我國公立醫院醫療服務供需鏈上關鍵時刻的創新設計

(內蒙古財經大學 工商管理學院，內蒙古 呼和浩特 010070)

醫療服務屬于一類無形服務產品，在其服務的提供過程會形成無形的服務流程，其中會涉及到“供應鏈”、“服務利潤鏈”和“供需鏈”等相關概念，這些概念在醫療服務提供的過程中沒有清晰界定。在一般管理中，使用學者徐賢浩,馬士華(1998)[1]界定的、來源于社會經濟活動的供應鏈概念，完整的供應鏈由若干個核心企業組織，包含了從上游到下游的整個生產運作過程，即原材料采購、產品生產及分銷和交付于消費者，這些環節是于物流、資金流、信息流等在內諸多要素的統籌控制。在服務行業的管理中，多使用詹姆斯·赫斯克特教授(James L.Heskett，1994)[2]服務利潤鏈的概念，是表明在無形服務中利潤、顧客、員工、企業四者之間關系，并由若干鏈環組成。根據以上理論，以公益和低利潤為主要服務內容的醫療服務利潤鏈的研究，應該注重的是供需平衡和資源利用的研究，所以在本研究強調“供需鏈”的理論。醫療服務屬于高接觸性，在流程中的每個環節都會影響服務質量。相對于有形產品的管理，醫療供需鏈的管理中需要專門的技術和方法，也需要創新的思維和理論。

一、公立醫院服務供需鏈管理模型的形成

我國公立醫院屬于承擔公眾醫療服務的事業單位，具有行政事業單位性質，由政府相關部門直接管理，管理者也是由政府直接指派。歷經多次改革的公立醫院從完全依靠財政撥款的部門，成為具有不斷完善市場主體職能的組織。在醫療技術的不斷發展中，公立醫院一直保持了在行業中的先進性和創新性，為了提高服務效率和效果，其醫療服務提供過程的供需鏈管理也就成為必要。根據以上醫療服務供需鏈的理論，我國公立醫院服務供需鏈的概念就可以用學者程開明(2007)[3]的研究，他認為與其它服務組織一樣，醫療服務流程實際上是醫院組織實現其基本功能的過程，向顧客提供包括門診或住院治療等各種醫療衛生服務的先后次序、手續時間、地點和負責人等。由于多因素的作用，公立醫院的運營管理手段相對落后，服務流程一般以方便內部管理和節約成本為主要目標，特別是提供醫療服務供需鏈上的精準化質量控制相對欠缺，可能會造成顧客就診的不方便、服務的延遲和資源的浪費。同時，一般公立醫院中屬于綜合性的大醫院比較多，醫療服務流程比一般醫院要復雜。因此，公立醫院在為顧客提供醫療服務的過程中，會形成空間和時間上的一系列活動，服務組織的人員安排、設備調用和外部供應商的選擇也會圍繞著這一系列過程進行配置，最終形成服務結果，即完成醫療服務的顧客，這就是醫療服務供需鏈(如圖1)。

圖1 我國公立醫院醫療服務供需鏈模型資料來源：作者整理.

由于我國關于醫院供需鏈的研究比較缺乏，我們主要運用國外的研究成果來研究供需鏈的發展趨勢，找出我國公立醫院供需鏈及關鍵環節的理論及創新點。

1.醫療供需鏈管理的網絡化。供需鏈管理(SCM)學科越來越多地研究供應鏈關系超越了傳統的買方與供應商的二元關系，而是關注于供需網絡，如柴額(Chae, B. K，2015)[4]和布蘭登和彼德生(Brandon-Jones, E., Squire, B., Autry, C. W., & Petersen, K. J，2014)[5]考慮到一個供需鏈是一個組織網絡，由若干組織組成關聯各方，如供應商、制造商、物流服務供應商和顧客，這種觀點的轉變似乎很自然。根據上述界定醫療服務的供需鏈就是醫院等衛生組織提供服務過程中涉及的服務人員、供應商和顧客等，克瑞斯弗(Christopher，1998)[6]認為高銷量和低品種不適用于衛生保健服務的提供，但需要供需鏈運作的“敏捷”范式以提供醫療服務的靈活性。

