財務共享中心建設過程中的幾點思考

張芳芳

【摘要】? 隨著信息化、大數據時代的到來，集團公司的財務職能發生了重大變革，很多集團公司通過組建財務共享中心來實現數據共享共建。文章以H集團公司為例，針對財務共享中心建設過程中出現的問題及成因進行深入剖析，并從信息系統開發、服務質量提升、人才培養等角度，提出提升財務共享中心服務質量的對策建議。

【關鍵詞】? ?財務共享中心;財務管理;信息化;共享服務

【中圖分類號】? F232? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）10-0115-03

集團公司建設財務共享中心的最初目標，是通過信息化手段完成具有高度重復性的工作，從而提高效率、降低成本并產生效益。隨著管理水平的不斷提升，財務共享中心正在從單純提供財務服務的“會計工廠”，向真正的“數據共享、價值共享”轉型。但是在財務共享中心的建設推進過程中也出現了一系列問題，影響著財務共享中心服務質量的提升。本文通過剖析問題找出原因，有針對性地提出整改建議，以提升集團公司的財務管理質量。

一、財務共享中心建設過程中存在的主要問題

（一）業務上收困難

集團公司下屬各業務單位，往往存在著不同的管理需求和目的，將會計業務上收至財務共享中心統一辦理，在此過程中會觸動一部分人的利益，表現為消極應付的心態和抵觸情緒，問題的根本在于沒有在集團公司上下建立起統一的認識。

（二）業務缺乏規范性

各業務單位的管理要求和業務流程不統一，對同類業務的處理方式不同，在會計核算上也存在一定差異，如會計科目的設置、原始單據的管理、操作流程等方面。有些業務單位存在會計科目設置不齊全或使用不規范等問題，如停用的科目仍在使用或多個科目混用。

（三）業務流程再造存在困難

集團公司下屬各業務單位的財務處理流程往往不能適應財務共享中心的標準化要求，需要重新進行流程優化設計，通過按照業務類型對財務共享業務進行歸并、整合，在此基礎上形成一套規范化、系統化的財務管控標準流程。梳理財務共享中心和各業務單位、銀行等之間的關系，再造與財務相關的業務流程，減少和消除內外部低配的流程節點，都是財務共享中心建設中的難點。

二、財務共享中心建設的制約因素

在H集團公司財務共享中心的發展建設過程中出現了不少問題，財務共享中心服務質量的提升主要受到以下幾方面因素的制約。

（一）思想認識的不統一制約了財務共享中心的建設

在財務共享中心的建設過程中始終伴隨著各種不同的聲音，有人認為財務共享中心是非常基礎的部門，這種觀點無疑是錯誤的。財務共享中心不僅是集中操作中心，還是資源再分配中心、管理效率提升中心，能夠結合公司戰略，從內部支持公司戰略的實現，為集團公司的業財融合提供服務和支持。因此，要統一集團公司上下對業務上收的思想認識，可以通過集團總部對下屬業務單位大趨勢、大方向的引導，進行職責劃分、流程梳理等，使各崗位員工理解財務共享中心的建設對集團公司的整體發展是非常有利的，并有效解決人員問題、職責分工問題，以得到各業務單位的支持。在此基礎上，通過整體規劃、分步實施實現集團公司業務的統一核算。

（二）國內缺乏標準化的建設經驗可供借鑒

目前，財務共享模式在我國還處于剛剛興起的階段，由于各集團公司主營業務、建設目標的多樣化，在財務共享中心的建設過程中往往沒有標準化的經驗可循，無論是信息系統的開發和優化方面，還是流程改造等方面，都沒有成熟的經驗可供借鑒。財務共享中心需要將原有的各類系統進行對接，如SAP系統、資金結算系統、電子報賬系統、財務報表系統等，在建立起財務共享平臺之前，各業務單位的信息系統并不統一，且各業務單位之間的數據是割裂開的，沒有實現數據的互聯互通，需要重新開發對應的接口。

（三）員工素質、服務意識制約了財務共享中心服務質量的提升

在財務共享中心的建設初期，員工往往是來自于集團公司下屬各業務單位的財務人員，員工素質有高有低，有些員工在原業務單位甚至還在采用手工做賬，未熟練掌握財務軟件的使用。再加上財務共享中心員工缺乏服務意識，對于業務單位反饋的問題不重視解決，沒有深入了解業務單位的新形勢、新的管理需求，仍按照習慣性思維和以往的工作作風進行日常的核算業務，制約了財務共享中心服務質量的提升。

