商業(yè)銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型研究

李源

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和商業(yè)銀行間競爭日益激烈，零售業(yè)務(wù)逐漸成為商業(yè)銀行重要的利潤來源，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點逐漸由結(jié)算型向零售服務(wù)型轉(zhuǎn)變已成為大勢所趨。本文就商業(yè)銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中存在的問題進(jìn)行分析，并相應(yīng)提出轉(zhuǎn)型中的具體對策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;網(wǎng)點轉(zhuǎn)型;對策分析

一、商業(yè)銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀分析

1.商業(yè)銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的背景

當(dāng)前，國內(nèi)銀行業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭。首先，利率市場化改革不斷深化，銀行依靠存貸利息差的傳統(tǒng)盈利空間不斷縮小，眾多商業(yè)銀行意識到要增加利潤，就必須大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，通過更加豐富的零售產(chǎn)品來獲得新的利潤增長點。其次，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的迅速發(fā)展對傳統(tǒng)商業(yè)銀行產(chǎn)生嚴(yán)重的沖擊。面對這種情況，傳統(tǒng)商業(yè)銀行想要在激烈的競爭中不落后，就必須增加更為豐富的零售產(chǎn)品，滿足不同客戶的個性化需求，盡早實現(xiàn)零售轉(zhuǎn)型，增加利潤增長極。

2.國內(nèi)商業(yè)銀行零售網(wǎng)點發(fā)展中存在的問題

（1）零售網(wǎng)點服務(wù)能力不足。零售網(wǎng)點往往存在人員配置較少的情況。這不僅會增加工作人員的工作壓力，也會造成業(yè)務(wù)處理效率下降，進(jìn)而導(dǎo)致客戶抱怨，甚至還可能會影響工作人員情緒，致使服務(wù)質(zhì)量嚴(yán)重下降，造成工作效率低下和營銷效果不佳，最終對網(wǎng)點的服務(wù)水平造成影響。

（2）缺乏明晰的客戶群體分類和定位。個性化服務(wù)如今已經(jīng)成為服務(wù)行業(yè)的發(fā)展趨勢，這同樣適用于商業(yè)銀行。不同的客戶對于服務(wù)的需求和產(chǎn)品的要求都是不一樣的，如果一視同仁的為不同的客戶服務(wù)，就無法讓客戶，特別是優(yōu)質(zhì)客戶真正滿意。對客戶群體進(jìn)行分析，通過一些業(yè)務(wù)渠道的改革，進(jìn)行低成本、集約化服務(wù)，為客戶提供有差異的服務(wù)，才能保證零售業(yè)務(wù)完成足額的任務(wù)量、滿足龐大客戶的需求。

（3）零售業(yè)務(wù)服務(wù)單一、理財產(chǎn)品同質(zhì)。首先，雖然目前各家商業(yè)銀行通過企業(yè)視覺識別系統(tǒng)實現(xiàn)了獨立的裝修布局與人員安排，但實際上無論是網(wǎng)點內(nèi)部的員工結(jié)構(gòu)，還是網(wǎng)點整體裝修布局，在大體上都沒有太多的差異，這也就使得服務(wù)趨于同質(zhì)化。其次，是產(chǎn)品上的同質(zhì)化。在缺乏明確客戶群體定位的情況下，商業(yè)銀行零售網(wǎng)點無法根據(jù)自身優(yōu)勢與實際情況進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，在已推出的產(chǎn)品上也缺乏特點，用戶體驗與產(chǎn)品功能上普遍趨同。

（4）零售網(wǎng)點運營效率普遍偏低。當(dāng)前依然有很多商業(yè)銀行管理比較落后，沒有將先進(jìn)的經(jīng)營理念落實到網(wǎng)點的日常運營工作中去，而落后的管理理念也使得業(yè)務(wù)流程無法實現(xiàn)更新與優(yōu)化，在這樣的情況下網(wǎng)點經(jīng)營效率自然難以提高。另外，隨著零售業(yè)務(wù)類型愈加復(fù)雜，工作人員單憑人力已經(jīng)無法滿足工作需求。目前國內(nèi)商業(yè)銀行零售網(wǎng)點的信息化與智能化改造的水平相對較低，運營效率也因此受到了影響。

二、商業(yè)銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型對策分析

1.理念轉(zhuǎn)型是前提

商業(yè)銀行需要讓每一位員工樹立服務(wù)意識和營銷理念。首先，樹立服務(wù)意識對商業(yè)銀行至關(guān)重要。顯而易見，客戶資源是商業(yè)銀行發(fā)展的基礎(chǔ)，而零售網(wǎng)點運營的實質(zhì)就是管理與經(jīng)營客戶資源。轉(zhuǎn)型工作的一個重要方面就是提升客戶體驗：一方面，客戶體驗決定了網(wǎng)點能否從競爭對手那里把客戶吸引過來，并在此選擇金融服務(wù);另一方面，通過有效的客戶管理，努力提升客戶滿意度，加深客戶的認(rèn)同感和歸屬感，增加客戶黏度，真正留住客戶。第二，營銷理念要深入人心。在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中，網(wǎng)點員工除了日常的業(yè)務(wù)辦理之外，最主要的工作就是營銷客戶和維護(hù)客戶關(guān)系。因此，應(yīng)著力培養(yǎng)員工以下方面的素質(zhì)和能力：一是熟練掌握本行產(chǎn)品和業(yè)務(wù)知識，贏得客戶信任;二是具有良好溝通技巧，善于把握客戶心理，提高營銷成功率;三是迅速識別客戶，根據(jù)客戶需求提出不同的建議;四是具有誠實守信的職業(yè)道德，避免為了短期利益而損害客戶利益的行為。

