國有制造型企業人力資源轉型的探索與實踐

上海電氣電站設備有限公司汽輪機廠 上海 200240

1 研究背景

某公司為國有制造型企業,在轉型發展中,要求人力資源部對各業務部門需求的了解上升到全新高度,且對資源整合、整體調控的要求更高,同時要求人力資源部在面對市場、產品和業務變化時起到快速反應、快速調整、有效調控的作用。可見,該公司人力資源部必須深入業務部門,加強與各業務部門進行直接、有效的溝通,在人員規模、質量、格局、結構方面進行深入分析與思考,了解業務部門最迫切、最緊要的需求,并積極尋找應對方案。

2 基于三支柱理論的人力資源轉型

該公司人力資源部原本以職能負責型作為基本的工作模式,即每一位員工都是各自負責領域的專家,如招聘經理、調配經理、薪酬經理、培訓經理等,如圖1所示。

圖1 職能負責型工作模式

職能負責型模式經過數十年發展,具有人員相對固定、運作穩定、條線清晰的特點,無法滿足公司快速轉型發展的需求。因此,該公司人力資源部確定人力資源轉型要圍繞三支柱理論進行,建立必備的管理體系。戴維·尤里奇提出的人力資源三支柱理論模型指人力資源業務伙伴(HRBP)、人力資源專家中心(HRCOE)、人力資源共享服務中心(HRSSC)[1]。在三支柱理論模型中,專家中心由員工安置、發展、薪酬、績效、組織關系等方面的管控專家組成,主要針對各方面提出專業性的建議,設計有效的解決方案,為公司變革服務。共享服務中心指在招聘、薪酬、福利、外事、人事調配等基礎工作方面提供全方位的統一服務[2]。業務伙伴、專家中心、共享服務中心的關系及職能如圖2所示。

圖2 三支柱理論模型

由圖2可以看出,業務伙伴是人力資源內部與業務經理溝通的橋梁,他們既熟悉人力資源各個職能領域,又了解業務需求,能幫助業務單元更好地維護員工關系,協助業務經理更好地使用人力資源管理制度和工具管理員工,并利用自身的人力資源專業素養來發現業務單元中存在的種種問題,從而整理出問題交付專家中心,由專家中心來更好地解決問題,設計更合理的工作流程,最終實現企業戰略目標的共同達成[3]。在該公司的上級集團公司已經著手成立共享服務中心及專家中心團隊的大背景下,建立一支專業的業務伙伴隊伍,是該公司人力資源轉型的攻關重點。

3 試行期分析

(1) 工作流程的重組與再造。為了適應業務伙伴模式,拓寬溝通通道,該公司人力資源部對一些工作的內部流程做了改變,使工作更暢通、更合理。具體而言,為每一項日常工作設立了一位總歸口,將原先由各業務部門向專員咨詢,專員溝通后個別反饋的流程轉變為由業務伙伴與業務部門進行前期溝通與指導,初步議定后由業務伙伴將溝通結果匯總至總歸口復核,待結果確定后,由各業務伙伴向所負責業務部門直接反饋。這樣的流程可以使各業務部門有對口的業務伙伴提供專人服務,有問題可以點對點聯系業務伙伴,同時確保試行期的人力資源政策操作一致性、連貫性。

(2) 結合工作特點,按方向分配對口人員。在劃分業務部門具體負責業務伙伴的初期,采取以業務方向為原則的分工方式,具體由經過培訓的員工承擔對口職責。如將具有法律背景、熟悉勞務工工作、善于協調員工關系的專員作為制造部的業務伙伴,使熟悉出國流程及手續辦理的專員專門對口項目部,使參與技術人員績效項目的專員專門負責技術部、燃機部等,力求將原有工作內容與業務伙伴新環境進行有機的結合。

(3) 建立健全月度例會制度,促進業務能力共同進步。在業務伙伴模式的推進過程中,由于要求具有很高的信息互通能力,因此各業務伙伴通過月度例會對所對應業務部門月度內的各種人員變化情況進行交流,對工作中發生的值得學習的個案深入探討,對自學心得,以及外培、內訓內容做經驗分享等,由此擴大業務視野,了解廠區內的需求供給,全面拓寬業務知識,不斷提高解決實際問題的能力。

(4) 搭建電子化數據庫,保證流程順暢。為了使業務伙伴模式下的內部流程運行順暢,該公司人力資源部在共享服務器上建立了業務部門月度工作路線圖,每一位總歸口在月初及情況變更的情況下填報當前重點工作,以此起到提醒與跟蹤的作用。各關聯業務伙伴根據完成情況自行更新節點,遇到瓶頸及時討論。月底由審核人員進行流程評估。除此之外,該公司人力資源部還搭建了包含政策規范、典型案例等文件的共享平臺,幫助業務伙伴做好重要數據的內部共享與保存,逐步建立業務伙伴管理與知識產權文庫。

