公立醫院實施企業化人力資源招聘模式的探討與實施

李浩東

摘要：人員招聘是企業持續、健康、快速發展和實現企業戰略目標的重要保障。本文在解讀、梳理深化醫藥衛生體制改革規劃通知的背景下，以某公立醫院實施的招聘改革工作為例，分析公立醫院目前招聘工作的短板及不足之處，為引入企業人力資源招聘模式提供理論依據。

關鍵詞：公立醫院;人員招聘;企業化人力資源招聘模式

中圖分類號：R197

文獻識別碼：A

文章編號：1001-828X（2019）010-0048-02

一、背景與目的

2016年國務院印發了《關于印發“十三五”深化醫藥衛生體制改革規劃的通知》（國發[2016]78號），強調堅持政府主導與發揮市場機制作用相結合;堅持供給側結構性改革;堅持醫療、醫保、醫藥聯動改革。各項改革通過政策傳導，直接影響醫院人才的需求。全員聘用制度與人員分類管理等制度對醫院人才的統籌配置與招聘工作帶來深遠的影響。

“人力資源部”的概念是在上世紀末從美國引入的，是對企業中各類人員形成的資源進行管理的部門。負責吸引人才、使用人才、培養人才和留住人才，從而為企業的持續、健康、快速發展和實現企業的戰略目標提供人力保障。

醫院作為我國的事業單位，對人才“引、育、留”的工作通常都由“人事部”來完成。但是對比“人力資源部”六大管理模塊的職能，人事部“招聘與配置”模塊不完整且不健全，面對當今醫院滾滾向前的改革浪潮，“人事部”顯得越來越力不從心。因此可以根據人力資源部“人力資源規劃”“招聘與配置”模塊的運作理念來對“人事部”的招聘工作進行引導與改革。

二、某公立醫院人員招聘的現狀

該院是省內一家大型教學醫院，擁有職工3600余人，人員構成以專業技術人員為主。近年來醫院發展急驟加快，為了配合發展與改革的步伐，醫院全速啟動招聘工作。2017年引進全職學科帶頭人4人，引進醫學骨干3人，引進醫學青年人才2人，聘請客座教授4人，特聘教授6人，選聘博士102人。醫院行政智能部門也一改往日內部推薦消化為主的模式，全面開展公開招聘工作。但是，年度招聘的結果很難達到預期的計劃，存在招聘人員不足，人員優秀程度不高、行業競爭力不強，準職員臨時毀約造成崗位空缺。高端人才的招聘與引進，如院士、長江學者、國家杰出青年科學基金獲得者、國家“千人計劃”、青年千人計劃專家、國家“萬人計劃”專家持續為零。這導致醫院行業話語權不夠，科研業務難開展的問題。

三、存在的問題

（一）招聘工作規劃性不強

招聘工作在具體開展前，需要整體規劃，全面統籌，按照醫院的業務發展規劃，細化人員招聘工作。規劃工作具有很強的前瞻性和先導性。注重事前的整體規劃，能確保醫院在各個發展階段，有合適的人才作為支撐。在同等的招聘成本下，最大限度的利用招聘機會，選擇優秀的人才，從而讓醫院在人員的投入產出比上達到最大化。

1.該院對職員的定崗定編能力較弱。定崗定編是人員管理的基礎性工作，該院目前還未能對職能部門與科室現有工作量進行標準化分析，工作流程解構，精準量化工作量。進而不能確立部門的崗位職數與人員編制數。不能對現有的人員進行量化分析，從而也不能對需要招聘的崗位與人員有一個明晰的把控。

2.年度招聘工作未能統籌規劃，招聘計劃制定不完備。年度招聘計劃未能充分的與各個職能部門與臨床科室進行充分溝通、解釋、輔導。導致各部門交至人事部匯總的年度招聘計劃不能囊括醫院全年發展所需的人員需求，滿足不了該院各項工作的推進。之后各科室因為業務發展的實際需求，提出臨時招聘與補充招聘計劃。但脫離于年度計劃外的招聘計劃會導致，招聘工作準備不充分，招聘期的設置脫離人才求職期;進而導致，招聘工作的完成度不高，工作人員長期加班，疲勞程度高，影響人事部的其它日常工作。

（二）人才招聘工作開展得不精準不充分

1.人才招聘工作時間設置較為隨意。醫院人才招聘計劃通過后，就立即在本院官網發布信息，隨即開始招聘工作。沒有考慮各類人才的求職檔期、跳槽檔期;沒有利用各求職網站帶來的推廣效應;沒有錯開其他優秀大型三甲醫院的招聘檔期。導致來該院應聘的基數不多，篩選后人才不多，進入終面后準職員毀約，需重新開展本崗位的招聘工作。

