戰略性人力資源管理提升企業競爭力的路徑分析

李哲

【摘 要】 人力資源是企業核心戰略資源，人力資源的戰略價值和戰略人力資源管理受到越來越多的關注。本文闡述了戰略性人力資源管理的內涵，分析了企業發展戰略與戰略性人力資源管理的關系，論述了優化戰略性人力資源管理模式的重要意義，提出了強化戰略性人力資源管理來提升企業競爭力的路徑。

【關鍵詞】 戰略性人力資源 企業競爭力 績效考核

一、戰略性人力資源管理的內涵

戰略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20世紀80年代以前，日本的企業實際上扮演著戰略人力資源管理先驅實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導下，日本企業將其管理重心集中在對“人的管理”之上，實行了一系列充分體現其人本主義思想的人力資源管理制度，例如終身雇傭制，年功序列制、教育培訓制以及保障制等等。這些制度的戰略基礎是：能力、品質、技能、教育程度、完成任務的適應性和崗位工作績效等。但在20世紀80年代以后，日本人力資源管理的弊端也日益地暴露出來。約翰·沃洛諾夫在《日本管理的危機》、帕茨·史密斯在《日本：一種新的解釋》、菲利普·安德森在《黑紗的里面：除去日本人商業行為的迷霧》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他們指出，在日本企業中，人力資源管理在更大程度上陷入一般事務性職能，對人力資源的戰略性、戰略人力資源的工作績效激勵，核心雇員的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激勵，這使得日本企業“核心人力資源”的“戰略性”受到極大削弱和限制。

戰略人力資源管理產生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。學術理論界一般采用Wright&Mcmanhan的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。

戰略性人力資源管理是區別于傳統人力資源管理的一種新模式，其在傳承了傳統企業人力資源管理模式優點的基礎上，結合了時代特色，將企業人力資源管理上升了一個高度。其主要是指：在明確企業發展總體目標，戰略規劃的基礎上，針對企業人力資源管理的現狀，整合、分析各種相關的要素，形成一套能與企業發展總體戰略相輔相成的配套管理制度，屬于企業發展上層建筑的范疇，是企業軟實力的重要體現。其主要內容具體包括了，優秀人才的招聘、員工的培訓、職位晉升考核機制、人力資源管理的創新、診斷等多方面的內容。同時，在決策、實施、評價等科學方法的指引下，不斷增強企業員工的職業素養，提升其責任感、事業心與奉獻精神。

二、企業發展戰略與戰略性人力資源管理的聯系

戰略性人力資源管理認為人力資源是組織戰略不可或缺的有機組成部分，包括了公司通過人來達到組織目標的各個方面。

一方面，企業戰略的關鍵在于確定好自己的客戶，經營好自己的客戶，實現客戶滿意和忠誠，從而實現企業的可持續發展，但是如何讓客戶滿意，需要企業有優良的產品與服務給客戶創造價值，能夠帶來利益;而高質量的產品和服務，需要企業員工的努力。所以，人力資源是企業獲取競爭優勢的首要資源，而競爭優勢正是企業戰略得以實現的保證。

另一方面，企業要獲取戰略上的成功的各種要素，如研發能力、營銷能力、生產能力、財務管理能力等等，最終都要落實到人力資源，因此，在整個戰略的實現過程中人力資源的位置是最重要的。

戰略性人力資源管理強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置的目的，強調人力資源與組織戰略的匹配，強調通過人力資源管理活動實現組織戰略的靈活性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，戰略性讓人力資源管理把人力資源管理提升到戰略的地位，就是系統地將人與組織聯系起來，建立統一性和適應性相結合的人力資源管理。

三、優化戰略性人力資源管理模式的重要意義

人力資源管理是企業運作與發展的保障，是企業競爭優勢的基礎，是企業文化的具體依托和展開，是企業中最具多樣化的要素。企業需要各種類型的人，通過管理的整合而使之成為有效的資源。當技術、資本、環境、政策的差異越來越不明顯，人成為實現組織競爭優勢的關鍵時，人力資源的重要性越來越明顯，而且人力資源的構成及動作模式，競爭對手更難模仿。現代的企業文化也成為經營的一種手段，本身也帶來市場價值。企業可對人力資源進行最多樣化的選擇和組合，以完成和適應不同的任務、環境，這在市場瞬息萬變的環境中，尤其具有重要的意義。而不能適應環境的企業，不能保持適度靈活性、可塑性的企業，是很容易被市場淘汰的。優化戰略性人力資源管理模式的意義具體體現在以下兩個方面：