三、提升財務共享中心服務質量的對策建議

（一）加強信息系統的開發和優化，提高服務效率

借助信息化建設，落地和固化再造后的業務流程，將制度、標準內嵌于信息系統之中，提高財務服務工作的質量和效率。具體包括以下幾項：

1.做好新報賬系統的全面覆蓋工作。對于H集團公司原有的電子報賬1.0系統，轉換為新報賬系統，并開通電子報賬1.0系統在電子報賬2.0系統中的查詢鏈接功能。對于之前在線下操作核算的業務單位，將其業務上收納入新報賬系統。在此基礎上，對原有核算流程進行梳理優化，根據業務類型和使用的廣泛程度，新開發特殊經費支付、工程項目付款等表單。目前，H集團公司的電子報賬2.0系統不僅解決了業務人員報賬的時間、空間限制問題，還大大降低了人工費用，H集團公司財務共享中心將繼續針對電子報賬2.0系統進行優化開發，完善信息系統，爭取得到各業務單位的認可。

2.開發預算前置功能。對于資金支付不成功的情況，有一些是由于預算不足引起的，但是業務人員要在后續資金支付不成功時才能得知這一情況，再重新提交支付申請，大大降低了資金支付效率。為解決這種重復操作的問題，新開發的資金預算2.0系統增加了預算前置功能，在業務人員提交表單時直接顯示預算余額，以方便業務人員進行選擇，避免后續不必要的流程。

3.開發電費自動對賬功能。H集團公司目前承擔各住宅小區的路燈及樓道燈的電費，電網公司按電表扣費，由于電表戶數眾多，銀行流水及發票非常多，在財務共享中心建立之前，由財務人員手工核對銀行流水和發票，耗時耗力。集團公司業務上收以后，財務共享中心利用與軟件公司合作的便利，要求軟件公司開發電費自動對賬系統。只要將電網公司的電費清單上傳至電子報賬系統，系統便會自動核對銀行流水和電費清單，只需幾分鐘就能對好賬，大大減輕了財務人員的工作量，提高了工作效率。

4.開發成本結轉功能。H集團公司飲服分公司原先于月底結轉主營業務成本時，是通過手工結轉的方式進行的，很容易出錯。在財務共享中心建立之后，飲服分公司利用SAP事務碼實現主營業務成本的自動結轉。軟件公司為飲服分公司專門開發了成本結轉的事務碼，只需在SAP中運行事務碼，就能完成成本的結轉，不再需要由人工查詢各成本中心發生的費用，再以手工制作憑證的方式進行結轉。

5.開發電子報賬系統數據提取功能。在財務共享中心建立之后，銀行流水數據可以從電子報賬系統直接查詢，并新增用章審批流程等功能。目前正在開發的還有轉賬憑證管理流程、增值稅專用發票抵扣聯自動認證流程、資金集中支付流程、費用預算控制流程等。

（二）加強對業務的規范性整改

在財務共享中心的建設過程中，應做到一邊上收業務、一邊對各種業務進行規范性整改。

1.對原始單據進行規范管理，如對票據如何傳遞、如何粘貼、附件是否齊全進行統一要求和規范。針對持發票報銷的業務單位經辦人不寫清楚用途及費用承擔部門，不寫明項目WBS元素，費用分攤金額與發票金額不符，以及只在付款聯系單上簽字、不在發票上簽字等問題，要求各業務單位經辦人在發票背后簽字，并注明用途及成本中心等，規范業務單位的發票簽字行為。

2.嚴格按照業務單位內部費用的規范管理制度審核各類憑證，規范業務單位的會計科目設置。對于有些業務單位存在的應付職工薪酬核算不規范的現象，按照各業務單位的工資表順序在信息系統中定制工資模板，便于發起人日常操作，應付職工薪酬的支付和分配都走工資模板，審核后自動生成憑證，減少不必要的環節，提高工作效率。理順各業務單位原本無規律的入賬科目，要求各業務單位標準化入賬，對禁用的科目進行凍結，規范統一全集團公司的代扣（繳）科目。

3.針對部分業務單位存在的會計科目設置不齊全、多個科目混用的問題，如未設置應收票據電子匯票明細科目，電子匯票與紙質匯票科目混合使用;銀行支出戶及銀行融資戶科目混在一起使用，沒有分開核算等，根據業務需要，增設明細科目，明晰業務內容，使會計核算更加準確、清楚。

