提升“五種能力” 查擺“三個差距”提出“四項舉措”

龔明

企業的興衰、部門的優劣，關鍵取決于是否有一個有戰斗力、凝聚力、創造力的領導班子。自公司黨委“領導班子建設年”活動啟動以來，著力在領導班子自身建設上努力，圍繞率先實現“百億”目標，打造一體化綜合性工程公司，堅持問題和需求導向，以“四講四重”（即講政治、重大局，講擔當、重奉獻，講實干、重實效，講廉潔、重自律）為原則，以“四個一”（即一份整合方案、一次黨建調研、一回戰略大討論、一套基層黨建實施方案）為載體，帶領全體黨員干部職工勠力同心、齊力攻堅，有力地促進了公司健康、穩定和可持續發展。歸納起來，“領導班子建設年”活動給全體班子成員提升了“五種能力”、查擺了“三個差距”、提出了“四項舉措”。

一、提升“五種能力”

（一）提升領導班子的思想領悟能力

開展中心組學習促思想武裝。公司黨委不斷完善和創新中心組學習模式，將每期學習材料歸編成“小紅本”發至班子成員人手一冊，采用“自學、集中學、研討學”三者相結合的方式，緊密聯系公司改革發展中的新趨勢、新情況、新問題進行研究思考，并在“小紅本”中撰寫心得體會，努力把學習研究的成果轉化為謀劃公司發展的思路、推動生產經營的措施，打造領導班子整體政治素質的綜合能力。

開展整合大動員促思想融合。公司合并以來領導班子帶頭，認真貫徹局公司干部大會精神，在全面梳理公司生產經營、組織人員、資產等情況的基礎上，制定科學、完整的整合方案，對新公司的業務及市場定位、機構設置、人員分流、資源配置等進行了具體部署。公司黨委牽頭，與中層干部進行一對一談話56人次，組織班子成員與分管部門召開專題會議13次。班子成員對外赴政府、業主單位進行業務洽談與深度對接，實現了市場經營的順暢銜接;對內赴基層進行調研，進一步促進全員思想統一。在領導班子引領、職能部門落實、基層單位支撐的合力作用下，公司順利完成融合，實現了平穩過渡。

開展戰略大討論促思想領悟。組織全體班子成員開展以“如何率先實現‘百億目標”為主題的戰略大討論，收集到關于生產經營、轉型業務、人才管理、設備管理、技術創新、文化建設等方面共29條意見和建議，并形成上海交建公司戰略發展決議。局公司領導在此次討論會上對上海交建合并運轉以來所做的工作給予了高度肯定。同時，局黨政領導多次在不同場合從局公司發展的戰略高度對上海交建提出了不少指導性意見和建議，有利于我們班子成員進一步開拓視野、啟發思路，明確形勢任務和發展目標。

（二）提升領導班子的科學管理能力

傳統業務繼續鞏固。傳統項目接連中標，橫沙八期、廈門機場、東營等特大型項目的中標展現了公司在傳統業務上的雄厚實力和業內領先地位。

轉型業務不斷拓展。公司市政、水利類等轉型項目共中標9項，合同占比逐年上升;預制構件總廠轉變原有經營模式，不斷向PC業務領域延伸，爭做轉型排頭兵。

投資業務穩步推進。公司重點跟蹤了常德、澧縣、楚雄、黎平、嶗山等50多個投資項目，中標3項，成功簽署常德陽明湖板塊開發合作協議。

海外業務取得實效。海外業務正在參施馬來西亞新山麗都林蔭大道吹填造地項目;配合中國港灣中標東帝汶疏浚項目，為公司絞吸船隊走向海外邁出了堅實的一步。

（三）提升領導班子的創新工作能力

創新管理模式。在遵循公司穩步發展規律的基礎上進行大膽創新與改革。近年來，加大項目整合和管控力度，優化項目管理層級，成立了唐山、天津和秦皇島、東營、上海等四大區域項目總部，明確了項目總部的職能，在統籌地區項目資源配置的同時，有力地推動了區域項目建設和區域市場的深耕。修訂了《工程項目管理目標責任制考核辦法》等3項考核制度，進一步明晰項目管理的責、權、利關系。進一步創新基層黨建實施方案——《黨建標準化建設指導意見》并下發實施，形成公司基層黨建管理閉環，進一步提升項目、船舶黨建管理的科學化、規范化水平。下一步，公司黨委將在局公司黨委的指導下，進一步完善該方案，形成一套完整的具有指導性和可操作性的“黨建工作規劃體系”，以促進黨建工作體系化、制度化、標準化建設。

創新品牌升級。堅持走出去，請進來。先后與兄弟單位和上海海事局、崇明海事局、浦東海事局、上海水利質檢站等單位互動交流，借鑒他們先進經驗的精髓，增強合作創新的意識，找到解決難題的“鑰匙”。先后成立“勞模”和“技師”創新工作室、絞吸船疏浚機具研究室和BIM應用研究室等，圍繞工程建設形成獨具特色的工作品牌與特色亮點，營造“崇尚創新、鼓勵創新、勇于競爭”的良好氛圍。