2.醫療供需鏈管理的知識化。考雷特(Colletti，1994)[7]；凡尼和柔德(Fenies Gourgand, & Rodier，2006)[8]；杰瑞特(Jarrett1998)[9]；馬科夫(MacVaugh，2007)[10]；施內爾和施梅爾(Schneller & Smeltzer2006)[11]認為醫院在主體范圍內存在普遍共識供應鏈及其管理是復雜的，由此可見，醫療服務供需鏈更多地強調了無形服務的傳遞，體現了知識的重要性。例如，揚(Young，2005)[12]提倡在衛生保健中使用“過程哲學”交付，并提出“精益思維”，“約束理論”和“六西格瑪”可應用于臨床的方法。其他人如庫勒吉斯和斯特格拉斯等(Kuljis, Paul, Lampros， & Stergioulas，2007)[13]則認為對于使用建模工具和引用大量的“工業”方法在衛生保健提供方面的潛在應用。然而，使用這些“服務改善”有一些抑制因素工具。例如，和陶維爾和克瑞斯弗(Towill&Christopher2003,2005)[14]指出了知識不足之處和強調的是物流和供應鏈管理的概念及其各自英國醫院系統缺乏實踐。庫勒吉斯(Kuljis，2007)等人強調價值，并注意到，為了成功應用建模工具，所有衛生保健利益攸關方都需要作為整體要素納入其使用。然而，安迪克特和費利(Addicott & Ferlie2007)[15]如果調查結果屬實，則不能保證所有利益攸關方都得到充分的參與在他們探索的案例研究之外也成立了。

3．醫療供需鏈管理的社會化。由于現代信息技術的發展，醫療服務供需鏈更多地受到了網絡和社會的全方位影響，所以社會網絡背景在不斷加強。特別是我國大部分醫療機構的國有化，使得更多的醫療服務受到了社會影響。因此，需要以社會網絡背景分析醫療供需鏈的特征，促進其知識創新，以提高醫療服務綜合質量。

目前公立醫院服務供需鏈管理中存在著較多問題。對于顧客來講，許多由于顧客群體學識不高，對于大型公立醫院中醫生的看病流程不熟悉，特別是在用藥之前的一系列復雜檢查的意義不清楚，有時會認為醫生或醫院有意拖延。對于醫院管理者和政府來講，尚未形成清晰的服務供需鏈概念，對其管理內容沒有界定清楚，特別是供需鏈上涉及的相關部門和組織的分工責任較為混亂，這些都是需要創新解決的問題。

二、我國公立醫院服務供需鏈內外部因素分析

(一)公立醫院醫療服務的供給問題

1．政府部門利益阻礙了公立醫院的服務化進程。各級政府、衛生行政部門是醫療服務市場供需中供方主導者，他們負責投資興辦醫院和以職能部門的方式參與管理醫院，由于缺乏市場化的運作經驗，相關政策和規定在一定程度上會對醫院管理造成限制，這種行政和技術管理的一體化成為了第三方監督機制和法律介入的障礙，也使得公立醫院習慣于以服從行政化管理可以取得相關利益，不能積極地進行顧客服務化改制，制約了其服務管理制度的發展。

2．公立醫院院長的角色影響醫療服務提供系統。傳統意義上，醫院院長擔任高層管理職責，是醫務人員之間的聯絡人，影響醫院管理的質量、成本和財務績效等問題。但隨著基于顧客價值的服務需求不斷提高，院長服務越來越多地影響到顧客滿意度和忠誠度，成為許多醫院事實上的“首席價值官”，負責協調醫療工作，倡議人口健康，幫助開發成本效益高的服務供應提供系統。同時負責解決系統中不同的利益相關者、相互沖突的優先事項、復雜的過程和技術以及困難的個性方面呈現出許多沖突。在外部社會經濟條件下，實現邊際效益最大化，確保醫院的持續效益和發展。