4.規范業務單位的會計核算，針對部分業務單位會計核算不準確的業務，如裝卸費計入“管理費用——其他”進行歸集，沒有計入“裝卸費”;自備車輛發生的費用計入“差旅費”，沒有按集團公司統一規定的“車輛使用費”進行歸集;員工各項社會保險全部通過“應付職工薪酬”核算，沒有通過“其他應付款”分開核算;應收出口退稅通過“營業外收入”核算，沒有按照規定通過“其他應收款——出口退稅”處理;為食堂購買的物品通過“應付福利費——其他”核算，沒有通過“應付福利費——食堂補貼”核算等，對于上述問題，進行各業務單位“費用——各項稅金”科目凍結的查漏工作，對各業務單位稅金原來在“費用——各項稅金”計提的，統一在“稅金及附加——各類稅收”核算。

5.規范業務單位的業務操作。部分業務單位的業務操作存在不符合財務要求的問題，如在制表發放職工獎勵及福利時，沒有列明職工所屬部門，給財務做賬造成困難。在業務上收以后，要求更改以前的做法，增列部門名稱，便于費用分攤。如某業務單位勞資部門無紙質工資匯總表，采用電子表格的形式提供給財務部門，也沒有部門匯總金額，需要財務人員根據明細表進行匯總。針對這一問題，要求該業務單位進行整改。

（三）業務流程優化再造

在業務上收前后，財務共享中心員工對于發現的問題應及時與各業務單位進行溝通，在摸清各業務單位原工作流程的利弊后，及時與各業務單位的各個部門聯系，涉及到外部單位的也要主動幫助協調，由具體經辦人溝通協商并征得財務共享中心領導同意后，調整和建立新的工作流程，以提高工作效率。如：某業務單位由于人數較少、人員構成復雜等原因，勞資部門在制作工資表時，按照個人明細制表，既不分部門，也不分人員類別，是一種比較不合理的工資表。業務上收以后，財務共享中心向該業務單位建議，由勞資部門對工資表格式進行調整，形成既有不同類別人員小計，又有部門匯總的一種比較合理的工資表，并套用模板進行應付職工薪酬的核算。某業務單位是新設立單位，銷售發貨沒有形成自己的流程，而且沒有自己的發貨申請單，還在使用其他單位的發貨單進行替代。為此，財務共享中心向該業務單位的銷售部門提出了整改意見，從發貨申請單的生成到實際發貨操作的整個過程都參與了指導協調。

（四）提升財務共享中心的服務質量

1.把提供優質的財務服務作為財務共享中心運營的宗旨。在設計服務流程時，財務共享中心要站在業務單位的角度進行思考，將業務經營數據變為財務服務產品。將財務服務工作做到前面，盡量減少業務人員輸入信息的數量，縮減無價值的流程和環節。利用先進的信息化工具替代業務單位的手工信息處理，減少對業務單位使用系統時間和空間上的限制。財務共享中心要與業務單位及時溝通，確保數據的準確性和有效性，及時、準確的原始業務信息是獲得高質量財務信息的保障。

財務共享中心應注重做好對業務單位的服務工作。一是做好電子報賬2.0系統的上線培訓工作，針對所有上線單位，做到培訓全覆蓋，對于有需要的單位可以重復培訓;二是針對新上線單位，財務共享中心可指派信息技術人員去現場進行技術指導，確保各用戶能夠順利上線操作電子報賬2.0系統;三是定期前往業務單位，及時溝通信息化建設過程中出現的各種問題，及時解決業務單位提出的需求。

2.通過加強溝通促進財務共享中心服務質量的提升。財務共享中心解決問題的方式主要是通過會議進行面對面交流，以及到現場指導快速解決。財務共享中心運營管理組可每周召開服務效果工作會議，分享在工作中遇到的問題，避免同一個問題在其他業務單位再次發生。在收集了各業務單位提出的意見后，財務共享中心內部也可以開會溝通，以進一步提升服務質量。

此外，財務共享中心應定期與業務單位開會交流，現場解決實際問題。會上，業務單位可以發表對財務共享中心的建議，如需要在哪方面做出改進。特別是財務共享中心在建設初期需要時間與業務單位進行磨合，因此溝通交流非常重要。當雙方的問題越來越少時，可以延長開會周期，比如一個月、三個月或半年，在平常工作中遇到的問題則可以通過電話隨時解決。

