基于心理契約的國有企業組織和員工互動關系研究

朱利光

中圖分類號：F243 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）3-151-04

摘 要 國有企業組織和員工互動的狀況，直接影響了企業的人力資源管理效率。心理契約管理是當今人力資源管理的重要組成部分，在激發員工工作積極性、提升員工滿意度方面有著無可替代的作用，也是研究國有企業組織和員工互動關系的重要切入點。本文從心理契約的角度，分析了當前國有企業組織和員工互動關系中存在的問題及原因，并提出了構建良性互動關系的對策建議。

關鍵詞 心理契約 國有企業 組織行為 人力資源

人力資源是企業賴以生存和發展的第一資源。如何能夠更加有效地調動員工的積極性和主動性，挖掘人力資源的最大潛力，有效降低人力資源成本，是企業人力資源工作的重要任務。隨著時間的推移，越來越多的人們發現，傳統的通過勞動合同約定和績效考核，只是從表面上對員工進行了淺層次的約束和激勵，并未很好地激發起員工自我發展和前進的動力。

上世紀以來，不少學者對心理契約展開了研究，試圖通過心理契約的構建、完善、維持和調適等方面，來進一步提升員工對企業組織的滿意度，以更好地實現企業經營和員工發展的“雙贏”。本文從心理契約角度出發，研究當前國有企業組織和員工互動中存在的問題，旨在從心理契約角度，提出構建國有企業組織和員工良性互動關系的對策建議。

一、心理契約的相關概念

（一）心理契約概念

美國組織心理學家阿基里斯首次提出了“心理工作契約”這一概念。阿基里斯在其著作《理解組織行為》中提出，除了正式的雇傭合同中約定和權利和義務關系外，員工和組織之間還存在著內隱的、非正式的、未公開的相互之間的期望，而這些期望同樣影響著員工的行為。

美國心理學家謝恩正式提出了心理契約的概念。謝恩在其《職業的有效管理》中提出，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合?！?/p>

自20世紀80年代末期盧梭學派出現以來，心理契約的研究被分為了廣義和狹義兩種理解。廣義的心理契約是指雇傭雙方對彼此責任和義務的感知，而狹義的理解則認為心理契約僅是員工對雇傭雙方責任和義務的感知，因為這些責任和義務并不一定能被組織所感知。

為了反駁對心理契約的狹義理解，英國心理學家蓋斯特提出了“組織代理者”的概念，指出代理者可以代表組織，感知雇傭雙方的責任和義務關系。

由于狹義的心理契約研究對象為雇員單一主體，復雜程度較低，國內外學者對此研究較多。本文采用廣義心理契約這一概念，將國有企業組織的管理層作為組織代理者，以雇傭雙方對彼此責任和義務的感知，來研究雙方的互動關系。

（二）心理契約的主要構成

心理契約的內容極為復雜。為便于研究，學者將心理契約的主要內容進行了分類歸納，主要有“二維說”、“三維說”、“多維說”。本文主要介紹“二維說”、“三維說”兩種構成。

1.“二維說”。盧梭在研究中，提出并驗證了心理契約的“交易-關系”二維模型。其中，交易型契約突出“交易”這一特點，反映的是員工以正常工作時間外的加班，或完成職責外工作為代價，換取組織提供的高額報酬、獎勵、培訓和職業發展。關系型契約是以情感為基礎的契約關系，反映的是雇員以長期工作、愿意接受內部工作調整為代價，以換取組織提供的長期工作保障。

中國大陸學者陳加洲等對中國企業員工與組織之間的心理契約進行理論和實證研究，也發現了類似的兩個因素，并將之命名為現實責任和發展責任。

2.“三維說”。除上述交易、關系兩個維度外，盧梭等人在研究中還提出了心理契約的第三個維度，即“團隊成員維度”。團隊成員維度指員工之間以及員工與組織之間的人際氛圍和人際關系建設。

