“三型三化551”財務管理及內部控制研究

唐俊涵

【摘 要】“三型三化551”財務體系建設，要求財務工作深入貫徹落實財務管理新戰略，圍繞加快集團內部轉型、提升財務管理水平、獲得更高財務績效等重點，探索出更加科學的財務管理及內部控制路徑。基于此，文章就中國華電集團有限公司“三型三化551”內涵、背景、財務管理方式及內部控制體系的建立健全進行概述。

【關鍵詞】“三型三化551”;財務管理;內部控制

【中圖分類號】F275 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）09-0277-02

0 前言

“三型三化551”作為內涵豐富、邏輯嚴謹、體系科學的財務管理機制，是中國華電集團有限公司（簡稱華電集團）當下現代化財務體系建設指導總綱領。為確保“三型三化551”能夠在華電集團財務內控期間發揮出最大的實用價值，需圍繞企業當前工作背景，細化財務管理內容，構建科學嚴謹的財務管理體系，并結合企業未來發展趨勢做出下一步工作安排，切實加快企業共享化、精益化建設。

1 “三型三化551”財務管理工作內涵、背景及方案安排

1.1 “三型三化551”財務管理內涵

以建設與世界一流能源企業相適應的一流財務為總體目標，遵循管理會計體系，借鑒國內外先進經驗，提煉集團優秀的財務成果，深化財務改革創新，轉變財務思維觀念，優化財務功能要素，加快財務轉型升級，積極轉向“戰略型、集約型、價值型”財務，加快推進“共享化、標準化、精益化”建設，深化提升全面預算管理、現金流量管理、全面風險管理、制度體系、財務信息化功能作用，全面加強財會隊伍建設，持續增強決策支撐、價值創造、服務保障、統籌協調、依法治企5項能力。

1.2 財務管理工作背景

（1）形成主業突出、適度多元新格局。目前，華電集團業務已發展形成主業突出、適度多元的新格局，圍繞國家“一帶一路”建設，促進發電產業內部結構優化改革，拉近煤炭、金融、科工等相關產業關聯，建成以電力為主、各項產業相互協同、清潔環保的一流能源集團，為“三型三化551”財務體系落實工作奠定堅實的基礎。

（2）提出滿足內外發展需求的集團公司戰略目標。當下，華電集團面臨復雜的內外部環境，國家及集團公司內部管理均對傳統財務管理工作提出了更高的要求[1]。為更好地實現集團企業至2020年實現“2218”財務共享中心建設，提升全球綜合競爭力目標，集團內部提出全面促進內部戰略目標與世界一流財務建設相適應的要求，為“三型三化551”財務體系的落實提供了重要的先決條件。

1.3 財務管理工作方案

（1）深入落實“三型三化551”財務管理體系。“三型三化551”是現階段華電集團特色財務管理體系的重要形式，落實“三型三化551”需做好財務能力評價工作，借助科學專項財務能力評估標準，不斷優化及引導“三型三化551”財務體系[2]。具體而言，“三型三化551”財務管理內容包括建設世界一流財務主體、財務主體形式、推進手段及評價標準等，為盡早實現集團公司財務轉型升級總目標提供了重要的決策依據。

（2）建立圍繞“三型三化551”體系的財務管理評價標準。建立圍繞“三型三化551”體系的財務管理評價標準需從以下幾個方面入手：第一，細化“三型三化551”財務體系要點，構建與之相應的財務管理評價標準，客觀、全面地衡量財務管理績效水平，不斷優化現行財務體系結構[3]。第二，積極學習國內外先進的財務管理經驗，結合集團企業發展特色及需求，建立起圍繞“三型三化551”財務體系的財務評價模型，確保集團各層級部門財務管理職能清晰，更好地促進集團財務管理改革工作的穩定有序開展。第三，依據集團業務管理要求，逐步劃分財務工作業務重點，使財務評價標準更好適應“三型三化551”財務體系要求。第四，緊抓各部門職能及重要任務的權重劃分，切實提升“三型三化551”財務體系應用性與集團財務管理改革效率。以評價團隊專業水平為重點，分析各項評價結果權重，使財務評價體系更加專業及客觀。

2 “三型三化551”財務管理及內部控制方式

2.1 設計“三型三化551”財務體系架構

結合黨的十九大戰略部署，落實建設一流財務、精益財務目標，不斷加快企業財務改革，全面建設“三型三化551”財務管理體系。圍繞華電集團財務管理現狀及未來發展要求，“三型三化551”財務體系需緊緊抓住以下基礎工作：第一，全面預算管理。依據生產經營管理成本預算結果，明確階段性發展目標，通過執行并考核成本預算績效，形成閉環式預算管理體系。第二，現金流管理。以資金集約化、融資精益化為方針，對現金流進行全面預算、分析及評價。第三，財務風險管理。以風險管理理論依據為出發點，構建符合集團發展需求的風險識別、評估體系，制定專項風險應對措施，不斷優化財務管理條例。第四，信息化建設。完善財務信息系統各項功能，更好地挖掘出財務信息價值效益，實現財務信息公開共享目標。第五，財務管理機制。細化“三型三化551”財務體系重點，制定出涉及全過程、全方位、全參與人員的監管流程。第六，構建專業的財務管理團隊，完善財務人員管理環節，增強財務工作評價執行力度。第七，財務共享中心建設。細化財務共享組織、流程、信息系統及運營評價標準，分析財務共享成效與預期目標的差異性。

