后共享時代油品銷售企業財務轉型方案研究

●董瑞海

一、概述

當前國內油品銷售企業財務工作正在面臨一系列的形勢變革：一是財務共享實施，催生的企業集團內部分工變革；二是國企改革進入深水區，企業股權結構方面的混合所有制改革；三是原油進口兩權放開后，市場競爭加劇推動企業經營模式改革。處于這一系列變革下的油品銷售企業，其傳統財務處境變得異常復雜：一方面，隨著財務共享的實施，企業對傳統財務工作的需求和依賴度越來越低；另一方面，市場競爭加劇，企業對能夠提供成本控制、資金運作、納稅籌劃、經營策劃、市場營銷等價值管理的管理會計工作需求卻越來越大。傳統財務機遇與挑戰并存，財務如何實施自我革命，通過轉型、改革，打造“升級版”財務工作來提高財務能力，在歷史變革期實現“彎道超車”，是目前大多數企業管理層亟待考慮和解決的問題。本文結合目前國內油品銷售企業省級公司的財務工作現狀，研究探討財務轉型的可行性實施方案。

二、財務轉型的框架

（一）總體思路

財務轉型是企業財務管理體制機制的優化調整，要結合企業中長期工作目標和發展思路，立足財務現狀進行“自我革命”，要找準工作定位，建立財務未來愿景，并以目標愿景為導向，制定改革措施，創造變革動力，推動企業財務體制變革，構建以管理會計為中心的新型財務管控模式，提升價值管理和風險防控能力，推動財務管理為企業發展提供有力支撐。

（二）原則

轉型工作中，要確定幾個重要原則，確保不偏離正常軌道。一是價值引領原則。一切工作要向價值創造聚焦，一切資源要向價值創造流動，促進企業全面可持續發展；二是業財融合原則。業務財務要雙向深度融合，共同推動公司生產經營效率和效益提升；三是問題導向原則。轉型工作要立足從企業現狀和實際需求出發，重點解決目前工作中存在的問題和難點；四是統籌規劃原則。要堅持系統思維，加強通盤謀劃和整體設計，確保企業各層面財務轉型工作相互銜接；五是積極穩妥原則。既要瞄準定位，加快推進速度，又要把握好工作節奏，穩打穩扎，不能以犧牲管理為代價，確保工作平穩有序。

（三）目標愿景

建立目標愿景應從組織機構、財務能力、財務技術、財務信息和財務流程五個方面綜合考慮：一是組織機構精簡高效，工作職責、權限明確統一；財務價值創造能力充分發揮，企業潛力充分挖掘，財務指標持續優化；有完善和針對性的財務人員及工作培訓計劃；有一支政治堅強、本領高強、意志頑強、兼容性強的財務人員隊伍。二是有為經營活動提供最佳方案的決策能力。三是財務技術在成本效益方面創造高性價比，并建立快速反應和調整機制，財務工作具備較高的靈活性，能夠適應市場環境、政策變動、策略調整等變化。四是財務信息兼具時效性和高質量，并在參與經營的過程中不斷優化指標內容和展示界面，確保決策相關性、格式靈活性、易于使用性、便于共享性。五是工作流程以持續改進為中心，逐步消除非增值作業或降至最低，并采用無縫技術、接口切換技術確保流程和業務系統整合，具有快速反應能力和調整靈活性。

三、油品銷售企業財務工作特征及存在的問題

（一）企業財務狀況壓力加大

隨著原油進口權和進口原油使用權兩權放開，國內地煉產能不斷提升，外資企業、民營資本也紛紛參與國內成品市場角逐，市場競爭壓力加大，企業盈利能力下降，可持續發展能力受到沖擊，企業的財務狀況和財務指標管理難度面臨前所未有的局面。

（二）傳統財務職責定位尷尬

財務共享實施后，企業傳統財務處境變得比較微妙：一方面會計核算職能剝離，參與企業經營管理活動失去了重要抓手；另一方面尚未在企業經營活動中找到新的著力點和固化參與機制，相關工作和定位變得比較游離。