財務共享中心的服務效率可以通過績效看板予以展現，如在財務共享中心辦公地點設置大屏幕，顯示每個組的工作完成統計情況，實時顯示每天完成、未完成及處理中的單據數量。為提升服務質量，財務共享中心應檢查應收賬款的周轉效率、發票的平均處理周期、錯誤比例等。

3.通過客戶監督促進財務共享中心服務質量的提升。服務管理是財務共享中心提升對外服務的效果、能力、時效的過程，讓客戶滿意、提高客戶的忠誠度和滿意度可以給集團公司或財務共享中心創造更多的價值。客戶的需求是多樣的，為了做好服務，滿足客戶要求，財務共享中心應成立客戶投訴管理部門，完善客戶投訴的處理流程，通過客戶投訴直觀地了解財務共享中心的服務水平，對服務的短板進行有針對性的改進，提升財務共享中心服務的質量。對于客戶投訴的問題要迅速分析原因，找出對策，并采取適當的措施安撫客戶。此外，財務共享中心應通過各種手段調查客戶滿意度。電話調查可以獲得即時的結果，但是成本相對較高，而且通過電話反饋，對方考慮的時間較短，準確性不是很高，而且撥打電話的時機不好掌握。問卷調查的成本較低，可以通過紙質問卷、OA問卷、網絡問卷進行調查，但是問卷容易被客戶忽視。

（五）抓好財務共享中心人員的學習和培訓工作，提升員工素質

對于財務共享中心來說，知識管理就是日常在業務發展過程中對所需知識進行的整理。知識是流動性的，所以財務共享中心應對員工加以引導，多鼓勵員工在日常工作中不斷學習和創新，形成一種信任和分享交流的企業文化，把財務共享中心打造成一個知識型的組織。通常財務共享中心會設立一個簡單的虛擬性的交流組織，以推動知識的落實和落地，自上而下形成知識的管理氛圍。在知識管理的過程中，要將管理落實到每位員工身上。知識分享應成為財務共享中心的文化和價值觀，員工之間相互學習和互動，使知識在員工之間暢通交流，最終形成尊重知識、鼓勵創新的企業文化。

財務共享中心可以在網絡上建立知識庫，通過篩選、分析財務共享的內部數據、文件、檔案，融和成一個可用的知識庫，每位員工都可以在知識庫中隨時獲得知識，進行學習。此外，對于員工培訓，財務共享中心要建立專門的培訓組織，因為知識的積累一方面是通過員工自發學習而累積的，另一方面是通過組織培訓而獲得的。組織培訓一般來說是有目的性的，成階梯狀的，包括對新員工的培訓、分等級的培訓，并在日常工作中穩步推進。總的來說，知識管理是財務共享中心的重要組成部分，搭建一個比較完善的培訓體系，能夠增進財務共享中心的組織績效、價值創造能力和作用。

總體來看，集團公司在實施財務共享模式之后，并不意味著在短期內財務人員一定要減少。但是從長遠來說，隨著公司規模、業務量、分支機構等的增加，財務人員不需要同步增加。與此同時，“減員”也并不是突出財務共享模式的優勢和效果、降低運作成本的唯一途徑。財務共享模式的優勢和效果可以通過降低單據處理成本;統一業務處理標準;合理減少重復工作、重復機構和重復崗位;業務單位的財務日常工作向業務一線滲透;集團公司財務的日常工作轉向財務監督與決策支持等多個方面來體現。

四、總結

綜上所述，財務共享中心的建立是一個從組織到流程再到系統變革的過程，也是管理變革的過程。財務共享模式應得到集團公司管理層的高度支持和認可，并得到各業務單位的大力配合與支持，從全局的角度、不同的階段給出決策方向，進一步梳理權責體系，實現業務單據的自動流轉審批。另外，針對在系統的集成、流程的梳理等方面遇到的困難，財務共享中心要有應對措施，不斷進行有效的溝通和宣傳，實現穩扎穩打推動財務共享模式的完善和實施。財務共享中心的員工應不斷思考，做好發展戰略規劃，如1年內至接下來3—5年需要做什么，解放思想，為集團公司的戰略發展提供數據支撐服務。當組織發生變革、受到沖擊或業務模式被顛覆時，財務與管理體系必然會隨之改變，所以財務人員必須養成思考戰略、規劃的習慣。S

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