3.許多公立醫院的服務提供系統具有結構性的問題。我國公立醫院是由國家相關部門直接管理的，醫院的決策方向上以貫徹行政政策為主導，雖然醫療服務依賴于醫生、護士和輔助提供者的努力，但日常管理通常是在行政人員的領導下進行，缺乏技術的專業建設和經營目標的制定。在這樣的管理思路下，形成了提供系統中涉及到的各部門和各類人員的矛盾，降低了提供系統的效率，使得原本有限的醫院資源更加拮據，難以滿足顧客需要。比如，醫院內部組織結構不清晰，各科室職責權限不明確，跨科室之間的合作不明確，條塊分割，行政管理科室和與臨床科室對接的協調差；醫院的組織執行力低下，對于許多提高服務質量的制度不能有效執行；職能科室辦公效能較低，人員素質較低，整體服務效率低；醫院信息化程度不高，人員數量不足，難以達到人機結合，工作不能及時完成；醫院文化缺乏統一的價值取向，不能形成明確的服務價值取向；醫院的薪酬激勵機制不合理，行政后勤科室一般拿的是醫院的平均績效，不能合理調動人員的積極性，所以形成了行政服務不積極、不主動，顧客反映的問題不能及時有效地解決。這些結構性的問題會從醫院管理的基礎內容滲透到服務系統，形成服務失誤的可能性。

(二)公立醫院醫療服務的需求問題

在其他服務市場環境下，顧客一般可以根據自己的知識、經驗、喜好和意愿，有針對性地選擇購買物品或服務。但是，在公立醫院服務管理的研究中，由于目前醫院醫療服務的特殊性和公立醫院的市場絕對性，顧客在購買醫療服務時并不能像購買其他服務時那樣做出自主選擇，其顧客通常具有以下特征：

1．顧客需求層次模糊。根據我國目前經濟發展的實際水平來看，我國公眾對于公立醫院的服務需求以治療服務為主、保健服務為輔的特色，只有小部分高收入人群是主動產生衛生需求外，多數顧客是被動產生衛生需求。同時，由于顧客缺乏專業信息，一般就醫顧客在產生醫療服務需求后，對于服務需求不清晰，不能判斷需要何種類型和數量的醫療服務，對于服務后果的了解不到位，只能被動接受服務。

2．顧客的知情同意能力和意愿影響著醫院服務溝通程度。拉瑞(Laura B. 2001)[16]提出顧客的受教育程度與其對醫療信息的理解水平密切相關。在公立醫院的調查過程中，我們發現由于我國居民文化素質普遍較低，特別是科技知識的學習能力較差，許多顧客對于基本的醫學常識都不能明白，根本無法準確接收和理解具有極強的專業性醫學信息，要做到讓其真正的知情難度很大。在服務的過程中，醫生一般會對治療方案提出建議，需要顧客配合選擇，顧客往往因不能準確明白醫生的治療方案而放棄對醫療方案知情同意的意愿，一味地將選擇權、決定權推向醫生，造成實際告知的欠缺。而一旦發生問題，又以自己不知情為由，提出置疑。同時，醫生也會將治療后果和可能出現的問題向顧客說明，但顧客還是不能充分地作出接受治療后果的心理準備，會產生許多服務問題。所以，在整個醫療過程中，顧客的配合度不高，心理承受能力不足，但期望值很高。

3．顧客更加關心服務的技術質量。由于醫療服務需要的滿足程度和方式直接關系到人的生命和健康，公立醫院的技術水平又在行業中總體領先，大多數公立醫院的顧客最關注的內容是其技術水平以及診療效果，即使價格很高、服務很不滿意，超過了就醫顧客的購買能力和承受能力，顧客為了維持生命或恢復健康也會選擇接受醫療服務，形成了對公立醫院技術服務的絕對需要。