我國學者李原等提出了更符合我國實際的心理契約“三維說”，即規范型責任、發展型責任、人際型責任，分別對應盧梭等人提出的交易維度、發展維度、團隊成員維度。

（三）心理契約的主要特點

1.內隱性。心理契約是雇員自己以及組織代理人的感受，包含與工作相關的方方面面因素，且個體不會完全表達出來，或個體也無法準確表達自己的感受。

2.主觀性。心理契約是個體自身的主觀感受，個體感受不一定能準確反映客觀實際，且不同個體對同一事物的感受往往并不相同。

3.多樣性。一方面，個體感受的信息來源是多樣的，包括組織的規章制度、組織領導人的行事風格、組織人員選拔和績效考核導向、人際氛圍和組織文化，等等。

4.動態性。心理契約會隨著個體不同的發展階段，組織環境的變化，工作崗位的變化而發生變化，經常處于不斷修正和調適當中。

（四）心理契約破裂及其影響

莫里森和羅賓遜對心理契約破裂進行了定義，即雇員對組織未能履行心理契約而產生的一種認知評價。

心理契約破裂又分為心理契約某個維度的破裂，或全部破裂。心理契約破裂會對雇員的態度和行為產生負面的影響，導致員工對工作、對組織滿意度的降低，并導致離職意向的增加。

二、國有企業組織和員工互動過程中存在的問題及原因

自新中國成立以來，國有企業一直是我國最主要的企業組織形式，也是國家財政的主要收入來源和主要支出渠道。在計劃經濟管理體制下，國有企業基本上沒有自己的利潤追求，成為事實上的“國家工廠”。

改革開放以來，國有企業先后經歷了擴大企業自主權試點、推行經濟責任制、兩步“利改稅”、承包經營責任制、資產經營責任制、租賃制、股份制試點、建立現代企業制度等多重改革措施。每一次改革，都是利益格局的一次調整，也是對國有企業組織和員工心理契約的調整。當前國有企業組織和員工互動關系中，主要存在如下問題：

（一）組織與員工對彼此的角色認知存在差距

作為一種要素交易市場，市場經濟不僅要求企業外部契約關系市場化，同時也要求企業內部契約關系市場化（張建琦，2000）。但這一認識和實踐，在國企卻進展緩慢。改革開放以來，國企為適應市場經濟，基本實現了外部契約關系市場化，在內部契約關系市場化，尤其是勞動關系方面，卻是進展緩慢（張士菊，2008）。雖然國企也與員工建立了勞動合同關系，但在實施過程中卻任然沿襲了過去不少的觀念與做法。這種狀況導致了勞資雙方在對彼此的角色認知上存在著不小的差距。

從企業組織的視角來看，員工應該在勞動合同約定條件下和崗位職責的要求下開展工作，企業提供合理的崗位及薪酬福利待遇，員工既然接受這一契約，就應該全身心地投入開展工作。如不能接受上述條件，就應該重新考慮做出選擇。

從員工的視角開看，美國經濟學家諾斯提出的路徑依賴理論能夠更好地解釋國有企業員工的心態。雖然市場經濟打破了過去的“鐵飯碗”，但在國有企業長期以來的慣性影響下，員工的企業主人翁心態仍然不同程度的存在，依然認為企業組織應該對員工承擔更大的責任。表現在現實當中，員工認為國有企業有幫助其就業的義務，不應當輕易裁員和解除勞動關系；在員工不能勝任崗位工作時，可以在一定范圍內調整崗位，但不能對其收入水平造成太大影響；企業給員工提供的各種福利待遇，員工都認為是理所應當的，是“保健”因素，而非“激勵”因素，因而并不能作為提高自身付出的理由。

（二）組織與員工溝通效果欠佳

在國有企業當中，組織和員工的溝通效果仍然不夠理想，這一狀況導致了在心理契約履行當中，雙方存在不少誤解，使雙方均認為對方未能夠很好地履行心理契約。原因可從溝通意愿和方式兩個方面來分析。