2.注重建設(shè)專業(yè)化的高素質(zhì)團(tuán)隊

人才永遠(yuǎn)是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的核心，尤其是商業(yè)銀行這種服務(wù)專業(yè)度較高的行業(yè)。首先，要保證零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型順利實施，就必須滿足各崗位人員配置需求，其中包括柜面人員、大堂經(jīng)理、理財經(jīng)理等多個崗位，配置要契合崗位需求。柜員要能夠快速準(zhǔn)確的處理客戶業(yè)務(wù)，大堂經(jīng)理要做好“廳堂百事通”，理財經(jīng)理要做好“客戶身邊的資產(chǎn)配置專家”，同時內(nèi)外聯(lián)動高效服務(wù)。第二，定期對各崗位人員進(jìn)行系統(tǒng)性、專業(yè)性的培訓(xùn)，促使每個員工都具備全面化的服務(wù)技能，這樣才能保證服務(wù)質(zhì)量。商業(yè)銀行新產(chǎn)品層出不窮，培訓(xùn)要及時跟進(jìn)，一旦讓客戶感覺工作人員不夠?qū)I(yè)，客戶資源就會很快流失，這對商業(yè)銀行的品牌也是一種打擊。

3.優(yōu)化網(wǎng)點布局

優(yōu)化網(wǎng)點布局可以保證客戶動線流暢，提高客戶便利性，提升客戶服務(wù)感受，最終促進(jìn)營銷目標(biāo)達(dá)成。首先，國內(nèi)商業(yè)銀行零售網(wǎng)點在網(wǎng)點建設(shè)、布局、環(huán)境和硬件配置等方面與國外先進(jìn)銀行相比還存在著較大差距。因此改善網(wǎng)點環(huán)境、優(yōu)化網(wǎng)點空間布局、增設(shè)必要的自助智能設(shè)備是實施零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要步驟。第二，網(wǎng)點的營銷氛圍會對客戶和工作人員的心態(tài)和行為產(chǎn)生影響，通過網(wǎng)點廳堂營銷氛圍的營造，更能激發(fā)客戶了解與購買產(chǎn)品的欲望，對網(wǎng)點的產(chǎn)品銷售起到積極的推動作用。

4.梳理和優(yōu)化網(wǎng)點業(yè)務(wù)辦理流程

網(wǎng)點業(yè)務(wù)梳理基本包括兩個層面，一是客戶需要辦理的業(yè)務(wù)能否通過自助設(shè)備辦理，二是必須在柜臺辦理的業(yè)務(wù)如何快速辦結(jié)。針對第一個問題，要求大堂經(jīng)理做好分流，在了解客戶需求后加以引導(dǎo)，就能很大限度的壓縮客戶等待時間。針對第二個問題，商業(yè)銀行可以實施后臺集中作業(yè)和無紙化作業(yè)。后臺集中作業(yè)可以發(fā)揮集約化優(yōu)勢，對非交易性業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理;無紙化作業(yè)可以減少客戶填單量，既方便客戶，又能減輕柜面核對客戶單據(jù)的負(fù)擔(dān)。最終，梳理業(yè)務(wù)操作流程是為了將更多的時間和精力投入到服務(wù)和營銷中去，更好的提升客戶體驗和產(chǎn)品成交概率。

5.優(yōu)化績效管理體系和考核模式，激發(fā)員工營銷積極性

科學(xué)的績效考核系統(tǒng)是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的動力，一套完善的考核辦法能夠調(diào)動員工銷售積極性，反之則會出現(xiàn)“吃大鍋飯”等消極怠工的情況。首先，零售網(wǎng)點各條線分工不一，考核辦法要考慮不同條線的分工情況，充分體現(xiàn)“按勞分配”的原則。例如，零售條線考核要以產(chǎn)品銷售量為主，運營條線則要考慮服務(wù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)準(zhǔn)確率等因素。第二，合理運用“二次分配”工具。每一個零售網(wǎng)點都是各個崗位組成的有機(jī)整體，每一次產(chǎn)品銷售都是由各個崗位分工協(xié)作完成的。簡單的把某筆產(chǎn)品的銷售成功歸功于某個銷售人員給與獎勵，容易引發(fā)內(nèi)部矛盾，不利于實現(xiàn)網(wǎng)點效能最大化。建立公平、合理的“二次分配”方案更易調(diào)動全員的積極性。

三、結(jié)語

商業(yè)銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和商業(yè)銀行自身發(fā)展的大趨勢。在現(xiàn)階段的轉(zhuǎn)型中還存在一些問題，商業(yè)銀行需要針對這些問題采取相應(yīng)措施，更快的實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，這不僅可以為客戶提供更好的服務(wù)，也能幫助商業(yè)銀行擺脫傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，實現(xiàn)多元化盈利，可謂“雙贏”。

參考文獻(xiàn)：

[1]張華，焦聰，陳中新等.我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)網(wǎng) 點轉(zhuǎn)型的實踐分析[J].金融理論與實踐，2015（12）：61-64.

[2]李超 . 移動互聯(lián)背景下商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)渠道的發(fā)展策略建議[J]. 現(xiàn)代管理科學(xué)，2018（08）：85-87.

[3] 方秀麗.我國商業(yè)銀行網(wǎng) 點轉(zhuǎn)型之對策思考[J].財會月刊.2010（23）.

[4] 谷豐屹.零售銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型路在何方[J].銀行家.2015（ 2）：44.

[5]馬雷， 顏盧， 林風(fēng). 商業(yè)銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的思考[J] .廣西大學(xué)學(xué)報： 哲學(xué)社會科學(xué)版， 2010（S1）： 146-148.