（三）企業業財融合方法及手段不足

財務共享實施后，企業傳統財務工作發生分化，會計核算工作集成至共享中心，財務管理、風險管控、內部控制保留在企業。而對于管理會計工作，仍屬于新生事物，目前只能基于企業體制機制現狀，通過利用現有相關信息和專業知識，在單位規劃、決策、控制和評價等方面尋求發揮價值管理作用的契機，但因為沒有成熟的樣本參照和案例遵循，財務人員在嘗試介入經營的過程中，需要“摸石頭過河”，財務參與經營管理的切入點的創新性、開拓性不強，缺乏探索新的工作方法和手段的主動性，應對新問題、新環境的能力不足。

（四）工作壓力較大，流程及信息效率有待提升

盡管核算職能被剝離，但企業財務的價值屬性依然決定了財務需要在企業經營管理過程中的全流程參與，除了日常固化的工作外，企業的新業務引入、新業態孵化、新流程制定、新系統建設等新生業務，以及內審外查、專項調研、政策調整、會議研討等隨機業務，也都離不開財務的參與。但企業的信息系統集成性和流程效率普遍不高，存在信息孤島和流程盲區，一項看似簡單的財務工作背后的操作并不簡單，造成財務在日常工作中也顯得有些“疲于奔命”。

（五）人才供需存在結構性矛盾

由于管理會計對財務組織的綜合素質要求遠高于傳統財務，除了要具備財務報告、財務分析、風險管理、稅務管理、成本管理等基礎知識之外，還要具有價值管理、戰略管理、公司治理、營銷管理、談判技能、市場運營等綜合技能，工作內容也遠遠突破傳統財務領域，對財務隊伍的綜合素質要求達到了前所未有的新高度，而企業目前的隊伍狀況尚不能滿足要求。

四、應對的主要措施

措施是實現目標的保障，要緊緊圍繞目標愿景層層分解，不能“走著走著，忘記了當初為什么要出發”。因此，制定措施時，要立足企業實際統籌考慮，要在確保財務基本職能優化提升的前提下，轉變工作重心，從組織機構、崗位設置及職責劃分等方面，打破傳統財務觀念，優化財務管理及工作流程，促進財務工作及管理效率有效提升，并確保相關措施前后有序、相輔相成。

（一）抓“關鍵少數”觀念轉變引領企業財務轉型

領導人員是企業管理的“關鍵少數”，是真正推動財務轉型、帶動企業改革發展的主心骨，做好財務轉型，首先要確保領導觀念到位和后續工作支持。要通過思想引導、理念調整、知識拓展、權責匹配等措施，提升各層級單位領導人員財務管理觀念，確保在財務職能再設計工作中，各線條、各職能協調一致，能夠從相關層級和領域獲得并保持必要的溝通、協調與合作，保障財務轉型工作推進實施。

（二）“找準定位”明確各級財務職能

準確定位是發揮良性作用的前提，轉型工作中，財務需要抓住“能夠進行價值計量”這個與企業其他部門最本質的區別，進一步理清職責界限，優化工作流程，完善財務管理體制、健全機制，明晰各層級財務職能定位，明確目前各級財務的轉型路徑。通過重新將資源引導向決策支持，簡化或消除耗費時間的財務作業，釋放財務資源價值創造潛力，將財務的工作重點由交易處理轉向決策支持，積極參與組織戰略和策略的制定，實現以更低的成本提供更多的財務服務，重塑財務職能的真正本質。

（三）“以崗定責”明確財務工作內容

轉型工作是個循序漸進的過程，絕不能一蹴而就。為確保轉型期間的工作銜接和風險防控，需要分步實現崗位工作的順利切換。一是要在目前工作內容的基礎上，結合轉型目標進行梳理優化，先進行漸進式改進，確保企業機制運轉的延續性，避免突然的轉變造成企業日常工作出現脫節。二是在做好第一步的基礎上，結合目標愿景對全部工作進行重新整合，確定新的崗位工作內容，實現財務職能的再設計，達到根本性職能轉變的目的。具體過程如下：