1.溝通意愿。從企業組織一方來看，其代理人即企業管理層普遍認為，其自身有與員工主動溝通的義務，但在實踐當中，更多的是認為作為員工的一方，應主動與管理層進行溝通。員工應主動將其工作中遇到的問題，及時向管理層進行匯報、請示。而作為員工一方，則認為，了解情況更主要的是管理層的責任，管理層應當主動關心員工，了解其自身的所思所想。如果自己主動去溝通，員工會認為，管理層會有所想法，而且自身的想法也未必會得到很好的重視。

2.溝通方式。從溝通方式開看，國有企業仍傾向于采用傳統的方式，如會議溝通、座談溝通、書面溝通，這樣的溝通渠道雖然比較正式，但也存在溝通效率較低、效果不佳的弊端。對于新媒體帶來的溝通方式的變化，國有企業雖然也在采用，但對其信賴程度仍然較低。由于國企管理層級較多，溝通觀念和方式滯后，使得國有企業在面對新生代知識型員工時，顯得尤為乏力。管理層往往會認為這些新生代知識型員工急功近利，不能吃苦，心理脆弱，而新生代知識型員工則認為國企里暮氣太重，付出和匯報不成正比，在國企里難以施展拳腳。這樣的狀況導致了國有企業對新生代知識型員工吸引力的降低和離職率的攀升。

（三）職業生涯管理滯后

職業生涯設計是實現個人和企業同步發展的重要方式，但在國有企業實施效果卻并不理想。受多年計劃經濟體制的影響，官本位的思想仍然不同程度地存在。一方面，員工未能更好地思考適合自己的職業發展道路，只是簡單地把管理職務的不斷提升作為自身的職業追求；另一方面，企業對管理通道比較看重，技術、技能通道的待遇標準、職業前景相比管理通道，仍然存在差距，故而無法對員工產生較大的吸引力。此外，不少國企為了表彰做出一定貢獻的技術、銷售人員，在明知其不適合管理崗位的前提下，仍將其提拔到管理崗位享受一定的待遇，為員工的職業發展傳遞了錯誤信號。

（四）能上能下、能進能出的人才流動機制尚未完全確立

1.“委托-代理”關系的存在。與其他所有制企業不同，國有企業歸全民所有，由國家代表全民行使資產所有權職能。因此，從根本上來講，國家是國有企業經營管理的終極委托人。但是，國家并不能直接將企業委托給企業管理者，而是通過政府、組織管理部門、國資管理部門、不同企業管理層級，一步步將企業委托給管理者。一方面，這種情況導致了委托人身份的虛化，使委托人難以真正了解企業的實際情況、經營難度和經營成果，從而難以衡量代理人的工作業績。另一方面，由于國企往往具有一定程度的壟斷地位，市場競爭壓力較小，使得代理人的經營壓力降低，完成代理目標的難度也就降低。在此情形下，代理人趨利避害的行為會逐步加強。在國企管理體制下，作為代理人的企業管理者，在面臨干部和員工的選拔、獎懲上，往往從簡單的、容易出成績的方面入手，對于壓力、難度較大的方面，則盡量少做或干脆繞過。這樣做既不會對代理人的利益、聲望造成明顯損失，又能減少矛盾沖突和工作難度，因而在一定程度上導致了國有企業人力資源管理的低效。

2.國有企業的行業屬性。如前文所述，國有企業多處于關系國計民生的行業領域，擁有不同程度的市場壟斷地位，往往更容易獲得相關方面的支持。因此，國有企業的經營難度和壓力相對民營企業等市場主體，相對較小。外部的市場競爭壓力較小，反映到企業內部的經營管理上，則是提高了代理人（企業管理層）對企業人力資源管理低效率的容忍度。表現在國有企業經營的重要理念，便是和諧穩定發展，這樣不可避免地會出現一些平均主義、干多干少一個樣的情形。這種經營理念，在有利于維持企業經營和人員隊伍的穩定性、連貫性的同時，也容易挫傷一些優秀人才的積極性。

