集團資金集中管理初探

[摘 要]資金集中管理是指將整個集團的資金歸集到集團總部，統一調度、管理和運用，實現整個集團內的資金資源整合， 提高資金使用效率。隨著我司企業規模逐年增大，并表企業高達82家，業務遍布全國二十多個省市，多層級管理造成集團資金分散。資金集中管理成為我司財務管理的首要問題。筆者有幸參與我司資金集中管理體系的構建。本文將結合我司資金集中管理經驗，探討企業集團資金集中管理的實施、遇到的問題，并提出解決方案。

[關鍵詞]集團公司；資金；集中管理

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.20

1 實施背景

1.1 銀行賬戶眾多，資金分散

由于供水行業的地域屬性較強，每個區域都會設立分（子）公司代收水費。同時，為了方便用戶繳納水費，供水企業通常會在所有商業銀行開戶，造成資金分散。

1.2 存在“高存款、高貸款、高資金成本”的現象

由于資金分散，一部分子公司存在大量存款，另一部分子公司則以高成本從外部融資。集團內子公司各自為政，資金閑置與短缺并存，無法將公司資金的整合優勢發揮出來。.

1.3 集團整體缺乏足夠的自有資金

由于逐年增大的投資支出，我司資金缺口日益增大。子公司規模小，信用評級低，對外融資成本高、困難大。

1.4 資金預算粗糙

下屬單位為了杜絕預算夠不用的情況，常常做高資金支出預算，導致預算執行率偏低。經統計，我司下屬分公司申報的資金預算偏高，每月有將近一千萬的資金被閑置。

1.5 資金信息化水平低

集團總部只能通過子公司定期報送的財務報表，了解整個集團的資金狀況，缺乏一個實時、高效的資金管理平臺，造成集團資金管理滯后。

2 實施過程及關鍵節點

2.1 銀行賬戶清理

資金歸集工作的第一要務是從賬戶管理抓起。首先應對子公司進行銀行賬戶清理，從源頭上把控資金的集中。由于行業特點，供水企業為方便收水費，開立了多個水費賬戶。針對這種情況，我司要求子公司將非水費戶銷戶，并及時將所收水費集中到基本戶。此外，我司制定了分（子）公司開銷戶管理辦法，成員單位開戶、銷戶必須通過經營班子會審議通過，并向集團公司報備，嚴格控制賬戶數量。

2.2 構建先進安全的資金平臺

信息化是實施資金集中管理的有效方式，也是未來資金集中管理發展的主要方向。我司依托計算機網絡技術，建立一個系統化的資金管理體系，初步構建了資金管理信息化平臺。

2.2.1 分公司率先實現“零余額”

2011年，我司構建“零余額”系統，分公司只允許保留基本戶一個賬戶，并將分公司資金全部歸集至集團總部。集團總部根據成員單位實際經營情況核定各家透支額度，分公司在透支額度內可以對外付款，實現了分公司資金的集中管理。

2.2.2 子公司所有賬戶納入銀企直聯平臺

2012年，我司與多家銀行合作，將所有子公司銀行賬戶納入銀企直聯平臺，實時掌握各子公司的資金收支情況。

2.2.3 構建現金池管理平臺，實現內部資金實時共享

2014年，我司構建現金池平臺，鼓勵子公司加入現金池，實現集團內資金的實時融通。現金池各成員單位履行借款程序后，可實時通過現金池融資，隨借隨還。

2.2.4 構建資金交易平臺

目前，我司內部企業資金交易，一部分通過現金池線上完成，另一部分則依靠總部線下協調，借貸雙方達成一致后簽訂協議，效率低下。建議構建集團資金交易平臺，內部企業可通過該平臺發布資金供需信息，減少溝通環節，提高效率。

2.3 加強資金預算管理

資金計劃是資金管理工作的關鍵。全面、及時、準確和有前瞻性的資金計劃，對于指導資金管理、提供決策支持起著至關重要的作用。我司在資金預算管理方面取得顯著成效，具體措施如下：

