匯率若5：你的企業該如何應對？

孫曰瑤

在很多企業中，都會把戰略思維想當然地托付給了老板，而忘了其實有一句很重要的話說：“當局者迷。”對企業而言，老板屬于當然的當局者。而戰略思維恰恰屬于“旁觀者清”。奇怪的是國人又有句話說：“求人不如求己”。

所以，必須有這樣一個學習機制，能夠讓決策者有應對未來未知的能力。現在，真正的考驗來了！

“中美談判”的弦外之音

企業經營中涉及很多事務，但總體可以概括為三類：

第一類：企業自己完全說了算的事務。比如產品質量、員工招聘、員工培訓、績效管理、生產運營、投資項目等。對于這類事務，可以用“事在人為”來作為準則。這是分內事，企業自身就應該做好。一旦出了問題，責任完全在企業自己。

第二類：可以爭取的事務。比如新產品開發、市場拓展、客戶維護、公關活動等，這類事務的特點是，做了不一定成功，可不去做，肯定不成功。因此，對此類事務的判定準則是：“謀事在人，成事在天。”在實際運營中，此類事務是允許存在失敗概率的。

第三類：意外突變的事務。比如某個重要人才的突然離職、某個大客戶突然終止合作，這類事務對企業的危害影響，還不算太大；更大的不測是，一旦外部經營環境產生了不利于企業經營的突變，比如常說的突如其來的市場危機或金融危機，才真的是會對企業正常運營將產生極大損失的危險。而企業對這類事務的準則應該是：“預則立，不預則廢。”

不過這里的“預”，不是去預測。因為意外突變類事務最大的特點，就是無法預測。這里的“預”，是一種戰略思維：即一旦出現某種不利的意外突變事件，你的企業該如何去應對？

正是這種戰略思維，促進了企業成為學習型組織。話說學習型組織這股風，已經過去很多年了，然而很遺憾的是，因為對什么是學習型組織缺乏準確的理解，真正的學習型組織還真不多見。其實，學習型組織還真不是組織員工讀書或培訓，而是基于未來可能產生的危機事件，來思考如何應對。

什么是真正的學習型組織？

這是一個經典的教科書案例：

40年前，由于中東石油危機，致使當時國際石油價格急升到28美元一桶，而且顯然還會一路上漲。

此時，某著名石油公司（以下代稱為“A”）聘請了一位顧問，為公司發展提供戰略咨詢。該顧問給A石油公司設定了一個題目：假如石油價格從28美元，跌倒10美元，公司將如何應對？

但是，對于這個意外突變類的假設，A石油公司無人表示認同，都覺得這不可能。但又都知道，如果石油價格真的降到10美元，對公司來說，后果將是災難性的毀滅。

在該顧問的一再堅持下，整個公司都開始思考如何應對。經過一段時間后，A石油公司還真制定出了這個假設—一旦石油價格從28美元降到10美元—一旦成真，公司應該采取的一系列應對策略，這就是學習型組織。

誰也沒想到，1985年12月，OPEC第76屆部長級會議正式宣布以“減價保產”爭奪市場份額，來取代過去的“限產保價”政策，這直接導致了1986年的“油價戰”和油價暴跌。

1985年12月9—12日的三天內，布倫特原油價格每桶下降5美元；到1986年1月20日，布倫特原油價格下降到每桶僅19.5美元；1986年3月4日，美國西得克薩斯中質原油價格跌到每桶11.98美元。1986年7月23日，國際石油價格已跌破每桶10美元大關。同日布倫特原油價格下跌到每桶只有8.5美元；1986年7月30日，在地中海裝上油輪的沙特阿拉伯輕質油價格每桶只有6.8美元。