圖1 財務職能轉變過程

1、做好現有崗位職責梳理過渡。梳理目前各崗位職責，對照服務經營和提升管理的目標對現有崗位工作進行優化整合，保留經營服務類、風險管控類職責內容，并進行優化和補充；逐步取消對賬類、核算類等基礎工作，并將暫無法取消的工作進行整合，制定崗位職責過渡轉變清單。按計劃做好實施，為下一步優化整合做好準備，并保障日常工作的順暢銜接。

2、根據工作需要確定財務轉型后崗位職責。通過崗位工作過渡，待核算性、操作性工作剝離后，結合實際工作內容，對工作內容進行重新排列組合，合并同類項，取消重復項，整合近似項。結合企業內部各層級職能定位和經營管理需要，在各級財務組織分別設立相關財務崗位，確定工作內容，通過崗位職責設定促進角色轉變。根據工作量和實際需要，統籌考慮不相容崗位分離要求，采取“一崗多人”、“一人多崗”等方式，既做到財務總體職責的全部涵蓋，又做到內部職責的明確劃分。同時，在設計崗位時注重人員配比，促進財務崗位結構由“金字塔型”向“橄欖型”轉變。

圖2

3、崗位職責設計參照

（1）經營財務類。一是全面預算管理。主要負責組織制定預算管理制度；編制年度預算；對預算結果溝通、協調、平衡；做好預算執行、考核，KPI設計；對預算的信息系統控制；落實預算管理的價值引領作用。二是成本費用及價格管理。主要負責費用管理政策制定；進行成本分析，對異常情況進行判斷和處理；建立完善的費用檔案系統和數據庫；對商品采購、支付外委勞務費用價格和流程進行管控和監督；做好最優成本費用及價格方案制定等工作。三是稅務籌劃及實施管理。主要負責稅收政策研究、節稅方案籌劃、稅務知識培訓、日常稅務及發票管理、考核等工作，對重大事項提出稅務籌劃方案和意見，規避企業稅務風險。參與日常經營，對日常經營、活動營銷、企業改革、合同修訂等全程參與、把關，對企業現有稅務風險和潛在稅務風險進行判斷、分析和消除，提出可行性建議和意見。四是經營策劃及分析。主要負責組織企業經濟及經營活動分析、組織調度企業經營策劃、協調組織月度經營及效益預算、對經營效益進行分析、對經營創效提出財務建議等工作。五是資產運營管理。主要負責資產基礎數據維護收集及政策制定；開展資產分類評價管理工作，提高資產管理水平；規范土地房產管理，做好閑置資產調劑及盤活創效；強化投資立項現場考察和投資項目評價等工作。六是存貨管理。主要負責制定存貨管理制度；參與庫存商品盤點、編制盤點報告；進行存貨采購、入庫、庫管、領耗的財務核查；對商品損益處置進行監管；落實存貨數質量的規范化管理等。七是數據資產價值管理。主要負責建立企業大數據倉庫、定期進行各類數據資料的收集，并進行統計、整理；編制數據應用的相關模板、工具引進，并持續改進；定期將各類指標進行比較，找出差距；做好行業數據采集，通過數據分析挖掘數據價值、提出數據創效措施等工作。八是新業務管理。主要負責后續新型業態實施的相關財務工作；參與制定新業務工作流程；發現新業務潛在的風險點并提出預防措施；參與新業務推廣方案制定；保障新業務工作的財務支撐；定期對新業務開展分析，提出相關建議等。

（2）風險管控類。包括：財務監督，主要負責制度落實、內控流程落實、合同審核把關、日常單據審核、不規范業務清查等工作；資金管理，主要負責資金基礎管理、儲值卡業務、對內對外資金事務協調、資金籌劃及運作創效、資金預算控制、信用管理、資金監控及風險防范等工作。

