科研企業人才成長通道建設

摘要：本文分析了人才成長通道建設的背景和內涵，結合科研企業人才特點，總結了人才成長通道的具體做法，并從人才規劃、人才考評、人才培訓開發及激勵機制等方面提出了深化建議。

關鍵詞：科研企業;人才成長通道;人才發展

一、人才成長通道建設的背景

人才是第一資源，是企業發展之本，新時期科研企業要建成世界一流強企，離不開人才資本的強力支撐。在人才強企工程戰略規劃下，深化人才成長通道建設是其中重要一環。深化人才成長通道建設，能夠最大限度地協調企業發展目標和人才成長成才目標，為企業高質量可持續發展凝聚和儲備優秀人才，把人才優勢轉化為競爭優勢，從而提升科研企業核心競爭力。

二、人才成長通道建設的內涵

人才成長通道建設是企業根據集團公司人才戰略和實際需求，建立激勵不同類型人才成長、發展的職業通道，包括符合人才成長要求的職位序列體系、選拔任用管理及相關配套制度和措施。職位序列以企業現行崗位管理為基礎，規范為三個序列和多個職級，明確各類人才在不同職級的業務水平和業績貢獻。

三、科研企業人才成長通道建設具體做法

科研企業人才以專業型技術型人才為主，他們關注個人發展，希望個人與企業共同成長，并渴望企業為其提供成才的平臺，展現自我，從而達到自我價值的實現。

1.完善職位體系建設，健全配套薪酬分配制度

根據集團公司的總體要求將原有的職位體系規范調整為管理、專業技術、技能操作三個序列。各序列設置了相應層級與職位，各類人才既可縱向按職位序列晉升，也可橫向向其他序列流動發展。例如管理序列的中層干部可以被聘為專業技術序列的專家，在專業技術的職位人員也可被任用為管理序列的領導人員，進一步暢通了人才成長通道。在規范職位序列的基礎上，系統梳理了職位與薪酬等級對應關系，以崗位基本薪酬為基礎，收入分配突出向科研一線人員傾斜，加大對緊缺人才、優秀人才的激勵力度，使基本薪酬制度與具體分配形式有機結合，進一步優化了薪酬結構配置，強化了薪酬的激勵約束作用。

2.優化職位設置和職數管理

立足科研企業發展規劃、專業特點以及人才職業發展，優化調整職位設置和職數管理，專家及以上高層級職位設在核心專業，中層級及基層級職位設在主體專業以及主要配套專業。開展提前摸底人才結構和科學測算各職級人才的晉升速度，避免人才成長通道出現周期性擁堵。管理序列職位按現行領導人員管理有關規定設置，職數按照一定比例進行控制;專業技術序列職位按照人才金字塔結構，結合企業人才結構實際，合理規劃各層級技術職位比例。

3.建立科學的職位任職資格體系

進一步完善基于職位的任職資格體系，明確職稱、職業技能資格、學歷是職位競聘的必要條件，而不是充分條件。建立以政治素質、知識水平、專業技術、業績貢獻、日常表現等為主的科學合理的職位任職選拔標準。突出業績導向，對于特別優秀、業績特別突出的人才，可打破資歷、學歷、職稱等限制，不拘一格地選拔到更高層次、更合適的位置。同時嚴格把關審核破格申報人員，切實把工作能力優異、業績貢獻顯著的人選出來，發揮激勵示范的導向作用。

4.完善人才晉升的甄選機制

堅持“公平公開、競爭擇優”原則，通過公開競聘、差額聘任的方式把優秀的人才選拔到合適的崗位上去;按照“專家選專家、同行評同行”的評價方式組建專業評審組評審，從首席專家開始由高層級職位、中層級職位、基層級職位逐級開展職位競聘，新聘任的首席專家、高級專家、專家等可作為評委參加中層級職位的評審工作，充分發揮專家專業評價的優勢。同時，找準高層級職位的定位，堅持好中選優、寧缺毋濫，高層次職位無合適人選或人才數量少，不能形成競爭的“虛位以待”，不因人設崗。建立職位競聘人才“能上能下”的動態管理機制，避免出現“終身制”，各層級職位聘期屆滿應“全體起立”重新競聘，職位空缺應及時競聘補充，有利于保持人才的創新創效活力。

四、對深化人才成長通道建設工作的建議

1.加強人才隊伍的長遠規劃

一是根據單位發展戰略規劃明確人才發展的中長期目標。二是針對單位人才隊伍現狀，圍繞人才數量、結構、分布、人才管理及激勵等方面開展科學系統的人才盤點，深入分析影響人才發展及創新創效活力的短板，為深化人才成長通道建設提供科學依據。三是加強后備人才隊伍建設，建立科學分類、數據完備、信息全面的人才數據庫，向人才隊伍梯隊不斷注入新鮮血液。

2.完善和加強人才考核、評價機制

遵循科研企業人才發展的規律，制定適用于各類人才科學規范有效的分類評價辦法，健全績效管理制度，以業績和能力為重點，堅持分級與分類、定量與定性相結合，進一步加強人才評價的針對性和精準性。強化績效考核結果在人才評價中的應用，直接與人才發展、崗位調整、職位升降、獎金分配等掛鉤。

3.健全職業能力開發的培訓體系

加強和改進人才培養和培訓工作。建立具有針對性的科研人才成長發展培養開發規劃，落實跟蹤培養措施。根據不同類型、不同層次、不同專業的人才，制定個性化的培訓計劃和方案，以崗前資格培訓、崗位能力提升培訓、專題培訓以及重點人才集訓等作為人才培養和開發的主要方式，充分發掘人才潛力，幫助適應不同崗位的需求，實現復合式培養。

4.探索多元化人才激勵機制

優化薪酬結構配置，使基本薪酬制度與具體分配形式有機結合。根據崗位價值、業績貢獻確定相應待遇，完善技術獎酬金、科研成果轉化獎勵和報酬、激勵性年金等制度，對做出突出貢獻的人才給予重獎。

參考文獻：

[1]李芳.石化企業人才成長通道的建設[J].石油化工管理干部學院學報，2001（03）

[2]房東偉.齊魯石化人才成長通道建設的意義[J].商情，2017（36）

作者簡介：

毛凌，女，中石化石油物探技術研究院，研究方向：人力資源管理。