油價由1985年11月的31.75美元/桶，降至1986年4月的10美元/桶，降幅達70%。至此，油價基本上跌至谷底—這比教授的那個大膽假設還要可怕！

而A石油公司因為提前十年制定了應對之策，順利渡過了這次災難性的意外危機。這就是基于戰略思維的學習型組織的價值所在，豈是讀幾本書或講幾次課所能比的！

這就是戰略思維，也是學習型組織的動力所在。

從富到強，繞不過去的三大命題

中國人都知道“前車之鑒”這個成語。對中國企業而言，多數老板都屬于經驗思維，而意外突變類事務，是在未來某個未知的時刻發生，恰恰不是先驗性的。

經過40年的改革開放，中國經濟取得了巨大發展。現在已從富起來到了“強起來”的新時代，而要“強起來”，關鍵是三個保證：

第一個保證：必須有一個堅強而正確的領導以及領導體制。這也是前提保證，中國已經做到了。

第二個保證：必須在科學與技術領域，取得原創性進步。旨在為中國以及世界，提供一個新的發展領域。目前，中國在量子通信領域、新能源領域、人工智能領域，正在取得領先地位，可以確定，原創性進步也是指日可待的。

以趕超為目標的基準性創新，非常適合中國自隋唐以來的科舉考試所形成的優勝機制，也由此造就了一個基于標準教科書基礎上的考試優勝、適者生存的社會。其最大特點是“一點就通”，然后，就“一通百通”。到目前為止，國際上已有的技術（類似于標準的教科書），一經被我們引進后，強大的應試學習能力很快使這些技術被我們消化吸收并得到更進步的技術創新。

但是，原始性創新，則需要進入無人地帶，其最大特點是隨機性。由考試能力所帶來的學習優勢，很難有作用。對企業而言，進行原始性創新最簡單的策略保證，是給科技人員至少20%的自由研發的時間。

第三個保證：人民幣國際化。對此，國家領導層是極為清醒的，已經在特別提款權、人民幣離岸交易、原油人民幣、與多國貨幣互換等制度層面都做到了。這些策略都是指向一個戰略目標：人民幣國際化。

而人民幣的國際化，需要兩個前提：一是人民幣幣值的穩定性。一種貶值劇烈的貨幣，無論如何，不可能成為世界貨幣。二是大量進口其他國家的貨物。這樣一來，貨物出口的國家或地區，就有接受人民幣的必要。

因此，盡管筆者不是金融領域的學人，但深信人民幣不可能出現惡性貶值的情況，因為這不利于人民幣國際化的戰略。筆者以為，在穩定匯率的前提下，與歐元等其他國際化貨幣同步升值或貶值，都是正常的。

在此基礎上，市場還有一種可能，就是為了增加甚至鼓勵進口，人民幣也有可能升值。而一旦升值，對所有的企業經營，都會產生直接或間接的不同程度的影響。

戰略假設：人民幣匯率若“5”怎么辦？

因此，本文給出了一個戰略思維命題：

假如人民幣匯率到了5，對你的企業會帶來什么樣的影響？你該如何應對？

不妨猜想一下，你會有三種可能的態度：

第一種可能：你會認為對自己企業沒有影響。如果是基于這個判斷，當然你也就不會進一步思考應對之策。但是可以明確的是，匯率若5，直接的后果是有利于進口。如果進口產品，對你所在企業的產品，構成直接或替代性競爭，就不能說沒有影響了。尤其是食品類產品，隨著匯率升值，進口量一定會增加。

第二種可能：正好自己企業需要進口產品，喜從天降。但是，這個好處對所有進口企業都有。尤其是隨著新的外商投資法的通過和實施，給外商進入中國國內市場提供了更大的便利性。由此可以預知，在國內市場就可能產生競爭加劇。

第三種可能：自己企業有出口業務，天有不測。但是，如果你的產品屬于技術更領先的，或者是屬于Niche類產品，則就可以規避掉這種不利影響。

因此，無論哪一種可能發生，你都需要提前制定出應對之策，免得到時候措手不及。在你應對的過程中，建議企業成立專門的非常設部門，定期不定期地確定方案，并對方案進行動態模擬演練，做到爛熟于心。

