實體商業如此，電商亦如此。有人說，在中國做實體，實在太累了，各種思維都要跟上。從2013年小米現象炒熱“互聯網思維”，到2015年“互聯網+”，乃至今天占據主流輿論焦點的“新零售”，到底哪一個能讓消費者買單？

據英國的一項調查顯示，67%的消費者認為至少有一個品牌可以給他們帶來幸福感。比如日本的“紅帽子”稱“收到紅帽子就會有幸福降臨”；“左右沙發”稱“幸福不遠，就在左右”。顯然，品牌的幸福感早就得到企業的重視。值得注意的是，一些企業只是將幸福的概念置于口號中，并沒有真正地植入到消費者的內心。如何通過價格、質量、顏值等關鍵詞，打造出幸福人設，給消費者以更積極的體驗？本期對話嘉賓——名創優品（廣州）有限責任公司人資行政中心負責人張曉雷先生，聽他解讀名創優品“三高”“三低”的新基因，是如何衍生出品牌幸福學的；這個僅成立五年多的零售企業，是如何在低迷的外部環境下，布局全球市場，贏得品牌資產的。

產品為王的新基因

關鍵點：三高與三低

記者：如今談“新零售”的人，大部分都在談“新”，很少有人去思考“零售”。縱觀零售業演變歷史上所有的變革，零售業在演進上的邏輯，最基礎的基因還是由“貨、場、人”這三個核心要素構成的。我所理解的新零售，應該是“市場需要且買得起”。在您看來，新零售與舊零售相比，有哪些繼承和創新？

張曉雷：正如你所說，零售業確實是圍繞著人貨場，但名創優品解讀的新零售概念還是不同的。馬云講的新零售是線上和線下的結合，他把線上的互聯網思維運用到線下，打線下的商戰，包括收購蘇寧，做阿里的超市，其實都是線上線下結合的思路，重點在“場”。

但是名創優品的新零售，是在原有的所謂的傳統零售行業里面更注重“貨”，就是對于產品的關注。換句話說，它是以產品為核心來打造整個零售的業態。產品是企業的第一戰略。如果產品做不好，什么戰略都是無用功，都是浪費時間和資金的。

許多人可能不服氣，哪有企業不關注產品的？但是關注也要分關注的程度。許多老板和高層管理者可能會認為，產品質量這么細致的事情會有專人負責，我們只需要定戰略、定大方向、定思路即可，但能像我們葉國富董事長這樣，關注到一瓶水、一雙襪子的，我想很少。打個比方，雷軍的小米，董明珠的格力，他們在研究產品的過程當中都曾經走過類似的路，但是你會發現在這個過程當中，雷軍搞其他產業去了，他考慮一些邊緣化的產品的多樣性，包括多品類的、多家族的；就連專注于做空調的董明珠也想要開發一款手機。而名創優品卻一直在走自己這條路，整個賽道從來沒有發生過任何改變，一直把產品放在首位。

這一點的確定，離不開一把手的戰略和眼光。葉國富董事長對產品要求幾近完美。他每年要走超過一千個商場，看產品銷售的狀況、陳列的狀況，包括要和消費者進行溝通，詢問消費者購買這個產品的感受。這些細小的行為都代表著他對產品的重視。我們每周會有一個專門的會議確定產品，幾乎每一款產品都要經過老板的審核。

新零售并非簡單的以渠道為中心的“線上+線下”，而是以產品為中心，利用互聯網和人工智能等新技術，為客戶提供高用戶參與和高性價比的購物體驗，并縱向整合從研發、設計、生產、物流到終端的價值鏈，創造更大價值，提升運營效率。如果說名創優品有什么新基因，我想就是它的高性價比，即“三高”“三低”。“三高”是指高顏值、高品質、高效率，“三低”是指低成本、低毛利、低價格。

低價是通過整合供應鏈來實現，優質是通過整合整個供應商，包括它的產量優勢、規模優勢來實現的。從外部看起來，許多人會感覺這種商業模式好像比較簡單，根據對市場的預判，包括對消費者喜好的判斷來開發新的產品。名創優品有自己的設計團隊，包括北歐的、日本的以及國內的設計師團隊，還有幾百人組成的商品中心，每年我們都要申請幾百項的專利。