（四）提升領導班子的團結協作能力

談心談話談到位。開展“握手行動”，即主要領導與分管領導班子成員之間、班子成員與分管部門之間、班子成員與基層黨政領導之間、基層黨政領導與普通職工之間定期進行“面對面”談話、“一對一”談心，范圍突出一個“廣”字、內容突出一個“實”字、方式突出一個“活”字，做到團隊管理的交流溝通上能更加順暢，關系處理上能更加融洽，促進員工隊伍的安定團結。

團結融合樹新風。班子成員牢固樹立政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識，把思想統一到干事創業的具體行動中。善于運用批評與自我批評這個思想武器，打消顧慮、敞開思想、坦誠相見，形成了和諧融洽的工作氛圍。經過近兩年的融合，目前新公司班子成員之間都自覺做到了“五個相互”（即相互尊重、相互信任、相互理解、相互支持、相互補臺），自覺做到不利于團結的話不說，自覺做到不利于團結的事不做，共商大事，共謀大局，共創“百億交建”。

（五）提升領導班子的服務基層能力

開展黨建調研。為提高“服務發展、服務基層、服務職工”的能力，公司領導班子堅持問題導向開展黨建調研。今年以來，共走訪36個基層單位，召開座談會34次，進行集體談心談話400余人次，收集意見建議28條。努力把矛盾和問題扼制在萌芽、解決在當中、處理在眼前，為改革攻難題、為發展破瓶頸、為職工辦實事，始終保持迎接挑戰的勇氣、攻堅克難的銳氣、團結奮進的朝氣。

開通“平安電話”。為更好地加強與基層黨組織間的溝通與交流，進一步服務基層，開通“平安電話”，每月主動向項目部、船舶電話了解該單位的總體概況、員工思想動態、精神風貌和隊伍團結穩定等方面情況，制作記錄簿并做好記錄，在第一時間里向領導班子或職能部門反饋相關信息，為班子成員決策事務提供參考。

二、查擺“三個差距”

公司“領導班子建設年”活動雖然取得一些成績，但在新形勢、新機遇、新任務面前還存在一些問題與不足，查擺了“三個差距”。

（一）思想作風與“領導班子建設年”要求有差距。領導班子聯系實際、學以致用做得還不夠。個別領導受工學矛盾影響，有時會以完成任務的心態對待學習。個別領導對基層單位提要求較多，督辦檢查指導較少。個別領導進取心還不夠強，思想比較保守，滿足于當“太平官”，做“太平事”，不求有功但求無過。個別領導考慮問題缺乏全面性、前瞻性、主動性，不善于統籌謀劃，存在“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的現象，導致工作陷入被動。

（二）改革創新、轉型升級與局公司要求有差距。領導班子在“改革創新、轉型升級”推進過程中存在措施不多、模式不新、能力不強的問題。裝備技術革新升級較慢，不能完全滿足各類施工工況要求，且受到外部同質化競爭的影響，優勢不明顯。在經營、生產規模不斷擴大的同時，適應性組織建設與管控能力不能滿足公司發展的需要。

（三）人才培養與企業發展需求還存在一定差距。人才培養觀念滯后、不成體系，人才資源同公司快速發展需求尚不匹配。市政、水利、轉型及船舶骨干人才緊缺，在項目、船舶、海外、投資人才上的培養機制不健全，人才的儲備、開發以及引進機制還需進一步優化與完善。

三、提出了“四項舉措”

針對以上查擺出領導班子建設中存在的問題與不足，公司黨委要發揮好把方向、管大局、保落實的重要作用，努力從“四項舉措”上落實落細落小。

（一）抓思想、促能力提升。“領導班子建設年”活動對班子成員自身學習是長期的，要進一步加強領導班子政治理論學習的針對性和實效性，時刻保持“永遠在路上”的警醒，大膽改革學習培訓方式，切實突出學習教育的目的。同時，注重學思結合、注重知行統一，切實把學習成果轉化為謀劃發展的正確思路、促進發展的具體舉措、領導發展的實際能力，將班子層面已經達成共識的公司戰略發展決議進一步深入宣貫到各基層，層層推動，抓好各項舉措的落實。

（二）抓項目、促企業發展。圍繞局公司提出的“新業務拓展、新模式運用、新動能提升”為目標，做到“四個要”（即，傳統市場要確保、投資業務要落地、延伸轉型要拓展、海外市場要爭取）。聚焦重難點項目，領導班子成員做到親自掛帥、親自跟蹤、親自協調，逐項落實、逐項督查、逐項考核，確保管理協調要統籌、前后銜接要密切、資源保障要周全。以中交疏浚“五化一快”項目管理為導向，加強項目管理，推進工程建設;以“星級船舶”管理為抓手，加強船舶管理，推進船風船貌建設。進一步發揮預制構件總廠和兩個研究室（即絞吸船疏浚工藝與機具、BIM應用）的優勢，加快科技創新成果向生產力的轉化。

（作者單位：上海交通建設總承包有限公司）