從“富起來”，到“強起來”，對每個人和每個企業，都將是一個難得的歷史機遇。中美貿易談判，必定會促進中國從“富起來”到“強起來”的轉變。對此，請企業一定高度關注“中方將有力度地擴大自美農產品、能源產品、工業制成品、服務產品進口，滿足中國經濟高質量發展和人民美好生活需要”這句話的深刻含義。

有力度地擴大自美進口諸多產品，是為了“滿足中國經濟高質量發展和人民美好生活需要”。其實，有力度地擴大進口，將不僅僅涉及美國，還將涉及美洲、歐洲、非洲，尤其是一帶一路沿線國家，這將極大地促進人民幣國際化。

匯率若5，或許真的不僅僅是一個戰略假設……

案例解析：營銷的終極命題你讀得懂嗎？

隨著產業結構的提升，服務將成為各類企業轉型升級的必然路徑。但是，多數企業對服務的理解，仍然停留在售后服務上。為了更好地理解服務以及企業如何實施戰略思維，我們不妨借助下面案例推演。

達拉姆的儲蓄：為未來儲戶存下金色的童年

1.新官上任

達拉姆三十多歲就擔任了一家大銀行的行長，比起那些六七十歲的資深金融家、銀行家，他是地道的小字輩。他掌管的這家銀行盡管在本市大名鼎鼎，但他膚淺的履歷還是受到金融界巨頭、銀行翹楚們的嘲笑，認為由他掌舵銀行業的旗艦，簡直是開國際玩笑。

【點評】

沒有經驗的達拉姆，卻做出了全新的事業。面對未來的無法預期的變化，原有的豐富的經驗，可能恰恰是前進或轉型的阻力。如果問一個人：吃奶的孩子有未來，還是滿目滄桑的老爺子有未來？答案都是說孩子有未來。可是很多企業就是不敢放手用年輕人，總認為年輕人沒有經驗。正是他們缺乏過去的經驗，所以他們才會更多地謀劃未來。

2.懵懂決策

果然，達拉姆上任伊始就做出了一個貽笑大方的決定，他要求手下把距本行20公里范圍內的所有新生兒全部列在名單上。員工們對他的舉措感到莫名其妙，但還是照辦了。三天后，名單上所有的新生兒都收到了銀行的一封信，恭喜他們在如此幸運的時刻來到這個美妙的世界，來到這個漂亮的新區。

【點評】

請問：新生兒看得懂這封信嗎？是給誰看的？為什么？每次問到學員，總會不假思索地說是給新生兒父母看的。其實，新生兒的父親是否一定在眼前，是不確定的。但可以確定的是，新生兒的母親一定在眼前，因此，達拉姆在開始設計這封信時，就是給新生兒母親看的。

3.欲取先予

從那時起，每年的適當時候，這些孩子都會收到達拉姆銀行的信，提醒他們生日即將來臨。當他們長到可以閱讀故事的年齡，達拉姆的銀行就會寄給他們一本故事書，以講故事的方式說出儲蓄的好處。

【點評】

你會給你的顧客講啥故事？還是僅僅會提供報價？很多人會說，別玩虛的。而忘了孫子兵法所講的“實則虛之，虛則實之”的道理。直白地講，銷量和銷售額都是企業關心的所謂實的，而要獲得這些實際的，必須要付出虛的。

例如，一個男孩追求一個女孩，當然是想贏得女孩的芳心。“芳心”是虛的，為此男孩會給女孩各種女孩喜歡的禮物，禮物當然是實的。這就是虛則實之，即獲得虛的，而付出實的。

反過來，女孩在選擇男孩子的時候，除了男孩子本人態度以外，也會在乎男孩子的家庭財產的多少，這就是實的。一旦女孩子確定了男孩子之后，多數會說“我看好的是你這個人，而不是你家的財產”。這就是實則虛之，也即為了獲得實的，而付出虛的。