國企的上述經營理念，直接影響了企業文化的形成與發展。大多數國有企業的文化，均強調和諧、友善，在調劑組織與員工之間的關系、員工人際管理當中，起到了潤滑劑的作用。但這一文化，天然缺乏競爭性，不利于企業適應未來愈演愈烈的全球性市場競爭和企業的高質量發展。

三、基于心理契約的國有企業組織和員工良性互動關系構建

（一）承認并重視心理契約的客觀存在

1.承認心理契約的存在。意識是客觀存在的主觀反映，心理契約是洞察人性的重要途徑。作為企業組織的管理者，要認識到人力資源管理工作的復雜性，除了書面的文字契約外，還要承認心理契約的存在性。不少國有企業，在員工激勵、人員穩定等方面做了不少工作，下了不少功夫，但效果確是事倍功半，原因便是只強調書面的、物質的約束和激勵，對心理契約的存在和作用認識不夠。

2.重視心理契約的作用。心理契約是企業組織與員工書面雇傭契約的有效補充。如果發揮好了，可以提升員工對企業工作的滿意度，使得員工對自身和企業發展的信心增強，有利于員工增加自我驅動力，會發出更大的主觀能動性。這是物質激勵難以起到的效果。但也應注意到，如不及時溝通，使得誤解加深，或者輕易食言，導致員工對心理契約的履行做出悲觀的判斷，則可能會使得員工變得越來越消極，甚至是離職。因此，雇傭雙方要及時、主動地就心理契約進行有效溝通，加深對彼此的理解，及時化解誤會，并根據變化了的情況，及時調整對彼此的期望。

（二）引入市場競爭理念，激活人力資源

國有企業要逐步形成競爭性和激勵性的人力資源管理機制。首先，各級政府及國資管理部門，要制訂科學的國有企業管理者任期考核制度，從多方面考察國企管理人員的履職水平，并探索通過人才市場，引入高水平的職業經理人，形成優勝劣汰機制。其次，在國企內部人員選拔中，要堅持忠誠、干凈、擔當的好干部標準，以德為先、任人唯賢，使德才兼備的人才能夠得到更廣闊的發展空間，凝聚企業發展的動力與正氣。同時，要制訂有效的、可衡量的、科學的人才評價及日常考核機制，科學設置職業發展通道，使有能力并為企業做出貢獻的員工能夠得到應有的待遇和發展空間。通過人才評價機制和日?？己藱C制，一方面可建立樹立業績導向，把全體員工的力量凝聚到企業的長遠發展當中，使得員工可以建立比較積極、穩定的心理契約，不斷主動提升自身素質和工作積極性；另一方面可為解決劣質勞動力的退出機制奠定制度基礎。畢竟，國企人力資源工作之所以不能很好地實現優勝劣汰，除上述體制和文化原因外，很重要的一個原因便是沒有建立起真正行之有效的考核評價機制。上述措施，不僅可以在現實中提升人力資源管理效率，還有利于員工形成比較積極、穩定的心理契約，提升交易和關系兩個維度的心理預期。

（三）優化員工激勵體系建設

國有企業在員工激勵方面有比較健全的資金保障，之所以效果不佳，是因為激勵方式簡單，并缺乏相應的競爭性機制。相應地，國有企業應該從以下兩個方面，構建富有競爭性的員工激勵體系。

1.物質激勵層面。首先，在現有的物質激勵基礎上，逐步打破單一的按照行政級別享受物質激勵的做法，改為按照貢獻大小和行政級別兩方面因素享受物質激勵，并逐步向以貢獻大小衡量物質待遇的方式過度。其次，研究不同年齡、層級員工的真正需求，提出有針對性的、系統的一攬子物質激勵清單，讓員工可以選擇到適合自身的物質激勵手段，如針對青年員工的購房資助計劃、能力提升計劃，針對中老年員工的子女教育計劃、家庭健康及療養計劃，等等。物質激勵種類繁多，要讓員工能夠通過自己的努力，獲得其想要的激勵方式，是物質激勵成功的關鍵因素。