(三)公立醫院醫療服務的供需的運作問題

1．醫療服務提供過程中缺乏系統化的規則。由于現代醫學分類多，各學科具有不同的管理性質。醫院管理者來自于行政、或某一專業領域，缺乏全科醫學知識和醫院專業管理背景，對于醫院的管理制度和規則的制定和執行，著眼于服務點，并著力于風險控制，導致了醫療服務分割，降低了服務效率，造成有限資源的浪費，使得本就相對短缺的服務能力更加難以合理利用，突出了許多服務失誤和問題，使得顧客更加不滿，也形成了社會矛盾的隱患。特別是公立醫院改革后，需要自負盈虧，在管理項目中的關注重點是績效，許多醫院一線的醫生護士們因工作效率低下、延期和超支而受到初罰。但是，沒有人系統化地考慮流程缺陷，這些缺陷其實是影響績效的主要原因。首先，醫院的工作時間和任務是以分塊結構來分配的，這些單項任務塊通常被分配到醫療專科或醫生組，但是大多數醫院對塊的時間結構和任務管理都沒有很好的控制，使得沒有每個醫生對此負責。第二，任務塊的時間通常太短(只有四個小時)，所以轉換成本很高，造成了資源浪費和風險增加。第三，任務塊規則執行力不強，各科室的每個醫生都不認為自己對于任務項全程負責。這樣，醫療服務在提供過程中被“塊”狀分割，是管理中的重大問題。

2．公立醫院對于供應商的管理尚未規范。公立醫院的醫療活動中涉及到許多第三方服務，比如能源供給、物資供應、環境衛生、房屋修繕、車輛調度、醫療廢物處理、消毒供應和生活服務等，包括總務管理、建筑管理及醫療設備管理等為滿足醫療活動、顧客和員工供應保障需要的服務。隨著顧客需求的多樣化，公立醫院現代化程度越來越高，設備越來越先進，醫院對供應保障工作的依賴性越來越強。目前我國公立醫院的供應服務模式以全方位的社會化服務模式，其服務質量控制難度比較大，更容易形成服務失誤，形成醫院服務供給問題。

從公立醫院的醫療服務藍圖(醫療服務流程圖)可以看出，公立醫院的顧客和醫生及服務組織會全流程、高度接觸，醫院管理服務的全過程，顧客都可以感受和體會，這樣，顧客對于服務組織內部存在的服務情況感知較深入，對于服務組織的服務及流程設計要求較高。這是醫療服務供給的特點，也是服務失誤形成關鍵。這樣，我們可以建立醫療服務供需鏈上的管理模式，進行系統化管理，對于關鍵環節進行深度設計，提高供需上服務管理的水平。

三、公立醫院醫療服務供需鏈及關鍵時刻的理論分析

在公立醫院醫療服務的供需鏈管理中，需要理清供需鏈的各環節和部門之間的傳遞關系，合理地分配資源。

(一)公立醫院醫療服務供需鏈的設計思路

公立醫院服務管理制度和規程的建立過程是一個長期的、不斷完善的過程，在其供需鏈的設計中要體現出其服務理念和服務戰略。

1．戰略性服務供需鏈的設計思路。公立醫院醫療供需鏈的設計是一個長期的建設和完善過程，必須將機制的建設內容與組織的戰略規劃結合，分步驟、有序完成。公立醫院的管理處于轉型時期，其內部管理制度也在不斷完善，其中包括運營制度、質量管理制度、財務制度和藥品管理制度等多項制度。醫院服務的供需鏈管理制度的建立是其中的一個重要組成部分，需要根據其他制度的完善情況去協調發展，由于建設的長期性，要把其內容在組織的戰略規劃中體現，以確保在組織發生法人變更等情況下，還可以正常推進。

