論企業業財一體化建設問題

裘璋宇

摘要：財務業務一體化基于IT信息化的基礎上，實時監控并處理財務流程和業務流程，物流、資金流、信息流達到協同。財務業務一體化是現代先進管理理念，本文選取寶鋼集團有限公司作為研究案例。寶鋼“自動處理財務與業務信息，自動拋賬”的理念已經融入財務與業務流程中，系統高度集成使寶鋼能夠實時掌握其鋼鐵主業的每一個項目的建設實施過程，更好地應對供給側結構性改革。寶鋼財務業務一體化建設的經驗，對于我國制造業企業乃至其他企業都具有普遍的借鑒意義。

關鍵詞：財務業務一體化;體系建設

隨著全球信息化浪潮的發展，在數據信息的采集、存儲、處理、傳遞和運用過程發生了翻天覆地的變化，從而帶來了企業管理理念和方法的革新。企業想要發揮優勢，就必然要走信息化之路。互聯網技術的發展使得信息技術與財務、金融等行業的融合逐漸加深，奠定了財務與業務一體化的技術基礎。財務業務一體化是對企業自身財務活動和業務活動進行有效管理的科學手段，對企業的持續經營起到了重要的支持作用，構建一體化是現代企業管理制度的必然趨勢。在供給側結構性改革的背景下，以信息高度集成為基礎的財務業務一體化正是鋼鐵行業擺脫困境的利劍。

財務業務一體化是一種信息與資源高度集成的管控模式，需要結合企業內外環境進行規劃，依托網絡、數據庫、管理軟件等現代化手段，實現財務管理指導業務經營。不能將其簡單地歸納為某一環節的變革，而應該貫穿企業管理的每個層次。

目前我國已有一部分企業實施了財務業務一體化，從整體來說，在具體實施過程中出現一些缺陷，譬如信息技術軟件設計不成熟、財務系統與業務系統融合不到位、信息滯后脫節、員工難以適應改變等問題，阻礙一體化的發推進。本文站在供給側結構性改革的視閾下，研究鋼鐵企業財務業務一體化，一方面可以幫助困難重重、產能過剩、結構落后的鋼鐵企業脫離困境，淘汰落后產能，更新信息技術，搭建起財務部門與業務部門之間的橋梁，增強鋼鐵企業存續能力和競爭能力乃至整個產業鏈的優化升級;另一方面，希望鋼鐵企業能夠重視財務一體化建設，早日實現供給側改革的目標。

一、前期文獻回顧

2000年Gartner Group公司在《ERP is Dead-Long Live ERP II》的報告中為ERP的定義賦予新內涵：ERP II是能夠優化企業內部和外部的協同運作和財務管理過程，創造客戶和股東價值的一套面向各領域的應用系統，更注重深層次的專業分工協作和信息交流。 在最近的研究中，PETER M. RALSTON （2015）等學者認為一體化管理可以更好地為市場服務，通過流程整合來提高企業績效。Cigdem Ataseven（2017）指出一體化是經營和供應鏈管理領域的重要研究內容之一，重點關注集成的關鍵維度和績效（運營和財務）多個方面之間的關系。董文棟（2007）提出財務業務一體化是會計信息化系統由核算型向管理型轉變的過程。業務與財務集成度的加強，依靠“業務驅動”，實時、同步處理信息，對未來具有很強的適應能力。蘇亞民（2010）闡釋了實施財務一體化的效果：實現物流、資金流、信息流集成融合，提升競爭力;加強內部控制，使企業內部管理流程更加規范;延伸數據處理的起點，提升處理效率;增強業務綜合統計分析的能力，優化會計信息質量。