2.精神激勵層面。首先，要科學設置物質激勵計劃，確保員工在達到規定業績條件時，切實能夠享受到這些激勵，形成穩定的心理契約，減少心理契約破裂行為。其次，要在工作設計中，通過加強員工的管理參與度，多征求員工的意見建議，營造相互信任的人際關系、委以重任、授予各類榮譽等方式，讓員工在工作過程中心情舒暢，精神上得應有的尊重和滿足。精神激勵的關鍵在于，要讓員工感受到企業組織的真誠與熱忱之心。

（四）加強互動型企業文化建設

1.營造良好的溝通氛圍。一是要逐步改良國有企業固有的、單純的權威型、服從型企業文化，加入互動型、合作型因素，真心地把員工當作合作伙伴、朋友。要讓員工，特別是知識型青年員工有參與管理、建言獻策的欲望，最大限度地凝聚企業發展的各方面力量。二是要制訂溝通制度，促使雇傭雙方的主動溝通、持續溝通成為習慣，提升溝通的及時性和效率。三是改善溝通方式，通過引入信息化溝通方式，讓溝通變的更加容易，并營造寬松的溝通氛圍，允許在有利于企業發展的前提下，不成熟意見的發表，鼓勵員工對自身和企業的發展展開積極的思考。

2.營造客觀公正、注重實績的企業文化導向。國有企業管理人員及企業文化工作者，要樹立客觀公正的文化導向，既不刻意粉飾太平，也不有意無意掩蓋員工的工作業績，要通過企業規章、企業經營管理活動，體現出公平、公正、客觀的企業價值觀念，讓企業成為員工可以信賴的組織。與此同時，國有企業還需注重業績第一的文化導向構建，把個人發展要求歸集到企業發展戰略當中，讓員工切實感受到，只有為企業發展做出了貢獻，才能夠獲得應有的個人利益和充足的發展空間。讓員工明白，國企也要講業績，而且業績是衡量員工的第一要素。通過這兩個導向，減少國企現有企業文化當中的不良因素，變為單純、清楚、高效的業績導向文化，減少各種無謂的內耗和浪費，使員工樹立起更加穩定的心理預期。

（五）做好新生代知識型員工的心理契約構建和調適工作

新生代青年員工是國有企業發展的生力軍，也是企業的寶貴財富。得益于國家發展水平的不斷提高，新生代青年員工的受教育相對比較高，具有較高的個人素質和專業知識，具有比較強烈的個性、表現欲望和自我實現需求，愿意從事創造性和挑戰性較強的工作，對付出與回報的相關性、及時性更加看重。

國有企業管理層要客觀地認識到時代給這些新生代知識型員工帶來的思想、觀念上的種種烙印，不能不做區分而簡單粗暴地延用以往的管理思路和方式進行管理，要因勢利導，做好他們的心理契約構建工作。一方面，要真誠地歡迎、接納新生代知識型員工參與企業經營管理的方方面面，客觀地向其介紹企業的實際情況、存在的問題，為其指明努力和發展的方向，不作過高或過低的宣傳和承諾。另一方面，當新生代知識型員工取得進步或作出一定成績后，企業組織要及時兌現承諾，減少其對未來預期的不確定性。此外，還要看到新生代知識型員工雖然理論知識相對豐富，工作熱情高，但實踐經驗和人生閱歷相對缺乏的現實，積極為其創造良好的展示平臺，容許其在一定范圍內犯錯、試錯。在此過程中，要為其選擇合適的職業發展導師，幫助更好地理解企業的發展需求與個人的能力差距，并幫助其樹立正確的人生觀、價值觀，提高其成長速度和質量。

四、結語

心理契約理論為解釋國有企業組織與員工的互動關系提供了良好的切入點和分析手段。國有企業要切實認識并重視心理契約及其重要性，通過雙方的積極溝通，構建并維持良好的心理契約關系，實現個人和企業組織的共同發展。后續的研究，應當結合實證研究方法，繼續深化雙主體的廣義心理契約中雇傭雙方行為模式研究，并結合國有企業實際，為國有企業人力資源管理提供更有價值的理論和實踐指導。

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