第一，子公司除了做好全年資金預算外，還應做好月計劃、周計劃。集團總部根據上報的資金計劃，進行資金調配安排，調劑余缺，統一投融資。

第二，在子公司范圍內實施大額資金支出申報制度，要求各單位每月提前申報次月大額支付計劃。計劃外的大額支出，另行申報，經集團總部審核后方可對外支付。

第三，集團總部對子公司資金計劃及大額支付計劃執行情況進行跟蹤考核，對完成率不高的單位進行扣分處理，直接影響單位負責人全年績效考核。

2.4 統一融資，鼓勵子公司內部融資

首先，發揮集團信用評級高、融資渠道多元化等優勢，將融資職能集中到總部，以獲取低成本資金。其次，建立集團內部融資制度，鼓勵子公司在集團內實現資金融通，如考核資金盈余單位的資金收益率、考核融資單位的綜合融資成本等。

2.5 制定匹配的制度流程

集團資金集中后，需要制定一系列制度、流程，實現資金調撥使用的標準化和流程化。例如，我司在推行資金集中管理的過程中，先后制定《大額資金支付管理辦法》、《大額資金支付管理模塊流程說明》、《虛擬現金池管理辦法》、《虛擬現金池審批流程》、《資金支出管理制度》、《資金支出授權限額與審核、審批程序一覽表》等相關制度、流程，確保整個資金管理工作有序、高效、安全地運行。

3 遇到的困難及應對措施

3.1 集權與分權的平衡

資金集中管理適用于相對集權的集團企業。如集團各級公司實行分權管理，在業務管理模式與機構設置方面，會與資金的集權管理沖突。應平衡好集權與分權的關系，充分考慮各子公司利益，獲得各級公司經營者的支持。

我司在不改變現有業務管理模式的前提下，采用財務人員委派制管理模式，加強對子公司的財務管控，為資金集中管理奠定了管理基礎。財務人員委派制管理是指由集團總部派遣財務負責人進行控制和監督子公司的財務活動，并由集團總部對財務負責人進行考核、發放工資，達到對子公司財務的高度控制。

3.2 子公司的抗拒使資金集中管理實施困難

一些子公司對集團資金集中管理缺乏信心，希望保留更多的自有資金以維護自身利益，導致資金歸集困難重重，影響了集團的整體利益。

我司在綜合考慮各個成員單位的利益的前提下，堅決貫徹子公司資金權屬不變、資金有償占用的原則，調動子公司加入資金集中管理的積極性。同時，建立相應的資金管理制度，給子公司設定一個資金集中度，并對各單位資金集中度進行考核，直接影響單位負責人全年績效考核。

3.3 小股東并不支持資金集中管理

資金集中后，小股東對資金失去控制權，勢必會引起小股東對資金集中管理的抗拒。雖然我司堅決貫徹資金權屬不變，資金有償占用的原則，但小股東對資金失去控制權的種種擔憂，仍然會給資金集中管理造成很大阻力。因此，實施資金集中管理前，控股股東需與小股東充分溝通，通過建立制度、簽訂協議保障資金的安全性與效益性，獲得小股東們的認可和信任。

3.4 資金風險及控制措施

由于資金集中管理將融資職能集中到總部，雖提高了資金使用效率，但也承擔了整個集團的融資風險。因此，風險控制將是集團資金集中管理需重點關注的問題。首先，應合理安排整個集團的融資規模、融資結構，把融資風險控制在可以接受的范圍內。其次，應合理安排內部借款，在融資規模和借款期限上確保安全性及效益性的平衡。最后，應建立健全財務預警系統，對經營中存在的潛在風險進行實時監測，及時發現危險信息，及早采取有效措施予以防范，將財務危機和風險消滅在萌芽狀態。

4 結語

總體來說，我司在對資金集中管理模式的探索和實踐過程中，初步構建了一個系統化的資金管理體系，為提高資金使用效率發揮了重要作用。但目前我司資金集中管理模式仍處于摸索階段，存在許多問題，比如過分依賴銀行，資金集中無法完全配合集團業務發展等。接下來，我們將結合先進的資金管理理念，借鑒其他企業成功經驗，進一步優化我司資金集中管理模式。但由于不同企業的管理模式和管理細節難以類同，無法照搬他人的經驗。在實踐中，我們需要根據自己的實際情況，綜合考慮企業的業務管理模式、行業特點等多方面因素，通過不斷摸索、完善、優化，建立適合自己的資金管理體系。因此，集團資金集中管理無論是在理論上還是在實踐中都是一個不斷完善，不斷優化的學習過程。

以上所談，僅是我司在資金集中管理方面的一些探索，希望能對同行起到一定的參考借鑒作用。

參考文獻：

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