二、案例分析

（一）背景介紹

中國寶武鋼集團有限公司（以下簡稱“寶鋼”）是目前中國最具競爭力、現代化程度最高的大型鋼鐵聯合企業。標準普爾、穆迪、惠譽等信用評級機構將寶鋼的信用評級評為“A-”，這是目前中國制造業中的最高等級。寶鋼采取廣泛的戰略合作聯盟策略，在區域和世界范圍內實現優勢互補，共同發展。在2016年與武漢鋼鐵集團實施聯合重組，中國寶鋼正式更名為中國寶武鋼鐵集團有限公司。寶鋼的業務經營范圍主要包括四個板塊，分別是鋼鐵制造、貿易配送、信息科技、金融和化工，鋼鐵制造是寶鋼最主要的產業板塊。從組織結構上來看，寶鋼采取的是事業部管理模式，下屬子公司共有12家。目前鋼鐵主業旗下主要有寶鋼股份、八一鋼鐵、寧波鋼鐵、韶關鋼鐵、寶鋼不銹和寶鋼特鋼等六個子公司。

（二）鋼鐵主業財務業務一體化程度高

2009年寶鋼設立財務共享服務中心，2010年將其納入集團直管并為集團子公司提供會計核算服務，2015年正式掛牌成立。根據寶鋼區域廣、業務多、流程長的特點，在推行一體化的過程中，寶鋼將職能細分成三類：一是通過系統的流程再造和整合，使同質化的會計過程更加清晰;二是提供客觀詳盡的財務信息和財務服務;三是使財務人員站在集團戰略角度分析業務，規范業務流程，規避經營風險。

在系統再造和整合方面，寶鋼的業務量龐大，財務系統需要與60多個業務系統對應，因此，寶鋼增強了與業務系統接口的一致性，使業務處理更加高效規范。同時，集團統一規定了總賬和報表的格式，統一核算、代碼、科目、報表和接口，合并報表每月自動上報至總部。此外，寶鋼建立了標準的審計接口，及時準確收集審計數據，加強了內部控制，減少了之前由于系統軟件不同、數據格式不一致等帶來的不便。

在業務方面，系統對所有物流情況、業務訂單、合同進行實時跟蹤，對各個環節發生的財務活動進行實時拋賬。無論是在計劃階段還是生產加工階段，或是庫存運輸階段，一個物料發生“變動”情況，都會在各個階段觸發與之有關聯的相對功能，并實時處理，進而在整體上實時反映，因此系統之間的聯動效益是快速而準確的。

存貨周轉率表示營業收入和存貨平均價之間的比率，存貨周轉率越大，說明企業周轉速度越快。從表格中的數據可以看出，2012-2017年寶鋼的存貨周轉率有較快的上升，相應期間內的存貨周轉天數不斷下降，說明在整體鋼鐵行業大環境不景氣的情況下，寶鋼在一體化的幫助下依然保持合理的經營運作，存貨周轉率大，則存貨所占用的資金就少，能夠有更多的閑散資金用于其他方面的建設，充實現金流。同時也能夠相應供給側改革中“去庫存”的目標。

在資金管理方面，資金由集團管理，子公司和各分支向其匯報情況。預算由總公司統一下達，采用預算多層級管理，改善了格式難以統一、錯誤多、溝通不暢等問題采用了新的預算流程后，統一預算模板并由系統自動收集匯總，再審核和答復，大大提高了效率，也避免了人為的錯誤。

寶鋼集團借助財務業務一體化平臺的建設，加強了金融部門的協作配合，降低了融資成本，提升了融資的便利性和融資渠道的多樣化。自2009年寶鋼建立財務共享中心以來，集團的財務費用率整體上呈下降趨勢，從數據上來看，2013年的財務費用為-5.4413億元，較2012年的4.1568億元減少了將近9.6億元。與整個行業進行比較，寶鋼的財務費用率低于行業水平，這說明寶鋼采取財務業務一體化管理有一定的貢獻作用。

流動比率是企業流動資產和流動負債之間的比值，速動比率是企業的速動資產，即流動資產減去存貨后與流動負債之間的比值。這兩項指標都能在一定程度上反映企業短期償債能力強弱。一般情況下，流動比率與速動比率這兩個指標的數值越大，意味著企業短期償債能力越強。