（3）共享輔助類。包括：財務基礎管理，主要負責會計報表、會計政策研究、與共享中心交互、文件上傳下達、制度管理、內控管理、合同管理、財務隊伍教培等工作；共享輔助會計，主要負責企業核算數據與共享中心交互、會計核算質量規范性檢查及協調整改、工作流程優化等工作。

（4）現場管理類。落實財務管理各項制度政策；將工作重心放在現場，實時監控掌握經營網點資金、資產、經營狀況，防范財務風險。

（5）專業工作團隊。發揮財務智庫作用，通過統籌資源、項目化運作的方式，針對經營環境變化、財稅政策調整、改革發展重點難點問題和財務管理薄弱環節，開展專題研究、管理診斷和重點幫扶，為企業政策制定、專項工作等提供智力服務和技術支持。

（四）建立財務人員能力提升配套機制促進“人崗匹配”

員工雖然會給企業增加成本和費用，但同時也是企業的重要資源，企業核心競爭力在很大層面上取決于人力資源總體實力，而人力資源優化配置的基礎是人崗匹配，人崗匹配程度的高低，直接影響企業內部其他資源的合理利用和整體配置效益，對企業能否持續、穩定、快速發展和保持基業長青有著重要意義。為了保證轉型工作的人力資源潛力發揮，需要根據工作實際充分考慮財務隊伍現狀和匹配要求，在內部綜合評估和判斷崗位需求，制定人才流動的激勵和約束機制，引導財務人員崗位實現“請得來、留得下、走得出”良性流動，建立一支規模適當、素質優良、結構合理的人才隊伍，培養廣泛的經營領域的專家和具有戰略經營眼光的通才，通過對人的管理，讓員工通過融入企業獲得個人成就和滿足感，促進人力資源價值最大化。

1、制定各崗位任職條件。在進行財務崗位人崗匹配籌劃時，認真研究并明確各崗位的具體要求、責任、任職條件，以及這一崗位處理的問題所涉及的范圍和復雜程度等，對于能夠量化的指標盡量量化，例如工作年限、技術職稱、專業資歷、項目參與經歷和負責分工、技術比武成績等，還包括對脾氣性格、文字表達能力、溝通協調能力甚至是智能和體能要求等，確保各崗位匹配最合適的人選。

2、建立年輕骨干財務人員定向培養機制。年輕人是未來的主力，要想持續發展，企業必須做好人才儲備。可以根據實際工作和人員需要，上級單位每年從基層單位抽調年輕骨干人員培育鍛煉，期間重點參與預算管理、效益考核、經營分析等重要崗位工作，對于有靈氣、有潛力的人員在后續工作中持續跟蹤培養，保障骨干人員的人才梯隊建設。

3、鼓勵財務人員走向經營部門。引導和鼓勵財務人員走入經營，選送財務人員到經營部門工作或鍛煉，在學習經營的過程中，將成本管控、價值引領等財務思維融入經營業務，促進經營與財務協同發展，提升業務部門價值管理能力和人員的綜合素質。

4、在經營部門培育業務財務交叉崗位。財務轉型是一個互動的過程，需要業務部門的積極參與，企業可以選定幾個關鍵崗位的業務人員，定期進行財務工作培訓、財務制度宣貫和財務流程講解，讓相關人員學習基本的財務思維和知識，使之逐步成長為具有財務思維的業務人員，并在日常工作中發揮以點帶面的作用，實現整體業務部門財務思維的培育。

5、打破財務隊伍的引員界限。財務要融入企業經營全過程，必須要改變知識結構，提升綜合能力。因此，會計隊伍引必須打破只吸收財會、經濟類專業的傳統，重點吸收信息、造價、數質量、數學、法律等專業人員進入財務管理崗位，在吸收財務思維的基礎上充分發揮專業優勢，促進財務管理向滿足業務發展需求方向發展，構建復合型財務人才隊伍。

