新形勢下科學事業單位財務流程再造研究

劉雪飛 李承玉 雒寧寧

摘要：“放管服”改革的深化與政府會計制度改革、大數據及信息化浪潮等，給出了科學事業單位財務管理新的命題。文章從科學事業單位財務流程再造的內涵出發，探討再造相關思路。結合某研究所進行的探索，分析財務流程再造實踐中可能出現的問題及應對措施。

關鍵詞：“放管服”改革科學事業單位 財務管理 流程再造

一、問題的提出

1.科學事業單位財務管理的目標與特點。科學事業單位財務管理以合法合規為主要目標，通過預決算管理、經費支出審核等，對科研經費進行財務管理。

科學事業單位財務管理有以下主要特點。一是資金來源確定了資金的用途，財務管理要把握相關性。在放管服的背景下，雖然部分預算調整的權限下放到了項目實施單位，但如自然科學基金等項目資金，在經費支出報銷或項目驗收時均有支出內容與課題相關的要求，也就限制了資金用途。二是以預算管理為主要抓手。預算管理貫穿項目申請、立項與批準、執行、財務驗收的整個過程，也是衡量經費支出合理、合規的重要參考。雖然科學研究路線具有偶然性，伴隨經費支出與預算的偏離，科學事業單位應審核重大科研路線變更的帶來的預算變更合理性，如預算科目及金額的變更超出了本單位財務管理權限，應及時協助科研人員按流程向上級主管部門辦理變更。三是業務流程短，但同質化業務流程數量較多。以某研究所2018年數據為例為例，2018年差旅費及資產類（耗材與設備）兩種業務合計報銷筆數，占總報銷筆數的87.3%，且根據放管服的要求進行流程再造后，無實質內容的審批環節被刪減，一般業務流程中僅有二至三個審批環節（含前置審批部門）。

2.科學事業單位財務管理面臨的挑戰與機遇。（1）政府會計改革。2014年12月12日國務院批轉的《權責發生制政府綜合財務報告制度改革方案》與2015年10月財政部發布的《政府會計準則一基本準則》及九項具體準則（截止2019年1月16日），共同構成了當前政府會計標準體系。科學事業單位過去執行的是以收付實現制為主，部分業務采用權責發生制的《科學事業單位會計制度》，而在2019年1月1日后執行的是以權責發生制為基礎的政府會計標準。會計基礎的變化對科學事業單位的財務管理中的人員知識儲備、信息化建設等諸多方面形成了重大挑戰。同時新的政府會計標準以其標準可比的會計語言與國際趨同的會計基礎，為提升財務管理水平提供了重要的工具。（2）信息化浪潮。第三次信息化浪潮撲面而來，大數據、云計算、“互聯網+”行動計劃，分享經濟等都成為時代的標簽。四大國際會計師事務所中的德勤于2018年5月率先發布了“小勤人”（德勤機器人的昵稱）幫助財務人員解決基礎財務問題的視頻。一個“小勤人”三四個小時就完成了財務人一天的基礎性重復性工作。財務人員在面臨挑戰的同時，需要將更多的精力放在分析與決策輔助工作。

二、財務流程再造的思路

1.流程再造內涵：財務流程再造是通過對現有財務流程進行分析與整合.其基本思想在于通過流程的再造為客戶創造價值。財務流程并不僅僅指財務報銷、借款等一般意義的流程，而是包含了價值創造整個環節的廣泛意義的概念。科學事業單位的客戶也不同于企業等營利性機構提供產品或者服務來獲取支付對價的客戶，其客戶至少包含內部的員工及管理層，外部的資金提供者及監管機構。

2.以服務科研業務為中心。科學事業單位財務管理面對的主要客戶是內部客戶，為內部客戶創造價值是流程再造的主要目標。財務流程再造應該關注整個業務背后的價值鏈，從價值增值業務（Value Added Work）的角度，分析相關業務對價值創造的貢獻，進一步進行流程的整合工作。

3.與政府會計改革相協調。財務流程再造需要與目前正在進行的“雙基礎雙功能雙報告”的政府會計改革相適應。政府會計標準體系是財務工作的“風向標”與“指路燈”，也對科學事業單位財務管理提出了新的要求。財務流程再造應該服從服務與政府會計改革目標。

