工資總額管理辦法在火力發(fā)電企業(yè)單項獎勵管理中的應(yīng)用

安文江

摘 要：在火力發(fā)電企業(yè)的薪酬激勵體系中，單項獎勵表現(xiàn)得越來越重要。但是，傳統(tǒng)的單項獎勵管理模式，不僅不利于引導(dǎo)員工樹立正確的觀念，還會在一定程度上弱化激勵效果，亟待優(yōu)化。工資總額管理辦法的分配理念和管理流程更適應(yīng)于現(xiàn)代企業(yè)的特點，能更大程度地促進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效，爭先創(chuàng)優(yōu)，可以將其應(yīng)用在火力發(fā)電企業(yè)的單項獎勵管理中來。

關(guān)鍵詞：薪酬 單項獎勵 工資總額管理

中圖分類號：F244文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1003-9082（2019）06-0-02

一、火力發(fā)電企業(yè)單項獎勵的重要性

隨著電力市場改革與煤炭市場波動，火力發(fā)電企業(yè)電量營銷、燃料供應(yīng)等工作的重要性日益凸顯。同時，安全生產(chǎn)、節(jié)能減排、技術(shù)革新等標(biāo)準(zhǔn)大幅提升，對火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提出了更高的要求。

近年來，為了響應(yīng)國家關(guān)于大力推行高技能、高技術(shù)人才的開發(fā)和培育的號召，火力發(fā)電企業(yè)在人才隊伍建設(shè)、技能競賽培訓(xùn)等方面也投入了空前的精力。

面對以上情況，火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營形勢越來越復(fù)雜，薪酬激勵的需求也越來越豐富。在傳統(tǒng)的薪酬體系中，占據(jù)著主導(dǎo)地位的基本工資和績效獎勵形式固化、內(nèi)容單一，保障功效大于激勵功效，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足現(xiàn)代火力發(fā)電企業(yè)薪酬激勵的需求。相對而言，單項獎勵形式靈活、內(nèi)容多樣，具有非常明顯的激勵效果，在火力發(fā)電企業(yè)的激勵體系中占據(jù)著越來越重要的地位。

二、現(xiàn)行單項獎勵管理模式

目前，對于絕大多數(shù)火力發(fā)電企業(yè)而言，單項獎勵的管理模式基本如下：

1.單項獎勵分類設(shè)置

單項獎勵分類延續(xù)歷史分類方法，基本分為安全生產(chǎn)獎勵、重要技改項目獎勵、先進(jìn)獎勵等。每年的分類相對固定，中途不作調(diào)整。

2.單項獎勵總額控制

根據(jù)本企業(yè)需求變化，參照歷史情況，年初規(guī)劃該項目總金額，年底用完，不作結(jié)余，不作新增。

3.申請及流程控制

根據(jù)實際工作，參與人發(fā)起申請，總經(jīng)理或者分管領(lǐng)導(dǎo)同意即可發(fā)放，無其他審核及管理流程。

4.分配方式

為了避免糾紛，只要參與該項工作，均按人頭、按崗位平均分配，人人有份，相同崗位的人金額相同。

三、現(xiàn)行單項獎勵管理模式的缺點

1.單項獎勵分類過于表面

安全生產(chǎn)、技改、先進(jìn)固然是火力發(fā)電企業(yè)的激勵重點，但是在新的市場環(huán)境下，這些因素已經(jīng)不再是僅有的推動火力發(fā)電企業(yè)進(jìn)步、提高企業(yè)效益的點。電量營銷、煤炭采購、人才培養(yǎng)已經(jīng)逐步成為提高火力發(fā)電企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素，不可忽視。對于單項獎勵的傳統(tǒng)分類，一方面項目已經(jīng)過于狹隘，不能囊括現(xiàn)代火力發(fā)電企業(yè)的激勵需求。另一方面，這種固定不變的分類無法與時俱進(jìn)，無法體現(xiàn)企業(yè)年度戰(zhàn)略與重點工作，對于引導(dǎo)員工與企業(yè)同呼吸、共命運起不到積極的作用。