2.2 推行全面預算管理

以世界一流財務管理體系的建立健全為總預算管理目標，形成事前平衡、事中控制、事后評估的全面預算閉環管理結構，從根本上增強全面預算管理執行力，充分發揮出全面預算在控制財務成本、提升成本利用率中的積極作用。同時，全面預算管理工作應肩負起推廣“三型三化551”財務體系的重要職責，分析當下企業價值動因，制定科學的預算目標，切實提升集團各層級部門協同性，更好地挖掘出實際生產經營期間的價值效益關鍵點。

2.3 緊抓現金流量管理

明確以健全現金流預算、融資、資金統籌機制、優化企業內部現金流配置、營造穩定融資環境為主的現金流管理目標，構建符合集團企業發展要求的現金流管理評價指標，對現金流管理環節開展定期評價與考核，切實提升境外資金、稅務、資金管理組織等管理精益性。同時，建立起賬戶覆蓋、金融集中、結算循環的現金流資金集約化管控模式，切實提升現金流資金利用率。依據投資測算模型，編制完整、全面的現金流分析報告，對生產經營管理期間進行全程跟蹤監管，確保現金流管理工作更加符合集團未來發展戰略。

2.4 落實財務風險管理

依據“三型三化551”財務體系理論研究成果，集團企業財務管理現代化建設需從持續完善風險管控體系入手，構建全面風險防控體系及財務執行問責機制，更好地規避財務風險問題，使集團企業更好地適應社會主義市場經濟發展新趨勢。一方面，增強各層級部門及工作人員財務風險意識，擴大財務風險控制范圍。結合當下集團面臨的投資、投資項目、資源市場、債務及安全環保壓力，構建專門的風險管理組織，細致分析實際生產經營管理環節與內外環境中隱藏的財務風險，結合“三型三化551”財務體系構建需求，制定出科學的財務風險評估、應對、監督評估、持續改進優化的方針。另一方面，健全以集團企業特色分級管控機制為主的全面風險評估體系，編制風險管理清單，為企業重大財務事項決策提供重要參考依據。

2.5 促進財務信息化建設

認清社會信息化發展大趨勢，增強“三型三化551”財務信息化管理投入力度，構建起更加專業、實用的財務信息化系統。注重財務信息安全保障工作，細化財務信息化系統訪問級權劃分標準，盡早實現財務自動化、信息化、智能化管理目標。

2.6 構建專業財務管理團隊

落實“三型三化551”財務發展要求，大力實施人才戰略，確保財務管理團隊與集團企業財務現代化建設相適應。嚴把財務人員入職關口，加強對財務人員的培訓教育工作，切實提升財務管理人員專業水平及職業素養。制定財務人員專項績效考核標準，將績效考核結果與人員薪資分配有機結合在一起，力爭在財務管理部門內部營造出積極嚴謹的工作氛圍。

3 “三型三化551”財務管理及內部控制未來工作部署

為確保“三型三化551”財務管理及內部控制工作能夠在促進集團企業可持續發展中發揮出積極作用，需將先試點、后推廣手段應用在“三型三化551”未來工作部署中，通過建立財務能力評價標準，分析“三型三化551”財務管理體系不足之處，結合集團企業發展需求及社會主義市場經濟發展新趨勢，對各項財務管理體系進行不斷優化及修正。同時，建立試點單位與集團企業溝通機制，以評價結果分析為主，對“三型三化551”財務體系落實情況進行深入分析，推動集團企業財務管理工作的平穩有序開展。

4 總結

總之，“三型三化551”財務體系建設工作依然任重道遠，為確保“三型三化551”各項職能及要素符合企業現代化財務內控要求，應依據企業當下發展規劃，緊抓財務綜合優勢，深入貫徹落實科學發展觀，構建起更加科學的財務內部控制體系，為集團可持續發展目標的實現奠定堅實的基礎。

參 考 文 獻

[1]王廣權.實施“三化三型”戰略奮力推進富民強旗進程[J].實踐（思想理論版），2012（9）：20-22.

[2]趙爽.利益相關者視角的企業內部控制體系研究[D].青島：中國海洋大學，2013.

[3]唐曉玉.我國行政事業單位內部控制制度研究[D].北京：財政部財政科學研究所，2013.