（一）有助于培育和提升企業執行力

一個企業的執行力是企業戰略目標實現與完成的關鍵性因素，同樣是企業綜合實力的重要表現形式之一，科學的戰略人力資源管理模式，有利于增強企業的執行力。企業執行力包含了企業組織結構、員工職業素養、領導層的管理水平、企業規章制度等多方面的內容與要素。現代化的戰略性人力資源管理模式，能夠在企業目標與企業戰略的基礎上，整合、利用企業內部與社會上各種有價值的資源，通過科學設計、資源配置、人員調動等方式，不斷提升企業的執行力，提升企業員工職業素養，增強對于企業的歸屬感與責任感。

（二）有助于推動企業人力資本的擴展

企業人力資本是企業重要的軟實力，是企業無形資產的重要組成部分。在二十一世紀的今天，企業綜合實力的競爭，本質上是人才的競爭，科學技術的競爭。企業人力資本主要包含了員工數量與員工的職業能力與素養及創造價值的能力。首先，在戰略人力資源管理過程中，制定完善、系統的人才引進計劃，吸引優秀的人才。其次，針對崗位、職責、業務能力的需求，進行專業化與系統的培訓，提升其業務素質與職業能力，實現為企業創造更多價值與收益的目標。同時，公平、科學的薪酬制度是激發員工工作熱情，產生企業價值與效益的強大動力。將精神獎勵與物質獎勵相結合的激勵機制，能夠吸引人才，激發企業員工的奮斗潛能。也推動了企業人才的優化，資本的擴展與提升。

四、構建戰略性人力資源管理的基礎：四個基礎平臺

有效建立戰略性人力資源管理職能并得到并發揮預期的效果的前提是組織要為人力資源管理提供一個必要的平臺，這個平臺包括人力資源專業隊伍、人力資源組織環境、人力資源專業化建設和人力資源基礎建設四個方面，為構建戰略性人力資源管理體系提供相應的組織保證和專業能力。

人力資源專業隊伍是構建戰略性人力資源管理體系的重要保障。戰略性人力資源管理對人力資源專業隊伍有著較高的要求，對人力資源部門進行合理的定位，明確界定人力資源部門的職責和職權，對人力資源專業人員的能力和素質有著嚴格的要求，同時對直線經理參與和配合人力資源管理也作出明確的要求，從各個方面保證人力資源專業隊伍能成為構建戰略性人力資源管理的人力基礎。

合理的組織環境是構建戰略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從公司戰略出發，設計出一套適合公司戰略需要的組織結構，并細化每個職位的設置，并根據公司外部環境進行優化，為公司構建戰略性人力資源體系提供相應的組織環境。

人力資源專業化建設是構建戰略性人力資源管理體系的專業保障。戰略性人力資源管理有著明顯的專業特征，通過專業化建設為有效實施人力資源管理職能奠定專業基礎，人力資源的專業化建設內容包括：組織系統的崗位分析以明確每個崗位的工作職責、工作職權、工作條件和任職資格;根據公司業務和職位特征設定相應的定員標準;組織系統的崗位評價，作為制定薪酬序列的重要依據;根據公司戰略需要和崗位類別開發出相應的素質和能力模型。

人力資源基礎建設是戰略性人力資源管理體系正常運行的基本保障。戰略性人力資源管理是一個龐大的系統，要保證這個系統能夠得到正常運行還需要建立一個與之相適應的基礎管理體系，包括通過建立人力資源管理信息系統高效為各項人力資源管理活動提供客觀的信息，開展日常的事務性工作保證人力資源管理體系的有效運行。

五、強化戰略性人力資源管理，提升企業競爭力的途徑

科學的人力資源開發和管理，是保持企業旺盛生命力的關鍵因素，是有效提升企業競爭力、更好地應對經濟全球化浪潮影響和沖擊的重要手段。要實現人力資源管理從思想理論到方法運用的根本轉變，應做到以下幾點：

（一）更新管理理念

現代人力資源管理要求企業要從傳統的人事管理觀念、方式、方法轉變到現代人力資源管理與開發上來，從傳統的注重事務管理向“人本主義”管理轉變，從傳統的對人事分散性、事務性管理向現代的系統性、戰略性人力資源開發與管理轉變，把主要工作轉移到對員工的激勵和培訓上來，全面提高員工適應現代市場競爭所需要的主動性和創造性。