6、建立“以崗配人”制度。良性的人崗匹配決不能“因人設崗”，而要根據崗位工作內容和性質，設定崗位人員素質能力標準。有針對性地分階段、分批次、菜單化、差異化對財務人員進行管理會計、財務工具應用、企業管理、營銷管理、中高級加油操作員等業務培訓，實行考評上崗制度，切實提高工作能力。發揮職稱考試的獎懲機制，引導財務人員須自我加壓、主動學習，促進財務人員自我提高和自我完善。

（五）“流程再造”釋放工作活力

財務轉型是財務工作的重塑和管理會計的回歸過程，必定涉及工作流程的重塑，因此，也不能再“穿新鞋走老路”。所以，在轉型過程中要重新全面梳理工作流程，按“實質重于形式”原則，將“控制”融入信息處理中，實現“零散式”到“集成式”工作組織轉變，消除工作任務傳遞過程中的時間浪費和潛在失誤，把財務人員從重復、繁雜的日常工作中解放出來，使財務人員真正有精力參與價值創造工作。

（六）建立“業財融合”常態化工作機制

要發揮財務的價值創造職能，不單是領導重視和培養意識就能實現的，更需要實際參與到日常經營活動中，并在工作中讓大家看到財務能夠切實發揮作用。因此，財務要以日常經營活動為切入點，以績效提高為中心，以分析、戰略和增值為導向，與業務部門逐漸建立顧問型經營合作伙伴關系，通過實際成績樹立起權威，成為決策的參與者和引領者。

1、參與日常經營活動。財務要全程參與日常經營工作，發現經營方面存在的問題，提出改進措施和管理建議，發揮財務在企業經營管理過程中的服務、監督和滲透作用，統籌提升企業各部門的協作水平和價值創造能力。

2、設立經營分析師工作崗位。對于價值管理處于關鍵節點和對財務價值信息需求時效性較強的業務，設立“經營分析師”崗位，負責以財務視角對經營部門日常經營活動進行分析，評估企業經營資源的最優利用，判斷改進機會，逐步成為經營單元團隊的財務專家。

3、建立“大督察”現場管理機制。整合企業各線條專項檢查隊伍，組建“聯合督查隊”，并賦予對違規違紀行為的現場處置權，對經營單元現場管理進行日常性檢查督導，提高企業資源利用率，解決日常各線條現場管理工作中存在的邊界責任不清晰等問題，進一步提升經營網點規范管理水平。

4、建立新業務流程規范機制。財務、法律、信息等部門成立新業務引入工作小組，對于新業態、新業務的引入，堅持事前審核原則，做好充分事前調研，做好工作流程制定、激勵約束和風險防控機制建立等工作的統籌，形成常態化工作機制。

（七）構建“數據模型”做好管理會計工具應用

管理會計的技術、工具和方法，往往是靜態的，是抽象的結果，無法在現實商業環境中直接應用。而用管理會計思維結合企業實際設計的應用模型，則是能夠切實發揮作用的利器。因此，財務應會同業務部門針對當前涉及價值管理最為迫切的工作節點，深挖管理會計工具研究應用，利用數學、大數據、心理學思維，做好符合企業實際的價值工具模型研究與開發應用，提升企業決策水平，規避決策風險，并以模型使用為媒介，建立業財融合的“通用標準”，尋求財務與業務的最佳合作模式。

1、建立日常經營效果評價模型。財務部門根據經營活動的實效性等相關需求，分別建立日、月度、季度經營質量分析評價模型，滿足不同層級團隊的各時點需求，幫助經營團隊快速進行自我診斷，分析日常工作和政策調整的效率和效果，快速做出策略調整和流程優化舉措。

2、建立投資項目可行性評價模型。財務部門會同發展規劃部門成立聯合工作小組，以多年的投資數據、改造數據、單站模擬核算數據為基礎，結合地域特點和市場環境，分地域、分種類建立符合企業所在地區實際的投資項目評價模型，作為指導企業網點發展、項目評價的重要標準。