2.總額控制方式不夠合理

首先，年中不進(jìn)行項目總額調(diào)整，無法保證單項獎勵年初規(guī)劃金額能適應(yīng)當(dāng)年實際激勵需求的變化。企業(yè)臨時出現(xiàn)的重點工作，做不到及時的針對性激勵，會在一定程度上對參與人員產(chǎn)生負(fù)向激勵。

其次，單項獎勵應(yīng)該據(jù)實發(fā)生，有獎有罰。而年終不能有結(jié)余的做法，勢必會導(dǎo)致一部分獎金發(fā)生在本來可以不發(fā)生的項目上，激勵的意義被弱化。

3.審批流程控制不嚴(yán)格

各項單項獎勵沒有單獨的管理制度，獎勵審批實行分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，只要獎勵項目和標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過總經(jīng)理或者分管領(lǐng)導(dǎo)同意便可以發(fā)放。而在全年的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，各個類型、不同階段的工作面臨的工作壓力、承擔(dān)的工作量是全然不同的。沒有統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，完全靠領(lǐng)導(dǎo)定奪，體現(xiàn)出單項獎勵審批的隨意性。

同時，過程監(jiān)管不到位，不利于對于單項獎勵進(jìn)行進(jìn)度控制，無法真正做到有重點、有傾向，同時能兼顧均衡的發(fā)放。

4.考核與分配機制缺失

在絕大多數(shù)員工的意識中，單項獎勵只是獎勵，跟考核沒有關(guān)系，不享受獎勵就是最保守的情況了，不應(yīng)該出現(xiàn)懲罰。于是，很多企業(yè)的單項獎勵管理制度中，只明確了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，而缺少考核條款，不能充分調(diào)動員工的積極性。同時，單項獎勵分配無法實現(xiàn)按勞、按貢獻(xiàn)分配，平均主義依然很嚴(yán)重，普發(fā)使得單項獎勵失去了意義。

5.只顧過程，不顧結(jié)果

單項獎勵的發(fā)放是單項獎勵管理的最重要環(huán)節(jié)，但是對于提升單項獎勵管理水平，增強單項獎勵激勵效果而言，單項獎勵的統(tǒng)計、分析也是必不可少的環(huán)節(jié)。只注重過程而不注重結(jié)果，單項獎勵管理無法獲得質(zhì)的提升。

四、工資總額管理辦法簡述

火力發(fā)電企業(yè)工資總額管理辦法遵循的總思想和理念是：工資總額分配與效益掛鉤、與業(yè)績考評掛鉤。

首先，工資總額管理辦法中明確了工資總額的組成部分：基本工資、業(yè)績考核工資、總經(jīng)理嘉獎、重點工作獎勵等。其中，總經(jīng)理嘉獎和重點工作獎勵不是一成不變，而是根據(jù)每年公司的實際情況而進(jìn)行修改和補充，往往與當(dāng)年的公司目標(biāo)一致。同時，上級企業(yè)允許各企業(yè)根據(jù)亮點工作，單獨申請嘉獎，計入工資總額。

其次，工資總額管理辦法明確了各個組成部分的考核標(biāo)準(zhǔn)，有獎有罰。所有企業(yè)根據(jù)自身月度、季度、年度生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績自動對標(biāo)，達(dá)標(biāo)者獎勵，未達(dá)標(biāo)者考核。

此外，工資總額管理辦法雖然采取總額控制的方式來管理，但是往往不提前分配總額。各個企業(yè)必須靠全年的經(jīng)營業(yè)績?nèi)昊刈约旱墓べY總額，業(yè)績好，拿回的多，業(yè)績不好，掙回得少，真正實現(xiàn)價值思維，效益導(dǎo)向。促進(jìn)各企業(yè)不斷創(chuàng)新工作思路，全方面提升企業(yè)效益，以此爭取到更高的工資總額。

最后，工資總額管理辦法建立了工資總額執(zhí)行反饋機制，掌握各企業(yè)在工資總額分配與執(zhí)行過程中的實際情況，為以后的管理工作提供思路和依據(jù)。