（二）加強企業戰略與人力資源管理戰略的匹配和整合

戰略性人力資源管理服務于企業戰略，因此，其與企業戰略的匹配程度越高，越能達到預期的效果。實際操作中的匹配與整合，包括縱向匹配、橫向整合兩方面的內容。縱向匹配是指企業戰略和人力資源戰略的兩級關系的一致性，主要從組織動態性上進行考察，保證戰略性人力資源管理與企業戰略要求一致，與企業的發展階段一致，并與組織的特點相符。橫向整合強調人力資源管理內部的互補，考察不同人力資源活動是否有效協作，并達到互相加強的目的。

（三）構建合理的戰略性人力資源管理結構

分層次構建戰略性人力資源管理結構，有利于提高管理效率，更好地為企業戰略服務，提高企業競爭力。戰略性人力資源管理結構，具體可分為三個層次：戰略層次、管理層、運作層次。戰略層次的工作重點是企業與外部環境界面，根據企業內部各方面利益和企業戰略目標以及遠景規劃，由管理層協商把握建立的統領性方案。管理層次的工作重點是制定人力資源戰略和規劃，只有通過科學、系統的戰略與規劃，才能充分將各種資源有效整合，形成強大的生產力。具體來說，戰略性人力資源管理結構應包含以下三個層次：

戰略層次。此層次的焦點是企業與外部環境界面，主要追求企業整體利益，注重將人力資源管理的諸要素首先建立在企業管理層共同確定的、符合企業內外各方面利益且得到企業全體基層員工一致認同的、企業發展戰略目標及遠景規劃的基礎之上。此層次，近期業績并未被忽略，但主要關注的是長期問題。人力資源管理主管應作為企業最高管理層的一員發揮其影響。其相關活動是根據企業總體發展戰略，制定企業人力資源戰略規劃，包括領導發展規劃（建立后備領導干部隊伍以實現企業發展戰略目標），人力資源發展規劃（培養良好素質的員工隊伍以適應企業長期發展），組織發展規劃（建立適合的組織結構和企業文化以支撐企業長期發展）等。

管理層次。這個層次的重點從制定人力資源戰略規劃轉移到制定運營性人力資源規劃，人力資源的戰略規劃和方針被細化為具體的人力資源活動方案。重要的是，該層次的所有具體內容都應遵從戰略層次制定的綱要和方針，切實保證企業發展戰略目標的實現。如設計人員招聘與選拔方案，績效評估方案，薪酬方案、培訓方案，等等。

運作層次。該層次的主管直接與產品生產或提供具體服務的基層人員接觸。人力資源規劃在這一層次得到具體的實施，同時，要對人力資源規劃實施過程進行控制、監督、分析、評價計劃質量，找出不足給予適當調整，以保證企業戰略目標的實現。

（四）培育企業文化

一個企業的文化價值與環境體現了其對于企業員工的一種管理理念與思路，同時是企業對外宣傳的良好窗口，健康、積極向上的企業文化有利于提升企業形象，吸引更多的優秀人才加入企業人力資源隊伍，并且激發企業員工工作的熱情與激情，增加企業的效益與價值，只有這樣企業才能留住優秀的人才，才能將企業做大做強。企業文化作為企業無形的資產，是戰略人力資源的重要組成部分，其代表了企業的軟實力，有助于企業戰略目標的實現。在戰略人力資源的角度看，企業文化主要包括了團隊合作精神文化、創新精神文化、顧客服務至上文化等主要內容。

（五）構建多元化薪酬分配機制

企業要重視發揮薪酬的激勵調節作用，構建多元化薪酬分配體系，改變薪酬體系過于單一的局面，弱化其保障性，強化其激勵性、調節性，將管理、技術、知識等人力資本作為重要的生產要素納入薪酬分配體制，使那些對企業作出重大貢獻的經營管理者、專業技術人員的積極性能夠得到充分發揮。

（六）建立科學的人力資源開發和員工工作績效考核評價體系

現代企業應探索建立企業文化、經營理念和知識技能培訓協調統一的培訓開發機制，采取靈活多樣的培訓方式，加強和開展不同層次的員工培訓，探索建立科學的具有目的、內容、方法、程序、標準和要求的量化考核體系、評價方式和方法，運用正強化和負強化手段把員工的績效考評與獎懲結合起來，真正做到依據員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓，有效激勵員工提高工作效率。

總之，隨著知識經濟時代到來，企業戰略日益依賴于企業快速的反應能力和高度投入的工作團隊，企業的員工是提供企業競爭力的關鍵，因此，企業的人力資源管理系統必須突破過去的管理模式，與企業的戰略管理聯系起來。企業重視戰略性人力資源管理，充分利用人力資源管理系統，那么人力資源管理系統將會成為整個企業中最能產生效益的源泉，企業將更能發揮其競爭優勢，開創美好的前景。

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