整合這些資源后，我們開發出產品，直接下單給生產廠商。這些生產廠商都是國際化大品牌的代工，我們直接跟他們合作，產品的質量是可以保證的。

這種供應的鏈條沒有任何的中間商，也就是說我們的設計直接給到生產廠商，生產廠商生產完后發到倉庫，再直接到門店進行銷售，中間沒有任何的代理商、經銷商，通過各級的環節直接到門店再到消費者手里，自然它就可以提供低價的產品，這就是名創優品低成本的原因之一。

名創優品一直講求的是給消費者提供最優質和低價的產品。許多品牌做大后不斷地提價，但是名創優品走到現在，它的理念非常的明確，只做低毛利的產品，所以在這點上它通過產品來打敗其他的競爭對手。在“人、貨、場”這三個傳統零售的核心要素當中，名創優品會更加關注“貨”的概念，把產品放到第一經營戰略中。

打造消費者的幸福體驗

關鍵點：品質、顏值、IP

記者：名創優品可以說是新零售的成功代表，這種新終端業態給消費者帶來了全新的價值體驗。曾聽到身邊的小伙伴們這樣形容名創優品：花十元錢，可以買到一百元顏值的商品。這就是一種幸福的心理感受。品牌的選擇與消費的過程，實際上也是消費者尋找和獲得幸福感的過程。您認為，名創優品在提升顧客幸福感方面都做了哪些努力？

張曉雷：名創主要圍繞三個維度來做。第一，保證產品品質，深挖用戶需求。就像剛才我們談到的，不同于其他新零售企業，名創優品始終堅持產品為王。我們的產品生產商都是國際大牌的代工廠。比如名創的貨架供應商與LV（路易·威登）是同一家；LED（發光二極管）燈是從雷士照明采購的；名創的彩妝和口紅，找的是香奈兒的工廠；香精供應商是奇華頓（全球香精供應商掌握在五大集團中，奇華頓是其中之一）；餐具供應商是廈門嘉誠工業有限公司，與釣魚臺國賓館同一家。嘉誠公司采取代工生產路線，承接海外訂單，為塔吉特、camber、Emsan、奧奈達、沃爾瑪、BBB等眾多品牌做代工，產品定位于中高端市場。我們做的相應的消耗品是和它們一模一樣的材質、一模一樣的供應商，只是牌子不一樣，就是人家用的是人家的牌子，我們用的是MINISO名創優品的牌子。正如葉國富董事長所說，“幸福感就是名創優品的秘密。每個人到我們店里買東西，會感到很幸福，好像身價上升了10倍、100倍，想買就買”。

第二，設計高顏值，提升主觀幸福感。對于現在的年輕人來說，產品的顏值很重要。高顏值是設計來的，名創優品在設計上的投入一直很大。設計提高了產品的附加值，只有讓消費者感覺到產品的價值遠遠超越了產品的價格，他們才會買單。在產品美感、品質保證的基礎上，再談價格，你才有競爭力。在全球，我們商品團隊有1000多人，200多個是產品買手，負責捕捉全球最前沿的信息，另外還有專門的研發人員，在新的設計、新的研發上面下大功夫。

之前你也聊到經常購買名創優品的商品，你會發現，我們的產品極致簡約。首先它具有系列感：比如我們使用的蘋果手機，都有它獨特的風格；其次是簡約風：產品極度少、極度簡約，但是價值極度高；然后是時尚感：簡約極致就是最高級、最大牌的時尚。你可以在名創優品購買一款十元錢的耳機，但是它的外觀絲毫不遜色于一百元的同等耳機。

此外，我們的葉國富董事長非常重視產品的設計。他幾乎每天都要親自去店里，與消費者聊天，了解一手信息。我們有一款產品叫名創冰泉，瓶子設計成了獨特的圓錐形，非常漂亮。在投入生產前，我們找了不下50個工廠，最后找到一家非常有實力的供應商，他們花了三個月的時間才開出模具。這就是我們在產品上花的功夫，今天這支水擺到超市里面，別具一格。

第三，打造IP標簽，滿足幸福感。最近朋友圈都在刷屏故宮口紅，排隊、托關系都買不到。全世界那么多品牌的口紅，為何故宮口紅價格并不低，卻仍然如此火爆，就是因為它身上獨特的IP。

每一個流量IP的背后，都有大批忠實的粉絲，遍布中國，甚至遍布全球。以粉紅豹為例，粉紅豹起初只是在1963年的真人電影《烏龍幫辦》片頭出現過，過了五十多年，仍然受到全球民眾的喜愛，連日本歌星安室奈美惠單曲《Wowa》MV中亦有粉紅豹的身影。

