淺議國有集團公司內審內控組織架構

鄧梅芳

摘要：習近平總書記在中央審計委員會第一次會議上的重要講話，為審計工作揭開新篇章。國有企業內審內控日益重要。設置完善的組織架構更是做好內審內控工作的基礎保障。

關鍵詞：國有集團 內審內控組織架構 改進方向

隨著國有企業改革力度的加大，管理規模越來越大，對其管控能力要求更高。內審內控作為管控體系重用一環，對企業健康發展有著重要的保障作用。完善的國有集團公司內審內控組織、人員和業務等關系，是國有集團公司提高內審內控管理水平的關鍵。

一、國有集團公司內審內控組織架構的基本情況

當前國有集團公司關于內審內控工作的機構設計不盡相同，前幾年相當部分企業紀檢、內審合署辦公，而近年強調紀檢獨立，各單位實施進度和設置也不一樣，有各個職能各自獨立，也有審計與法律合署設置的模式。

如果從層級和統分角度考察和歸納，國有集團公司內審機構設置方式主要包括：一是以越秀集團為代表的分級授權、統分結合；二是以廣州地鐵為代表的垂直管理、高度集中。還有上海國資系統百聯集團建立事業部制審計風控中心等，但無論何種設置，企業內審內控機構設置和人員配備都圍繞企業戰略和業務開展。

二、國有集團公司內審內控組織架構的發展現狀

（一）越秀集團

目前越秀集團以房地產、交通基建、金融等三大現代服務業為核心“3+x”產業體系，資產總額超過4000億元。

越秀集團內審機構體系分“集團——板塊授權主體——實體公司”三級，各級公司審計部屬行政部門序列，目前越秀集團內審團隊共45人，其中25人（56%）擁有中級以上職稱，11人（24.44%）具備執業相關資格和工作背景多元化。越秀集團內審內控圍繞企業發展戰略開展業務，內審內控監督服務范圍覆蓋企業治理、管理、內控、經營、營銷、采購、生產、制度與流程建設、工程建設、成本控制、人力資源和信息系統各個環節。通過為企業主要業務風險適當管理提供客觀確認和為企業各層面風險管理和內部控制框架運作提供客觀確認，為企業帶來增值。

（二）廣州地鐵

廣州地鐵是市政府全資大型國有企業，業務涉及地鐵設計、建設、運營，以及房地產、廣告、商貿、通訊、物資供應、電視傳媒、報業、旅業、物管等眾多領域，擁有資產超過900億元。

廣州地鐵審計機構設于總公司，下屬企業不再分設，審計資源（包括人、財、物）高度集中，實現內審向公司總經理負責的垂直管理。目前內審團隊25人，專業背景多元化。廣州地鐵內審范圍已涵蓋管理、效益、基建、財務、IT等各個方面。以“內部控制系統是否建立健全、有效”的“風險管理”的理念為評價依據，向管理層提出防范風險的建議和意見。實現財務檢查到管理咨詢、從事后控制到事前事中跟蹤、從監督檢查到成為管理的重要環節的轉變。

（三）百聯集團

百聯集團是上海市屬大型國有重點企業，注冊資本10億元，總資產超過800億元。業務涵蓋主題百貨、購物中心、奧特萊斯，大型賣場、標準超市、便利店、專業專賣等零售業態，經營有色金屬、黑色金屬、汽車、化輕、機電、木材、燃料等大宗物資貿易，涉及電子商務、倉儲物流、消費服務、電子信息等領域。

百聯集團內審機構為審計風控中心，中心為董事會下設機構，是企業四大中心之一。審計風控中心為事業部制，下設5個部門，配置專職審計風控人員32人，獨立承包百聯集團審計風險業務。審計風控中心每年對企業的經營業績和預算情況進行審計，每半年進行一次預審，審計結果將作為對經營者業績和薪酬兌現依據。同時審計風控中心還介入企業重點發展項目、工程裝修、物資采購等的業務流程，規范招（投）標，監督內部工作機制流程。

