江西分宜：縣級融媒體中心 設中的問題及思路探討

□ 文/李建艷 胡 冰

內容提要 2016年以來，分宜縣實現了機構、人員、平臺、技術、管理和產業的多元融合，探索出了一條縣級傳統媒體和新興媒體融合發展的新路。但在打造新聞+政務+服務上，拓寬縣級融媒體“信息傳播”和“公共服務”雙融合功能上面臨諸多瓶頸，形勢逼人，亟待升級破解。本文從技術、平臺、人員、產業等全媒體生態系統的構建，做強做大縣級融媒體中心提出建設性意見。

融合發展是當今媒體發展的新趨勢。媒體融合怎么走，往哪里走？面對中央提出的全新課題，媒體融合從上至下迅速推進，并獲得政策、資金的大力支持。不少媒體在融合發展方面取得了可喜成績，積累了寶貴經驗。江西省從2016年開始試點推進縣級融媒體中心建設，目前，80個縣區已建成了融媒體中心，正在實質性向融合發展前進，媒體融合進入了快車道。

一、江西分宜的融合實踐

縣級融媒體中心融合發展的第一步是媒體融合。

機構融合先行。分宜縣以原縣廣播電視臺為主體，將縣屬的廣播、電視、內部機關報、兩微一端、政府網整合為一，成立縣委直屬正科級全額撥款社會公益類事業單位分宜縣融媒體中心，歸口縣委宣傳部管理。在級別和編制數量上都做了加法，配強配齊融媒體中心領導班子，融媒體中心領導班子由原來的一個副科，升格為“兩正三副”，其中主任、總編各1名，副主任3名（2名兼任副總編）。下設“兩室三部”，即總編室、辦公室和新聞采訪部、編輯制作部、技術部。另組建一家獨立核算、自主經營、自收自支的文化傳媒公司負責產業運營。

實行薪酬改革。制定出臺全媒體考核評價和薪酬分配制度，建立以崗位責任與業績為依據的薪酬分配制度，實行“基礎工資+績效工資+績效獎勵”的分配模式，實現了由員工身份管理向崗位管理的轉變。統一采取“采編發數量 +優稿數+網上供稿數量+閱讀點擊量”為主的考核指標核算績效，打破編內人員和編外人員的身份差別，用一把尺子量人才、評業績，做到“同崗同責、同工同酬、優勞優酬”。

人員轉型升級。為打通宣傳思想文化工作“最后一公里”問題，分宜縣融媒體中心派出16名記者編輯深入到12個鄉鎮（園區、辦）的157個行政村（社區），擔任鄉村宣傳員，每個人負責一個鄉鎮所有行政村的新聞宣傳、社會宣傳、理論宣講、信息收集及融媒體的運營發展等工作，真正實現了縣、鄉、村三級全面融合，讓黨委政府與最基層實現了互通互聯，一定程度上解決了基層群眾人在下頭、人在外頭與干部、機構在上頭的“兩頭”矛盾。

拓展多種經營。除媒體廣告、聯辦欄目、承辦活動一些傳統經營方式之外，還涉足文化產業，設計施工一些文化院墻改造、設施改造等工程，并計劃參與投資發展潛力好的項目，比如文化教育培訓、景觀設計施工等，走多元化經營、綜合性開發的產業發展之路。年經營收入是以前單純的廣播電視收入的10倍，實現了社會效益和經濟效益的雙贏，為媒體融合向縱深發展提供了有力的資金保障。

□ 分宜縣融媒體中心編前會。

第二步是功能融合，分宜縣與江西日報社合作，建成了一個集新聞采編與運營管理的指揮中樞和中控平臺系統于一體的“中央廚房”，可調控中心所屬媒體，做到移動采編，信息“一次采集”；云上編輯，新聞“多樣生成”；省市縣聯動，渠道“多元傳播”，高效、協作實現新聞產品的采集、制作與發布。這只是新聞生產的1.0版本，縣級融媒體中心要具備“信息傳播”和“公共服務”功能，為牢牢守住地方意識形態主陣地，傳播地方社情民意，甚至在推進基層執政能力建設和社會治理創新等方面提供服務，還需在現有基礎上進行升級改造，全面建設融媒體2.0升級 版。

二、融合進程中凸顯的問題

2018年全國宣傳思想工作會后，各地縣級融媒體中心如雨后春筍，密集揭牌，一場關于創新和下沉的改革正加速推進，但是并非一融解千愁，只有清醒地認識到現階段存在的問題和不足，才能避免資源浪費、低效和自欺欺人的假融合。

一是技術互聯不通。受投入和技術限制，現有“中央廚房”平臺只能兼容兩微一端，無法完全打通報紙、廣播電視與新媒體之間互通的技術瓶頸，圖片、音視頻素材存儲空間有限。本地新聞客戶端雖已開通問政、旅游、教育等民生功能，但真正能為群眾辦事、網絡問政和生活消費等公共服務、民生事項的接入在技術和外聯上還存在諸多困難，急需升級改造。