2.招聘工作層次感不強，主次不明。該院在招聘醫學人才、應屆畢業生、護士的過程中，“一視同仁”未能有精力分配的側重點，導致最容易招到的應屆畢業生與醫學人才擁有同等的招聘資源。這同樣也是醫學頂級人才一直沒有突破性招聘成績的重要原因。招聘工作耗時耗力，應當讓有限的資源應本著最大化利用的原則，對各個要招聘的崗位進行重要性指數分析，應當科學的、有側重點的進行分配。該院在招聘醫學人才、應屆畢業生、護士的過程中，未能有科學的規劃與安排。

四、建議及展望

（一）重視并加強人力規劃工作

1.加強并完善定崗定編工作。定崗定編工作是人力資源管理的基礎性工作。理論上講，企業應當是對工作性質進行部門分工，部門根據工作量進行人員分工。醫院也是如此，只有在部門內進行明晰的定崗定編后，才能統籌與指導招聘工作，做到有的放矢。該院應當對當前行政部門及臨床科室工作總量進行實際核定，然后科學的解構出崗位設置與編制規模，然后結合醫院的發展規劃，戰略性、前瞻性的統籌制定各部門、科室的用人招聘計劃。

2.充分調研、多方溝通和討論后制定人員編制及招聘計劃。人員的增長也要追求各方利益平衡與最大化。該院屬于事業單位，國家對其薪酬支出的增長有相應的要求。所以既要精確計算醫院在下一年度薪酬增長的空間，也要廣泛調研醫院臨床各科室、行政各處室的人員需求，在有限的薪酬空間與人員增長指標中，共同探討出招聘的人員計劃。既要符合該院的下一年度發展要求，又要平衡各方因素，使人員增長帶的效益最大化。

（二）多重并舉強化招聘工作能力

在該省的大型三甲醫院中，該院的綜合實力并不屬于頂尖的地位。在如今“贏者全拿”的招聘局面中，該院的吸引人才的能力并不占優，因此招聘工作屬于“搶人”的局面。既然是“搶”，那在招聘工作中必然要主動出擊，精準的制定有針對性的招聘計劃，才能“搶”到優秀的人才。

1.合理安排招聘期。醫院需要根據自身的業務周期，結合人才的流動周期，潛心的分析各類崗位應聘人員求職的時間點，精準的制定招聘計劃。各類的人才流動周期不用，比如：應屆畢業生分秋招和春招、往屆的人才集中在7月份和年初拿到年中獎和年終獎以后的跳槽。

2.合理安排面試時間。面試時間的設立非常有講究，面試的時間對招聘結果的影響是有決定因素的。考慮該院在省內的“江湖地位”，招聘時間的選擇，既要利用競爭對手的面試期，又要避開對手的面試日。巧妙的利用頂級三甲醫院的招聘檔期來開展招聘工作。屆時會有吸引大量的人才進入應聘狀態，與之同期展開招聘工作，會借勢收到海量簡歷。然后避開面試時間，向這樣精準的制定招聘工作時間點，讓更多優秀的人才與醫院之間能夠有一個雙向選擇的機會。

3.增加招聘公告的影響力。招聘從本質上講是利用信息的充分與對稱讓供需雙方雙向選擇。從理論上講，企業要招聘到心儀的人員，需要盡可能的增加應聘者的基數，在概率一定的情況下，基數越大，越能更好的控制招聘結果。如今是互聯網信息時代，各行各業都在研究如何向互聯網“借力”，對于企業招聘而言，主流的招聘網站是最佳選擇。因此，人員招聘工作需要良好的利用各大招聘網站的輻射力與影響力。醫院招聘計劃確立后，需要利用各大招聘網站在全國擴大輻射范圍，讓更多的應聘者能夠知曉招聘信息，進而增加該院應聘者的基數。有了充分的應聘基數，就可以從容的篩選，讓更多的準職員進入最后的終面與雙向選擇通道。

4.針對高端人才招聘成立獵聘團隊。“欲知兵者，必先選將”，該院正處于大力發展時期，萬事人為先，現如今一位臨床大咖就能撐起一個優秀科室。對高端人才的招聘與引進，如院士、長江學者、國家杰出青年科學基金獲得者、國家“千人計劃”、青年千人計劃專家、國家“萬人計劃”專家需要成立獵聘團隊，最好由院領導親自掛帥，充分的調用各類人脈關系，利用醫院的頂級資源，對頂尖人才開展追逐工作。

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