三、啟示與思考

以上企業根據各自業務結構和經營規模，摸索出適合企業發展實際的內審模式與組織架構，分別具有以下特點：

、

（一）內審內控組織架構模式必須適應企業發展需求

首先，上述三家企業雖然兩個職能機構獨立，但工作組織體系基本相適應。其次，統分設置和高度集中的共同特點均是內審內控與經營管理業務高度融合，“事前事中”提供決策參考信息，實現內審內控最重要作用，為企業增加價值和實現目標提供獨立、客觀意見。第三，內審內控組織體系與企業業務特點高度相關。越秀集團業務結構為相關產業多元化，按統分結合方式設置內審機構，可以適應不同業務模塊的專業化要求。廣州地鐵業務結構則呈現區域業務集中化特點，主要資金來源為財政資金，核心業務是工程建設與運營管理，按統一垂直管理原則設置內審機構，可集中審計力量監督財政資金投入情況，尤其強化工程和物資采購審計。百聯集團由多個國有商貿流通集團合并重組而成，設立審計風控中心可提高內審部門的獨立性，同時能集中系統審計資源。

（二）未有企業將內審內控工作成立公司獨自運作

企業將內審業務打包成立公司獨自運作，可能利于調動團隊積極性，但此舉等同于業務完全外包，達不到企業設立內審內控機構的初衷，更可能會引發其他風險，主要有：內審內控的生命力在于與業務密切滲透，如成立專門公司運作，則形成兩套體系。緊密度會大幅降低，業務多元化集團尤甚，不利于整體風險控制。內審內控作為內設機構相當于“人的眼睛耳目”，協助集團判斷自身；同時，內審內控本身具有一定的業務專業性，如果成為獨立市場運作法人.將會追求自身利益最大化，這與集團作為委托人的利益有時候會一致，但大多數時候很難保持一致.內審內控獨立法人很可能在利益驅使下，利用其專業能力夸大或者縮小風險獲得收益。這種情況下，集團作為委托人是難以判斷的，最終也不利于集團利益。此外，成立外包公司還需考慮法律法規設定的資質限制。

（三）內審內控取得成果關鍵在于重大風險管控能力

無論統分制還是集中制，這些企業內審內控組織體系構建背后都有相應的配套政策、措施和經營管理作為支撐，并非孤立存在，沒有絕對成熟或者通用的模式，企業應該視自身實際情況選擇發展方向。當前國有集團公司內審內控力量薄弱主要原因，是過往對內審內控不重視、決策和執行以經驗代替專業判斷、內審內控定位以事后為主、相關配套措施和執行不足等多方原因造成的。國有集團公司通常投資關系多層級、經營業態多元化，內審內控機構在自身建設方面，要善于評估風險發展的趨勢，要提高跨界和綜合的能力，要區分好重點和全面的需求。因此，國有集團公司重大風險管控是否能有效和及時發揮作用，在于是否抓住關鍵點、是否貫徹到位，而且在某種程度上與所在企業主要領導人員重視程度及風險意識關聯緊密。

四、國有集團公司內審內控組織架構的改進方向

無論采用何種模式。只要能達到目的就不失為好模式。但以下方面是每種模式都需要著重考慮的方向：

一是加強企業上下聯動。內審內控機構以滿足經營需求為導向，主動尋找企業管理短板，堅持下級內審內控部門負責人任職需經上級同意，內審內控部門受所在單位領導同時，業務上接受集團指導、協調和管理，通過聯合審計、交叉審計、以審代訓等方式，統合內審內控力量。

二是提高運作的透明度。統一作業標準與流程，加強運作與結果透明化，通過重大案件共同研究、重大合同監管交換意見、重大項目復盤、審計結果公告等方式，改變內審內控機構封閉和被動的職業形象，最大限度做到重大風險發現“不漏網”，跟進處置“不走樣”。

三是提升隊伍綜合素質。結合集團內審內控統分結合實際，充實各級內審內控隊伍。通過集團內審內控機構協調和管理，共享人力和信息資源，通過開展跨層級、跨職能的掛職交流，案例研討，外出考察學習，以點帶線、以線帶面，不僅加強團隊專業深度，同時拓寬職業寬度。