三、結論與建議

（一）結論

構建財務業務一體化平臺能夠為鋼鐵企業帶來顯著效益，在持續推進一體化的過程中提高管理水平。財務業務一體化是在會計信息化下適應新形勢的一場變革。依靠信息化平臺，實現了財務和業務系統對接，使物流、資金流和信息流能夠協同一致。財務業務一體化是企業走向先進化和創新化管理的重要輔助手段。一體化不僅是廣泛運用信息技術，更是對資源進行深層次的挖掘和利用，是進行數據分析以支持管理決策的輔助性系統。

（二）建議

1.構建信息化會計平臺，實現信息整合與共享

首先，應當實現不同部門之間的協同合作和信息共享，滿足實現多級審批。其次，將財務數據和業務數據自動關聯，方便管理層實時查詢并進行對比分析。依靠一體化信息平臺，業務部門與財務部門可以共同關注投資項目以及檢修項目，掌握項目進度、狀態，進行收付款的確認，控制業務風險使業務順利進行。通過中心數據庫，將生產經營活動中的各因素收集、記錄到系統中，再加工、處理、存儲、輸出及共享等，完善數據的規范性和共享性，為企業內部提供信息服務。

2.財務業務系統對接，完善一體化管理

對于長期采用傳統財務模式的企業來說，財務業務一體化建設對現有體系的沖擊和變動較大，在推行過程中可能會遇到諸多阻礙，因此，應當在建設之初就做好準備預期和準備工作。

3.構建適合的組織架構

由于一體化所采用的是管理層級少、幅度大的扁平式企業組織結構，對于許多企業來說應當精簡管理層級，改善組織架構，將一部分同質化、簡單的工作交給系統來完成，將管理會計思想貫穿業務流程之中，使一部分財務人員的精力釋放到管理層面。一般企業可以大致按照以下標準來成立各個部門并分配職責：

1）應收項目室：銷售業務的登記入賬，以及催款等業務

2）應付項目室：采購業務的登記入賬，進行盤點和應付對賬

3）資金調度室：預算、資金使用和付款

4）費用項目室：費用的審核、報銷和制單

5）總賬室：結賬并進行報表的編制

6）系統運營維護室：保證系統的正常運轉，提供備份、升級等功能

4.合理的流程再造

企業必須首先對流程進行改造，有效傳輸財務流程與業務流程的信息，貼合實際地開發個性化的模塊來支持各流程的運營。

對于傳統的流程，可以從以下幾個方面進行改造：

1）統一賬套、科目等會計設置。對于有子公司的集團公司，要統一設置賬套，規范實際操作中的科目，規范會計核算，提高會計信息的質量。

2）加強業務過程的成本控制。在原有的流程中，成本核算是歸屬于財務核算中的事后核算，在一體化過程中可以將成本管理納入業務中，在業務發生的時候能夠參考成本預算的執行情況，以達到合理規劃成本的目的。

5.強化資金及成本管控，降低資產負債率

企業應當對負債規模和適度性有所把握，應當加強資金成本管控，根據一體化平臺反饋的關于訂單、生產、銷售等信息，剝離落后產能，經過出售、租賃、證券化等手段促使資本流入，為產能的升級轉型提供支持，調整借入資本所占的比例。還可以對目前現有資本占用情況進行橫縱向比較，調整資金使用結構和流動性，盤活存量資產，促進鋼鐵企業完成轉型并為供給側結構性改革助力。

企業的預算管理機構要編制科學合理的預算規劃，嚴格地執行和監督，并借助健全的一體化平臺報送執行進度并跟蹤管理，最后進行分析評估。

企業要強化風險評估和會計內部稽查，完善內部控制體系，對資金往來、費用結算、工程項目等進行審計，使鋼鐵企業具備良好的內部控制力和抗壓抗風險能力。

參考文獻：

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