4.傳播即平臺

若是小女孩，會收到一個芭比娃娃作為生日禮物，后面印著達拉姆銀行的全名；若是小男孩，會收到一支棒球棒，上面也印著銀行的名字。幾年來，僅這筆開支就著實不小，但收益并不明顯。

【點評】

相比不知誰看的廣告費呢？這筆開支其實并不大。更為重要的是，在現實中，幾乎所有企業提供給顧客的促銷品或贈品，都不見得是顧客所喜愛的。女孩兒喜歡芭比娃娃，男孩喜歡棒球棒，只有投其所好，孩子們才能關注附帶而來的企業名稱。這樣的廣告才有效果。

5.價值交換

達拉姆還把銀行辦公大樓最重要的一層裝修成孩子們的游樂室。里面有旋轉木馬、滑梯、蹺蹺板、碰碰車、沙堆，還有一名能干的管理員，指導孩子們玩得盡興。達拉姆把銀行辦成了最受孩子們歡迎的地方，很多年輕的媽媽舍近求遠來達拉姆的銀行存儲，有的母親甚至辦完業務也把孩子留在這里，然后安心地去購物或訪友。

【點評】

達拉姆的目標顧客當然是家庭主婦，因為正是她們掌管了家庭存款。但是家庭主婦更關心的是自己的子女。這就是交易與交換的區別：交易是我給你錢，你給我東西；而交換則是我喜歡A，你喜歡B，則你給我A，我給你B。因為你給我的是我喜歡的，當然我才會心動，自然產生行動。

表1 顧客鏈

6.存下金色的童年夢想

達拉姆的做法開始顯現一些效益，但比起前期的投資來，收益并不大。有人質疑達拉姆的能力，覺得一個只會吸引家庭主婦的行長不會有大的作為。可是在印尼經濟困難時期，大量工商企業破產，銀行的經營步履維艱，有些大銀行宣布破產。

達拉姆的銀行卻靠吸收大量家庭存款而堅強地支撐過來，這時人們才發現個人儲蓄原來是一個巨大的金礦！經濟困難期過后，達拉姆的銀行良好的信譽給顧客帶來巨大的回報，達拉姆一度聲名鵲起。

三十年后，一場席卷全亞洲的金融風暴再一次把銀行業推到懸崖上。已經六十多歲的達拉姆又一次得到上天的青睞，當年那些在他的銀行里玩耍的孩子，很多已經成為著名的企業家、社會精英，并且一直與達拉姆保持著良好的合作。他們紛紛注資達拉姆的銀行，使它又一次化險為夷。他們說他們只是在挽救童年的夢想，因為達拉姆的銀行存著他們童年金色的夢。

【點評】

難道真的是上天的青睞？上天為啥不青睞別人？他們為什么與達拉姆保持良好的合作？人無遠慮，必有近憂，其逆定理是否成立？是否可以說有了近憂，是因為很久以前沒有遠慮？那么，請問你的近憂是什么？你的遠慮又是什么？

達拉姆所采取的，恰恰是戰略思維：我不知道什么時候會產生金融危機，但我知道金融危機一定會不期而至，那么，我現在該如何應對呢？達拉姆就是從新生兒入手，既抓住了新生兒母親的現實眼前的存款業務，又贏得了新生兒長大后的選擇。

目標顧客的利益=物質利益+情感利益。“他們只是在挽救童年的夢想，達拉姆的銀行存著他們童年金色的夢，他們是從達拉姆的故事書里開始懂得理財的。”恰恰是因為達拉姆滿足了這些曾經是孩子的企業家或社會精英們的情感利益，他才獲得了成功。

根據達拉姆的行為，可以繪制出顧客鏈。（見表1）

孫子兵法有一個重要戰術：“以迂為直。”就是迂回到敵人的側翼或后方。通過達拉姆顧客鏈圖，就可以直觀地看出，達拉姆采取策略正是“以迂為直”—通過抓住孩子，來抓住孩子的母親；而抓住了孩子的母親，也就是抓住了孩子母親兜里的存款，并參與到孩子們的未來。