2．建立全面化公立醫院服務質量管理體系的服務供需鏈。由于我國公立醫院缺乏服務管理經驗，在其質量計劃中需要借鑒國內外先進方式，建立全面的服務質量管理體系。學者葉紅(2003)[17]研究認為，在公立醫院的質量體系中，可以結合美國JCI 標準，針對醫療機構的認證標準(包括顧客中心和醫療機構管理標準)，也可以開展醫療機構評審質量管理ISO9000標準。這樣，根據我國的國情和醫療體制實際情況，在公立醫院逐步建立以JCI標準為核心的科學規范的全面質量管理體系，落實之前實行的院科二級質量控制體系，指導醫院進一步實行高成效的供需鏈質量管理，持續改進醫療服務質量，不斷提高醫院的綜合性服務質量管理水平，推動各項醫療服務質量活動的深入化、規范化，實現醫務人員醫療質量自控和院級質控的全面結合。

3．明確橫向跨部門化公立醫院服務質量管理主診醫師負責制。公立醫院一般綜合性較強，許多疾病的治療需要跨部門、跨職能，而供需鏈管理的難點和重點也在于部門之間的合作質量問題。所謂主診醫師負責制，學者王霞(2009)[18]的研究認為，是由一名副主任醫師以上資格的人、一名主治醫師和一名住院醫師組成的一個醫療小組，主治醫師對副主任醫師負責，他們只能進行由副主任醫師授權范圍內的診療工作，而住院醫師不具有任何醫療權。主診醫師負責制是國外醫院管理中普遍運用并取得成功的醫療管理模式，這樣的模式可以實現有效的責任管理。通過建立橫向跨部門化的主診醫生負責制負責顧客全流程的診治，形成了對顧客全過程診療工作，包括門診、住院、手術和會診，以顧客需求調配服務資源，可以提高臨床協作效果，降低醫療風險，最大化地保證顧客的權益。

4．推動醫療服務質量管理人員的全科化發展模式。現代醫學的精細化發展，帶來了醫療過程中的細分科室和功能。這樣，在實際治療過程中，許多問題具有復雜的專業背景，需要多科室、多部門、多人員的協作配合，在此過程中，全程負責治療和質量控制的醫生，需要有較全面的知識背景，即全科化的發展模式，才能更好地協作團隊，完成服務目標。

(二)我國公立醫院服務供需鏈的關鍵時刻設計理論要點分析和模型的建立

“關鍵時刻” 格魯諾斯(1998)[19]的研究在服務管理中是指顧客來到服務組織，與服務人員進行直接交互的過程，屬于服務質量形成的重要時點，在此時刻是資源配置完整呈現給顧客的時刻。從上圖1可以看出，醫療服務的關鍵時刻就是顧客使用醫療服務、與醫院進行直接交互的過程，即公立醫院的提供的關鍵環節。

這樣，醫療服務的供需鏈需要在下表1的基礎上，進行創新設計，體現現代醫療服務的特色。作為醫療服務提供的主體，我國公立醫院具有行業壟斷性、技術主導性和政府干預性，在供需鏈上的關鍵環節就是醫療服務的提供系統，基于目前的資源有限性和服務普遍性，醫院需要通過對于系統的綜合創新設計，為顧客提供更加滿意的服務，形成以下基礎創新模型。服務創新的概念，根據熊彼特(2007)[34]，提出“創新”的涵義:利用不同要素的組合來降低成本增加利潤的過程，包括組織形式的新變化，開辟新市場等。按照創新對象，服務創新主要包括產品創新、過程創新、組織創新和市場創新等。這樣，根據醫院的組織層級，把創新分為幾個層次，從醫院管理的專業創新——到醫療服務的路徑化和優化——到醫療服務評價的標準化——到服務供需鏈的服務平臺合作，如圖2。