五、工資總額管理辦法在火力發(fā)電企業(yè)單項獎勵管理中的應(yīng)用

1.做好分類，按需調(diào)整

單項獎勵應(yīng)該分兩個大類：第一類是企業(yè)統(tǒng)一發(fā)放的單項獎勵，在公司發(fā)展的重要節(jié)點、取得重大榮譽或者突破時，由公司統(tǒng)一組織發(fā)放，用以鼓舞人心，增強員工的企業(yè)自豪感和歸屬感。第二類是自主申請的單項獎勵，用于激勵在安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理等方面取得顯著成績、重要貢獻(xiàn)的個人或者集體，使員工和集體的表現(xiàn)得到及時的肯定和激勵，增強干勁。

單項獎勵的分類設(shè)置要能夠能夠體現(xiàn)出火力發(fā)電企業(yè)對于本年度工作的思路，要能體現(xiàn)出有重點、有方向，如：培訓(xùn)獎勵、技能競賽獎勵等。同時，除了需要按項目分類以外，單項獎勵還應(yīng)該按照難易程度分類。日常化的、易實現(xiàn)的工作，如：安全生產(chǎn)獎勵、生產(chǎn)指標(biāo)獎勵為一類。需要攻堅克難的、具有重大意義的，如：電量營銷獎勵、兩個細(xì)則獎勵等為一類，分類管理。

單項獎勵分類設(shè)置完畢后，需要根據(jù)當(dāng)年的實際情況，及時地去調(diào)整項目和金額。例如本年新增了一項重點工作，那就需要通過決策機構(gòu)和審議流程，將此項目新增至單項獎勵分配計劃中。

2.明確標(biāo)準(zhǔn)，獎懲結(jié)合

單項獎勵必須有明確的管理辦法和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)的制定最好是公司層面。同時，單項獎勵管理辦法中必須明確獎懲細(xì)則，尤其是對于攻堅克難的單項獎勵，需要有獎有罰。獎勵為主，懲罰為輔，提高單項獎勵的含金量。

3.統(tǒng)一審批，優(yōu)化分配

企業(yè)由總經(jīng)理和各個版塊分管領(lǐng)導(dǎo)組成單項獎勵審批委員會，審批權(quán)限由各分管領(lǐng)導(dǎo)獨自審批轉(zhuǎn)移至審批委員會統(tǒng)一審批。各部門、專業(yè)隨時根據(jù)實際需求提交單項獎勵申請，由人力資源部負(fù)責(zé)備案、登記，審批委員會按月審批，統(tǒng)一發(fā)放。

這種審批方式，一方面可以有效解決各個分管領(lǐng)導(dǎo)審批尺度不一的情況，在保證單項獎勵的公平、公正的前提下，取得更好地激勵效果。另一方面，評審委員會有權(quán)力、有義務(wù)要求各部門優(yōu)化單項獎勵分配，按勞、按貢獻(xiàn)分配，不再允許“大鍋飯”制度，將單項獎勵分配到真正需要激勵的員工頭上。

4.優(yōu)化總額控制模式

年初進(jìn)行當(dāng)年單項獎勵總額分配時，分配金額僅作為年度使用參考值，用以控制單項獎勵發(fā)放進(jìn)度。具體發(fā)放總額需要根據(jù)評審委員會對于各部門上報的申請項目執(zhí)行情況、考核結(jié)果而定。審核通過后，人力資源部將申請金額作為該部門單項獎勵總額的一部分下發(fā)，由申請部門分配。

這樣可以引導(dǎo)員工樹立正確的觀念：獎勵金額不管多與少，都是自己掙回來的，而不是公司分配來的。從而從自身出發(fā)，爭先創(chuàng)優(yōu)，提高業(yè)績，以優(yōu)異的工作表現(xiàn)去掙回更多的獎勵總額。

5.建立反饋機制

單項獎勵發(fā)放完畢后，人力資源部應(yīng)該進(jìn)行單項獎勵分析工作，聯(lián)合各部門進(jìn)行單項獎勵反饋，分析獎勵項目、獎勵額度、獎勵人群，對于必要的項目可以進(jìn)行約談或者問卷調(diào)查，通過數(shù)據(jù)分析單項獎勵的實施效果，為以后單項獎勵設(shè)置與過程控制提供參考依據(jù)。