4.需要考慮的幾個具體因素。財務流程再造并不單純是財務部門的工作，即使該項工作是由財務部門牽頭，也應該將該業務作為推動科研事業單位整體改革與“放管服”的整體戰略之一。財務流程再造需要考慮與組織架構、信息化基礎等適應性，并可以進行價值鏈分析及PDCA等工具。業務流程從來不能脫離組織的架構而單獨存在，組織架構是業務流程存在的物理基礎。財務流程再造需要與組織架構相適應，并考慮未來機構調整、變革的流程適應性。信息化為財務流程再造提供了重要手段，同時流程再造也受到信息化薄弱基礎的限制。

哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授在1985年提出價值鏈的概念，將業務流程描述為一個價值鏈。通過對業務單位的價值鏈分析，進行業務流程再造是提高科學事業單位財務管理水平的有效途徑。流程再造并不是一蹴而就的工作，而是隨著內外部環境的不斷變化而不斷調整的長期性工作。美國質量管理專家休哈特博士提出的PDCA循環，即將一項工作劃分為計劃（plan）、執行（do）、檢查（cheek）、處理（act）四個階段，是流程再造工作中的有效工具。

三、某研究所探索

1.研究所及財務崗位設置。該研究所主要是從事某一領域的綜合研究，承擔包括國家高技術研究發展計劃（863計劃）、國家科技支撐計劃、科技基礎性專項、國家XX局公益性行業科研專項、國家自然科學基金等國家和地方科技項目等項目。研究所下設綜合辦公室、科技處、人事處、財務處、資產處等管理部門。財務處崗位設置如下圖。

2.財務業務流程再造一以差旅費報銷為例。以差旅費報銷為例，流程再造前差旅費報銷一般流程如下：

其中除第一個環節經辦人填寫報銷單及最后一個環節財務處審核為業務流程必經環節外，課題負責人對經費支出負第一責任。如果經辦人為課題負責人或者課題負責人的回避人員（如夫妻關系、父子關系等），符合實驗室負責人簽批作為內部控制要求。課題組長的在簽批時無實際審核內容，大部分課題組長本身也是課題負責人。課題組長也會因為出差等原因造成審批時間的延長。鑒于此，流程修改點：取消課題組長審核環節。限額以下的報銷單由課題負責人簽批，限額以上的報銷單由實驗室負責人簽批后交財務審核。限額以下課題負責人報銷單也需要交由實驗室主任簽批。

原先的出差審批單及報銷單均需要該環節處理人在報銷單手工簽批，經常會因為審批人出差造成費用報銷的延遲。為提高報銷效率，流程再造小組與信息部門協商將出差審批單與費用報銷設置為線上流程。流程上線后，可以實現同一個流程內的事前審批、費用報銷的審批。將事前審批與事后費用報銷集中在一個流程內處理，二者有效銜接。通過人事部門獲取組織結構及人員信息后，通過系統設置的審批流程將線上流程自動流轉至相應的審批人。系統提供WEB界面和微信兩種方式供科研人員選擇，以適應審批人員的移動審批、提高流程流轉效率。通過對財務付款流程的分析，將過去的手工付款方式修改為銀企互聯付款，縮短付款環節的時間。

3.新流程的實施。新流程的實施經歷了前期的調查研究，廣泛征求了科研財務助理的意見和建議，并到兄弟單位進行了學習交流。在充分調查研究的前期下，對相關流程進行了深入的價值鏈分析，找出了審批流程中的“低價值”環節。經充分的討論后，借助與信息中心的力量，完成了審批流程從線下到線上，從兩個流程到一個流程的轉變。從實施效果看，基本實現財務流程再造目標，并且找到了后續待優化點。

流程再造后，差旅費的費用報銷審批時間長度由原先的5-7天左右降低至3～5天，減少了科研人員的“跑腿”現象。該流程再造項目的實施，也慢慢讓科研人員養成了線上辦公的習慣，同時不必再因為“不知道找誰審批”的問題煩惱，不需要因為少了審批簽字憂愁。財務人員的審核流程中精簡了簽字是否齊全的審核環節，將更多的精力放在了業務實質合規及數據分析及決策支持方面。

四、結語

內外部環境的變化迫切要求科學事業單位的財務管理進行流程再造，對業務流程進行設計與整合。目前科學事業單位正處于政府會計改革及第三次信息化浪潮大背景下，以服務科研業務，通過價值鏈分析為內部客戶創造更多的價值目標。以期將財務管理從過去簡單重復的工作中就解放出來，更多地關注于數據分析與決策支持。