4 推進期與成熟期分析

(1) 深化服務意識。在推進之初,建立良好的合作關系,促進互賴互信,以樹立業務部門的被服務意識為主要目標。各業務伙伴在力所能及的范圍內主動走訪業務部門,了解業務部門的基本情況,盡力為業務部門提前做好常規問題的政策解答與流程指引。該公司人力資源部以協助管理日常工作為己任,積極回應業務部門的需求。經過一段時間的努力,使業務部門形成了有需求時能夠先想起業務伙伴,與業務伙伴溝通,聽取建議的習慣。在經過一段時期磨合后,業務伙伴對業務部門的人員、考核指標、重點工作有了基本認識,同時參與到業務部門更深層次的內部管理中。如在專項培訓方面,項目部業務伙伴結合工作經驗,針對主要服務工程師就出國流程進行了政策培訓,強調辦理手續過程中的時間節點及關鍵材料注意點,以此保障公司對外服務的流程通暢。又如技術部業務伙伴結合白領工資體系,為技術部領導進行了年薪制與績效考核方面的講解,深化年薪制改革意義。業務部門通過這些被服務案例,逐步認可了業務伙伴所能起到的積極作用,也更愿意與業務伙伴進行更深入、更緊密的合作。

(2) 二次再造流程。在試行期,為了保證流程的穩定和對內容把關,專門設置了總歸口。然而,隨著業務伙伴業務能力的提升,總歸口逐步取消。各業務伙伴在清楚何時、何地需做何事的同時,已在日常溝通中提前掌握了實際情況,獲得了基礎數據,明確了指導方針。由此,流程逐步調整為各業務部門有問題直接向對口的業務伙伴咨詢,業務伙伴利用全面的專業知識直接進行解答或提出解決方案,并直接反饋給業務部門。此外,與業務部門接口的單一化將更有助于業務伙伴與業務部門保持緊密的專有關系,避免因多頭聯絡而產生溝通盲區。總歸口職能在弱化的同時意味著業務伙伴承擔責任的極大提升。

(3) 適度業務授權。隨著業務伙伴能力的提升,為了滿足業務范圍拓寬后的操作需求,以及增強與部門主管溝通的有效性,考慮在相應的職責范圍內為業務伙伴賦予一定的管理權力,以使其在與業務部門溝通中,不僅是一個傳聲筒,而且能夠進行及時的決策,使業務部門遇到問題更愿意通過業務伙伴來解決。

(4) 聚焦核心業務。各業務伙伴在固化服務內容的同時,也在不斷尋求深化服務的空間。在試行期,業務伙伴已逐步嘗試參與到業務部門的人員管理中,如平衡人員需求、實施人才培養、參與績效考核、協調員工關系等。在員工績效面談方面,由業務伙伴參與技術部的績效面談,從專業的人力資源角度提供面談意見,并就人員發展中遇到的問題提出建議。在部門員工關系協調方面,由業務伙伴與制造部協力處理特殊人事調配事件,業務伙伴從法律與規章制度角度提供可供參考的處理意見,以穩健合法的操作方式維護公司與業務部門的利益。在推進期與成熟期,業務伙伴更多是以業務部門的人員管理、關鍵績效指標考核及激勵工作為抓手,深度了解各業務部門的業務、人員和發展情況,從更專業的角度為業務部門主管提供除政策解讀之外的人力資源服務,幫助業務部門制訂合理的人員招聘及退出計劃,并作為績效管理團隊的一員跟蹤和協助業務部門完成年度關鍵績效指標,制訂貼近業務部門業務、文化和團隊實際的激勵機制,調動員工積極性。此外,業務伙伴要拓寬自身的業務領域,將服務做深。

(5) 拓寬業務伙伴來源渠道。在業務伙伴將工作做精、做深的過程中,業務伙伴的隊伍必須壯大。從業務部門培養人員從事業務伙伴工作,是較為可行的壯大業務伙伴隊伍的方式。此類人員成為業務伙伴后,對業務部門業務和人員較為了解,在原專業素養方面有較好的基礎,能夠站在業務部門角度作出相對正確的預判。與此同時,需要針對此類人員重點加強業務定位意識的灌輸,使其牢牢明確做出引導和判斷的基礎是始終立足于公司的核心利益。來自于業務部門的業務伙伴只有加強了自身人力資源屬性的培養,才能更好地以新的身份開展工作。

5 結束語

企業的發展離不開人力資源管理[4-7],實現基于三支柱理論的人力資源轉型,需要不斷積累和完善,盡管現階段已初見規模與效果,但仍然存在很多不足。業務伙伴在自身業務能力方面要不斷深化、理解、執行人力資源政策原則,在穩固理論的前提下,提高解決問題的能力。業務伙伴還要積極主動地走進各業務部門,從一線了解業務部門的運行情況,認識業務部門工作的重點與核心,分析業務部門當前和未來的各項需求,有針對性地對各項問題提前進行思考。在日常工作中,業務伙伴需要各業務部門長期、持續的幫助與支持,將日常溝通常態化,使交流內容多元化。通過相互之間提高的默契、深化的信任,在業務部門人員培養、激勵機制等方面尋求合力,在業務戰略轉型方面尋求共贏,共同為公司的轉型發展提供有力支持。