表1 醫療服務關鍵環節設計的理論分析

圖2 我國公立醫院服務供需鏈的創新設計模型

1. 建立公立醫院專業建設委員會。科學設計專業服務流程，和進行流程中的環節管理。一些領先的公立醫院通過建立一個醫療服務執行委員會來建立合作或治理，理想的委員會由醫生、護士長和醫院管理者組織，形成一個結構化的多學科領導小組，多學科部門應由多學科領導小組管理。醫生應該代表重要的專業，由資深的醫生和年輕的醫生組成，他們能夠提供新的思維和能量。所有的醫生成員都應該是積極的臨床醫生，他們對委員會的成功與否有很強的專業利害關系。醫生應占大多數成員。醫院行政服務是避免醫務人員政治，并將委員會的注意力完全集中在臨床、運營和財務，這也是成功上的關鍵。同時，醫療委員會還要以提高醫療服務質量為起點，提出醫療服務變革的途徑，推動醫療服務系統的，提出醫療綜合項目的發展思路，推動醫療技術變革和現代信息技術的運用。沒有，組織這些組成部分將是一場艱苦的戰斗。但有了執行委員會，醫生、護理經理和醫院管理人員就可以一起優化每一個環節。

2．醫療服務路徑優化。醫療服務途徑及質量問題可以追溯到服務環節的許多因素。醫療服務中的每一個醫療路徑是整個服務提供的連續體。包括接診、顧客服務和教育、治療方案和手段、以及方案的執行和顧客的恢復。其中每一個關鍵環節的設計，都會影響到結果，包括等待服務的實踐、服務進行的時間和過程、顧客的期望管理和控制、服務執行的流程質量和顧客醫療結果及服務滿意度的形成。對于顧客和醫院來講都存在著醫療服務質量、結果質量和流程質量的管理，還有時間成本和經濟成本的控制，需要解決的核心內容就是服務質量和成本控制無限背離的矛盾。

3．倡導醫療服務儀表盤。用醫療服務成本儀表板制，量化醫療成本，特別是控制高成本手術和治療項目的直接成本，每月的儀表盤顯示每個醫生的平均費用，作為一個比較盈利的基準，以醫生內在競爭力手段的，提高服務成本管理，鼓勵良性競爭，供養成本效率，確保醫院的盈利和其可持續發展。利用外科的。任何外科醫生都不希望在每個手術的成本上成為局外人。儀表板報告還可以在醫生之間引發關于供應商選擇的對話，這有助于形成高成本的醫生了解和采用成本效益偏好。

4．建立跨部門醫療綜合服務平臺。利用醫療跨部門綜合服務平臺，減少醫療輔助服務對于核心服務的干擾和影響。建立與醫療服務相關的費用交納和保險支付等服務的平臺，包括醫療保險、醫療補助和商業保險公司。通過平臺支持推動這些活動及時、準確地完成，確保醫療核心服務的順利完成。許多內外部因素增加了平臺的復雜性，這個過程涉及到各個部門之間的復雜信息的協調和交流，一些問題直接與臨床決策相關。平臺不僅涉及到提供臨床服務，還涉及到向眾多的內部和外部合作伙伴傳達臨床和財務信息。這種復雜性是許多醫院陷入財務困境的原因，也是醫患矛盾的主要原因。在社會責任的約束下，許多公立醫院不管患者是否有能力支付，都要承擔治療患者的社會責任，未參保病人的賬單拖欠率很高。此外，報銷費用可能需要幾個月的時間，而且可能大大低于索賠費用，從而使醫院的現金流緊張。

四、我國公立醫院醫療服務供需鏈關鍵環節創新模型的設計

按照以上服務供需鏈創新模型的思路，我們需要進一步設計醫療服務供需鏈的運作圖，細化可執行環節，形成供需鏈系統性服務，試圖需求與供應匹配起來的困難，進一步解決我國公立醫院資源緊張的問題。

細節圖設計目的: 首先，醫院管理者和委員會需要確定患者在選擇醫院服務項目時的關鍵因素是什么。我們在研究中采訪了一些管理人員，他們顧客在選擇醫院服務最重要的因素是專業性的服務建議，需要醫院運用跨部門、跨學科的知識共享，提供個性化的治療方案，綜合考慮患者的治療和健康。其次，在醫療服務供需鏈運作細節圖中，把內外部各類與醫療相關的部門環節聯系起來，建立醫院委員會、管理層、各部門和供應商介入治療環節的途徑。第三，為了說明醫院管理者需要了解患者醫院供應鏈的潛在影響的看法。這樣，根據前期調查，形成下圖3。