與其他商家推出的價格高昂的限量IP周邊產品不同，名創優品在“回歸自然，還原產品本質”的品牌主張下，堅持IP周邊產品的“親民價格”定價策略。這樣就讓粉絲們可以毫無壓力地在品牌門店選購自己喜愛的周邊產品。

名創優品通過IP的影響力吸引到一大批優質的用戶，從而提高了品牌的知名度和影響力，也彰顯出時尚的品牌態度。而品牌聯手各大全球知名IP的跨界營銷一次次巧妙地激發了粉絲效應，不僅實現了它與年輕一代消費者之間很好的交流，也促使品牌的個性得到強化和延展，賦予了品牌更多的故事性。

奇襲也遇成長的煩惱

關鍵點：坑多蘿卜少

記者：《2018新零售人才發展白皮書》顯示，在新零售發展的浪潮下，人才的儲備與爭奪已經成為第二戰場，但新零售人才缺口逐漸顯現，需求橫跨不同職能與級別。名創優品現已布局八十多個國家和地區，相信也遇到了許多人才方面的痛點，具體來講有哪些呢？

張曉雷：第一是坑多蘿卜少，限制業務發展。從近幾年國家的大政方針來看，就業率已經放到了一個很重要的位置上。許多企業也無奈地回應：一個蘿卜一個坑，就這些崗位，容不下太多人。但作為名創優品人力資源負責人，我最犯愁的是坑太多，而蘿卜太少。名創優品成立于2013年，到目前為止，我們從零做到了170個億，遍布86個國家，開了3500多家店，其中有1200多家店分布在海外，2300家店在國內。基于外部的業務發展，導致內部的擴張速度是裂變式的。

企業裂變式的發展必然會新增許多部門、崗位，因此快速增長的業務需求與吸引人才的速度就成為一個很大的矛盾，即使引入了外來的人才，也有可能由于個人與企業的文化不匹配而離開。我總和業內的HR開玩笑，如果零售企業一線人員的離職率達不到100%，你就不能算做一個真正的零售企業。這個說法雖然有些夸張，但是人員快速更迭、青黃不接的確是擺在企業人力資源部門面前的頭道難題。

第二是全球布局缺對標，限制海外擴張。海外布局也是快速擴張的一個方面，但是到現在為止我們沒有任何可以參考的對象，之前都是找華為、中興這種企業，其他的企業也沒辦法對標，但是華為的工資水平顯然比我們高很多，真正能找到匹配我們崗位的人才非常少。我們現在的解決方案，一部分肯定還得通過外招，但是匹配沒那么多怎么辦，只能通過不斷的內部培養。我們在國內培養，培養好了之后再輸送到海外，目前只能是通過這樣的方式來解決。

第三是人才梯隊不成熟，限制快速增長。從成立至今已有五年多的時間，前期，名創優品將重心放在業務的擴張上，這是符合企業發展規律的，我們必須要保證活下去。從目前看，生存的問題解決了，我們就要考慮下一步該如何發展。由于業務的快速擴張，名創優品在人才梯隊的搭建這一塊，缺少一支儲備力量，尤其是人才梯隊的最底層，我們的儲備明顯不夠。如果像目前這種發展節奏，每年至少要保證百分之三四十以上的人員增長率。在這種情況之下，人力資源部肯定是要保證一支生力軍才能不斷滿足企業的快速增長。特別是應屆生的招募和培養這一塊，我們之前是薄弱的，包括企業大學的建設，也沒有過多的投入。所以在這個體系內，我們雖然做了很多的突破，但仍屬于初級發展階段，還有很長的路要走。

慢下來做慢的事

關鍵點：內部造血

記者：當企業發展到一定規模時，人才的管理和儲備就必須提上日程。對于傳統企業如此，新零售企業更是這樣。就算開出百萬年薪，也不一定找得到合適的人才，這就是中國新零售行業的現狀。薪酬可以不是問題，職位也可以商榷，但人才在哪里？可以說，招聘和培訓已經成為新零售人才戰場關鍵節點；管理人才招聘需求尤顯，復合能力成為人才核心競爭力。據我了解，名創優品也開展了一系列人才培養計劃，比如展翅計劃等等，請您具體地介紹一下，名創優品是如何培養新零售復合型人才的呢？