3、建立進銷存規模聯動評價模型。財務部門會同采購部門成立聯合工作小組，以歷史數據為依據，研究國際政治、經濟環境、國際油價走勢、國內油價變動之間的聯動關系，結合區域資源結構和油庫布局，建立成品油進銷存聯動評價模型，尋找各種油價波動趨勢下的最佳進銷存方案和平衡點，作為企業進銷存業務的重要參照標準。

4、建立庫存存量管理評價模型。財務部門會同質量部門成立聯合工作小組，以歷史數據、標準數據、溫度、濕度變化影響因素為基礎，結合資源結構、地域差異、配送網絡等因素，建立油庫、加油站庫存管理科學評價模型，作為油庫、加油站庫存管理的主要評價依據，提升各網點庫存管理水平。

5、建立用戶畫像模型、智能營銷模型。財務部門會同零售部門成立聯合工作小組，充分利用智慧油站的智能設備和采集的全面數據，借助信息系統和專業力量，開展大數據與智慧油站相結合的應用探索，采集并挖掘企業內外部數據，打通各業務系統數據源，構建會員的360°大數據用戶畫像，預測消費群體的市場需求，豐富智慧油站的落地應用，感知客戶、分析客戶，全面分析影響用戶消費行為、購買行為的因素；洞察用戶的本質，挖掘與企業產品和渠道的偏好程度與行為習慣；結合數據融合理念，了解用戶應用場景中的個人屬性、消費屬性等，為產品、營銷與服務提供決策支持。幫助運營部門利用用戶標簽來快速、精準鎖定目標客群，快速構建營銷活動方案，提升營銷效果和運營效率。

6、建立科學的績效考核評價模型。財務部門會同人力資源、企管等部門成立聯合工作小組，以突出價值創造、構建和諧企業為出發點，科學制定績效考核評價體系，發揮考核政策的過程管理和正向激勵作用，促進企業經營目標的實現。

7、建立資金統籌調度模型。財務部門會同經管、非油、發規等部門成立聯合工作小組，采用“司庫”管理思維，結合企業資金指標體系和資金結構，共同構建最佳資金運作方案模型，并將模型作為預算編制、資金支付的主要依據，提升預算管理水平和資金使用效率，降低企業債務杠桿。

（八）實施“數字轉型”引領財務工作效率革命

做一個簡單業務分析都需要去七八個系統分別查詢數據這種狀況，會把財務人員“綁死”在一些基礎工作上，也是制約財務轉型的一大障礙。因此，要充分利用網點、平臺、數據、信息技術等優勢，打破系統壁壘，消除信息孤島，在資金收付、發票開具、風險防控等方面，全面實現財務工作自動化、智慧化，提升工作效率。

1、實現信息系統一體化。將各業務系統、審批協作系統與ERP系統進行全面整合，減少手工處理環節，避免因手工處理數據形成的系統間差異，并將日常所需報表表嵌入系統進行固化，實現日常報表和工作通報自動化，并分層級設定使用權限，實現相關數據在不同層級的高效使用，減少日常繁瑣的數據收集、匯總、整理、對賬、調整等工作。

2、建立智能風險預警體系。充分利用系統集成優勢，設定業務合理性閾值，對非正常的資金繳存、發票開具、收發貨、異常購銷等業務進行實時預警，減少人工勞動，提高風險管控能力和效率。

3、挖掘數據價值，提供決策支撐。統籌調度各系統數據和企業內外部數據，以數據為資產，全力打造“采集、存儲、管理、測算”五位一體的數據倉庫，搭建支持定制化的數據使用平臺，開展多渠道、多維度的數據分析，為企業了解客戶、鎖定資源、規劃采購、日常運營、開展營銷等提供更加精準、高效的決策支撐。

4、推進日常工作信息化革命。做好前沿科技的商用研究和工作策劃，在條件滿足時盡快引入企業應用，充分利用移動終端、傳感器物聯技術、AI技術等信息技術，將實時分析、資產盤點、庫存盤點、財物交接、資金支付、實時對賬差異處理、工作量考核、檢查工作整改及業務督辦等日常性工作全面實現信息化、自動化、智能化、實時化。■