1．把供應商列入顧客服務系統。通過設計細節圖，醫院管理者和醫院內輸入供應商通過研究供應途徑，發現門診、術前、住院和術后階段的各類供應流都會影響“顧客體驗”，也就是說，顧客與醫院的互動，從他們選擇的手術階段的開始到結束。圖3所示，顧問團隊和相關框展示了供應鏈的關鍵區域，這些區域是由臨床醫生指定的，因此在醫療團隊的控制之下。這些供應鏈的投入還沒有全部建立起來，因此醫院管理者被要求確定需要投入的地點和時間。患者路徑左側的輸入由醫院管理人員控制，表示供應鏈的“硬”組成部分。箭頭表示這些輸入在提供患者護理方面具有關鍵的整體作用。

圖3 公立醫院醫療服務供需鏈細節設計圖

2．建立識別醫療服務的前端程序。通過醫療數據的整合，識別風險較高的醫療服務，在正式開始醫療服務之前，運用跨部門合作平臺，調節不穩定因素，降低治療風險，提高治療效果，減少質量問題。在醫療服務醫療委員會的指導下，各科室領導應該共同制定醫療服務接診治療的標準方案，包括:非手術患者的門診住院接診規程、手術患者的術前測試矩陣、基于手術侵犯性術前測試和標準化的測試結果矩陣，說明特殊注意事項和正常、異常的測試值，明確哪些患者需要進一步的風險干預和緩解。理想情況下，對于風險較高的手術患者，術前處理應嵌入預入院檢測診所。建立一個算法驅動的篩選過程，以確定哪些病人需要或不需要定期就診。利用PAT診所來推動患者教育，優化術前患者，強烈的術前處理有助于確保患者進入或有最好的可能的好結果的機會。在美國芝加哥的一些綜合醫院，OR工作人員使用明確的協議來管理糖尿病患者的手術，血糖值超過規定閾值的糖尿病患者被送到他們的初級保健醫生或糖尿病專家那里進行術前醫療管理。所有50歲以上的糖尿病患者都需要進行尿素氮、肌酐和心電圖檢測，任何不正常l結果都會導致針對個別風險控制策略的專家咨詢。該方案還包括手術前一天胰島素劑量和時間的詳細說明。通過這種協議，該醫院減少了術后高血糖率低于10%，其總圍手術期低血糖率約為25%，控制圍手術期血糖是減少手術部位感染、相關性感染等并發癥的重要因素。減少這些并發癥反過來又能幫助醫院在醫院價值導向的購買和健康護理獲得條件減少項目下表現更好，這些項目減少一系列的圍手術期并發癥，提高了服務效果。

3．醫療服務核心流程的細化。首先是有效門診病人管理。一般而言，“門診病人”指的是醫生直接進行治療服務，通常不需要在醫院過夜。門診病人被視為內部供應鏈的重要組成部分，他們是醫療服務提供、檢查、診斷和確定治療的第一次機會，也是市場營銷的角度來說，是醫院最明顯的一部分。有效管理門診病人被認為是影響病人意見的一個重要因素。許多管理人員認為，如果醫院檢測結果比較晚或不準確，可能對門診患者產生不利影響。其次是可行性術前評估。研究發現，術前評估是醫院供應鏈管理的重要一步，因為它決定了病人是否適合手術。醫院管理人員認為，詳細說明計劃程序和患者具體需求或設備非常重要。第三是及時性診斷和病理變化。診斷和病理服務被所有管理者視為供應鏈的重要組成部分。然而，盡管在國家層面上仍在進行標準化診斷和病理過程，并為特定條件劃定臨床路徑的工作，但醫院管理人員認為，很難對醫生堅持使用不同的臨床路徑提出質疑，專業實踐是極其困難的。第四是供應充足的藥房管理。藥房服務被視為供應鏈的基礎。所有管理人員都認為，現在通過內部委員會和外部指導，通過標準化積極管理要使之間的差異。