二是平臺傳播不力。融媒體中心旗下所有媒體均為縣內官方信息發布主流媒體，但在下載安裝、覆蓋面和產品活力等方面都缺乏有效手段，知曉度不高、互動性少，定位也不夠精準，尚未形成一個有足夠影響力的縣域公共傳播平臺。

三是高端人才奇缺。融媒體在內容生產上要求人員掌握多種技能，采寫編、攝影攝像航拍、圖片處理、動漫制作、數據可視化等一專多能。但實際上，縣級融媒體中心對優秀技術人才和復合型人才吸引力有限，自主生產優質原創內容、現象級作品和爆款產品的高端人才奇缺。

四是產業資金不足。媒體融合后產業經營平臺擴大，業務空間更廣，創收比之前單一的廣告收入一般呈現增長之勢，但要上升到資本運作的階段還存在困難，一些大型項目的承接有心無力，發展后勁受到制約。

三、媒體融合的下半場：打造全媒體生態系統

當前，媒體融合已進入第五個年頭，正由渠道、平臺、經營、管理等方面的深度融合轉向系統、服務生態融合的大開大合，朝著更加縱深方向推進。互聯網下半場的特征是全數字化、全產業鏈、全運營化和全行為化。媒體融合的“下半場”應該重點打造全媒體生態系統，延展價值鏈。

一是以技術為突破，生產優質內容。隨著4K和5G技術的日漸成熟，可以為更高層次的媒體融合、更通暢的技術融合并帶動內容創新和深層次的文化融合創造了可能。人工智能、數據分析、物聯網等新技術要充分運用到媒體融合事業中，搶占5G風口。各縣融媒體中心應與互聯網企業觸網合作，對平臺加大技術投入，升級“中央廚房”，連通現有媒體之間互為流量導入，促進各種報道資源充分共享、各種媒體互聯互通、各種服務互相支撐；啟動融媒體數據庫建設，滿足海量信息入庫；加快高清制播能力建設，盡早實現高清電視頻道落地；加大融媒產品采制，推出一批H5（移動端多媒體）、短視頻、VR（虛擬現實）等新型融媒體產品，改變現有傳播手段與呈現方式，讓黨的創新理論飛入尋常百姓家，吸引縣域年輕受眾。

□ 分宜縣融媒體記者利用多種方式增強“四力”。

二是以用戶為中心，提供公共服務。將縣級融媒體中心主推的新聞客戶端定義為本地真正意義上的唯一綜合信息服務平臺，打通縣內可以連接的其他政務和部門分客戶端，既連接縣委和縣政府各級組織各個部門的電子政務，又引入縣內各類企事業單位的服務終端，如本地電子政務、問政、智慧醫療、智慧旅游、水電氣繳費、社區服務、求職就業、掌上查詢等事項，群眾通過客戶端可以辦理或查詢所需的事項，讓它成為群眾辦事只跑一次、政府回應訴求的有力幫手，做到“一端在手，天下全有”，真正起到中介和橋梁的作用。

三是以人才為基礎，壯大宣傳陣地。管理上實行開放式、扁平化管理，使縣融媒體工作人員能夠緊密聯系、多向互動、靈活組合、協同運作，減少人力成本。同時，拓寬引才渠道，與上級部門、周邊區縣、互聯網公司等加強溝通合作，通過剛性、柔性、購買服務等多種方式引進各類人才。把過去的“師帶徒”制度升級為“導師制”，從管理、考核、激勵、評價等機制上，引導鼓勵優秀人才脫穎而出，形成穩定的工作隊伍。加大各級通訊員和社會宣傳力量培育力度，開展多種形式的跟班學習和宣傳合作，給予靈活的激勵政策，形成上下互動的宣傳“一盤棋”格 局。

四是以產業為扶持，完善造血功能。在運行機制上一方面可以考慮設立縣融媒體建設專項資金，保證融媒體中心運轉的基本開支，使其運營無后顧之憂，能專心于內容生產。另一方面，在堅持采編經營兩分開的基礎上增強“造血”功能，做大做強所屬的文化傳媒公司，鼓勵其同等參與市場競爭，可以適當在項目、資金、政策上予以傾斜，特別是可以將一些縣屬文化場地和閑置的樓院有償交給公司運營，注入有效資產，增強融資實力，將其打造成涵蓋廣告宣傳、影視制作、活動承辦、媒體網絡、文化產業、娛樂服務等大型集團公司，使融媒體中心所有資源、影響力、公信力等通過市場化運營實現價值變現，提高整體實力。

改革創新永遠在路上。縣級媒體融合不是目的，轉型才是根本。衡量媒體融合的標準也并不是看融了多少個平臺，整合了多少人，而是在于真正優質的內容生產是否常態化、體制機制流程是否持續流暢、平臺終端的傳播力是否處于當地的主導地位、技術支撐、人員復合轉型、產業經營是否持續有效。只有上層不松懈，中層不懈怠，底層不失望，縣級融媒體中心的生態系統才能真正行穩致遠。