3．建立任務塊綜合體制改革。首先，由醫療服務委員會負責按醫療任務劃分模塊，建立至少8小時的區塊，以實現高效的區塊管理。第二，委員會應該建立和執行規則,鼓勵醫生問責。醫生應該被要求保持至少75%的使用率，否則可能會失去他們指定的阻滯。這有助于建立一種醫生對有價值的阻滯時間的“所有權”感，從而導致謹慎的觀望。委員會還應在日常安排中增加靈活性，將大約20%的時間或全部時間指定為“開放”房間，這確保了非阻塞性醫療、和緊急病例的可及性。其他任務導向的變化可以減少浪費時間，提高計劃的準確性，可以增加整體或使用到85%或更高，幫助達到較高的成本效率。任務塊時刻表改革可能是醫生爭論的主要來源，許多委員會成功地運行了公平和透明的時間表，當醫生與醫院管理者協調達成時，他們的工作效率可能會提高。

4．醫療服務供需鏈的循環管理。醫療服務提供是一個不斷發展的過程，在提供中要形成將服務經驗不斷提升的過程。

a.服務經驗的共享。在具體服務提供實踐中，醫療人員會積累許多寶貴經驗，通過反饋將這些經驗由員工的個人經驗轉化為醫院內共享的知識，可以提升組織服務補救能力。在信息反饋的過程中，醫院的管理者應對內部交流給予足夠的重視，通過各種激勵措施推動員工參與內部交流的積極性，制定來傳達管理層對內部交流的重視；要選擇和組織靈活多樣的交流活動為內部交流創造條件。

b.服務失誤的問題的歸類。對于在醫療提供工作中發生的失誤要總結經驗，傳達到醫院的各組織層級。若是投訴事項，要求按照服務失誤級別及時處理，對顧客反饋服務補救措施；若是滿意度調查，則對調查結果進行統計，匯報給相關部門，制定服務補救質量改善計劃，定期組織醫護人員和管理者進行學習和反思，充分對服務補救的后續工作進行監控和及時反饋。

c.顧客行為分析。建立跟蹤提供系統中反饋子系統，深入分析顧客在補救整個過程中的行為，反饋顧客對于服務補救結果的意見。主要是識別未達目標的服務補救，爭取對其進行及時的二次補救；同時進一步挖掘有價值的顧客信息，對顧客施加影響，減少服務失誤的負面影響。

d.服務質量的改進。改進服務質量是服務提供管理的最終目的，醫院可以借助于服務提供和補救信息庫找出服務的經驗，分析服務失誤的原因根源，并對服務系統各個組成部分對顧客滿意度影響力大小有明確認識，并在此基礎上制定出改進供需鏈服務質量的投資計劃和確定服務系統改進的優先順序。

4．顧客化的醫療財務和其他服務。顧客會面臨服務需求提高和資金有限的問題，醫院需要能夠提供專業化的資金管理咨詢，既保證療效，又可以控制在預算范圍之內。用藥顧問通過分析醫生在處方實踐上的差異，分析患者因昂貴的藥物而出院的問題，提出解決措施。其他服務如床的可用性、設施支持(膳食，清潔，亞麻)、一般的工作人員(搬運工，維護人員，和非專門的臨床醫生，如護士和保健助理)服務質量和IT的支持計劃，都會影響服務體驗。另外，康復服務也是必不可少。當患者不再需要緊急醫院護理，就可以完全出院，轉診到康復中心，或者轉診到支持的持續治療中心，這是供應鏈中一個重要的變化點，因為持續的護理可以在不同的環境下提供。

總體看來，在一個競爭更加激烈、需求更大的時代，對于公立醫院來說，沉浸在一種服務傳統中的“品牌”是一種主要由中央驅動的供應模式，這已經不能滿足顧客需求。運用醫療服務供需鏈管理的理論，通過對于醫院醫療服務供需鏈平臺資源進行整合設計，提高關鍵時刻的服務效率，提高服務質量，提高顧客滿意度。