國有企業員工培訓的有效性分析

柴曉飛

中圖分類號：F243 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）4-163-02

摘 要 “人才是實現民族振興、贏得國際競爭主動的戰略資源”。這不僅僅是停留在宏觀戰略層面的理論，也是適用于相對微觀層面的實踐方法。尤其是在改革進入深水區的當下，隨著供給側結構性改革的不斷深入，知識型、技能型、創新型勞動者大軍正在成為建設現代化經濟體系中起決定性因素的重要力量之一。特別是對國民經濟具有支撐意義的國有企業而言，完善職業教育、提升培訓有效性已經不只是教育領域建設現代化的核心舉措，而是已經成為決定企業生存發展的戰略規劃，是提高供給體系質量、增強經濟質量優勢的一條必由之路。

關鍵詞 國有企業 員工培訓 問題與策略

一、國有企業員工培訓的特點

（一）優勢

國有企業作為國民經濟至關重要的支撐力量往往具有規模化、體系化的生產經營特點，不僅絕大多數在資金、物資、資源等各方面實力相對雄厚，而且往往經過數十年持續不斷的發展而積累了相當豐厚的管理實踐經驗。表現在員工培訓環節，就是國有企業基本都形成了足夠完備和成熟的內部培訓系統，或者至少在很大程度上已經形成了相對固化的員工培訓模式并且長期沿用至今。

同時，由于在資金、場地和人員等資源方面的積淀相對充足，因此對多數國有企業而言，投入在員工培訓環節的成本通常足夠滿足需要甚至數量不菲。故而，在不少國有企業中，員工培訓不必面對各類資源捉襟見肘的困境，這也是國有企業的人力資源管理工作時常令非公企業羨慕的原因之一。

不僅如此，由于國有企業較眾多非公企業更為顯著的規范性和系統性，使其在員工培訓工作方面也具有更少的工學矛盾。即，企業在開展員工培訓時基本只需要遵照既有模式按部就班地推進，其在員工崗位工作和參加培訓兩個方面一般不會出現相對明顯的沖突情況。這也會使員工隊伍在接受培訓前后維持相對均衡的人員穩定性，不至于因為培訓工作的進行影響人才結構的穩定性。

（二）不足

雖然國有企業員工培訓具有諸多優勢之處，但也正因為多年來基本固化的培訓形式和內容而存在一些不足之處。比如培訓模式跟不上時代或環境發展變化的速度，存在不小的滯后性；企業培訓和員工需求之間出現或多或少的差距，影響到了培訓的品質與效率等。這些也會成為影響企業培訓有效性的負面因素之一。

二、國有企業員工培訓的常見問題

（一）存在部分形式主義問題

數十年延續至今的培訓形式和內容一方面讓眾多國有企業形成了相當配套和成熟的員工培訓機制，但另一方面也正由于漫長的發展歷程而導致員工培訓缺乏相應的動態機制。即，當外部環境已經發生明顯變化時，企業內部的員工培訓依然故我，滿足于對既定流程與模式的亦步亦趨。缺少緊跟時代發展變化的彈性優化機制導致不少國有企業在員工培訓環節存在多多少少的形式主義問題。具體表現就是培訓比較缺乏針對性，與企業生產經營或管理的客觀要求之間黏合度不足。員工即便接受了這樣的培訓，能夠切實應用到崗位工作中的部分也相對有限。這也往往造成國有企業員工對接受培訓的積極性和主動性欠缺，容易出現敷衍了事的狀態。

（二）企業培訓與成果產出間缺乏足夠關聯關系

正是由于培訓中形式主義問題的負面影響，不少國有企業雖然嚴格執行了員工培訓規劃，也確保企業培訓實現了全員覆蓋不存在遺漏，然而，投入眾多資金、物資和人員的培訓工作真正能夠實現的價值轉換、成果產出卻難以切實體現。即，在員工方面，參加了企業培訓后的員工無論是業績水平還是技能增長并無特別顯著之處，而在企業方面，通過員工培訓直接作用于企業產值、收益、利潤或管理水平提升等方面的效果亦不十分突出。故而，企業培訓與成果產出間缺乏足夠關聯關系，甚至存在投入產出不成比例之嫌。

（三）培訓形式與內容中缺少員工職業生涯規劃等內容

在不少國有企業長期形成的員工培訓模式中，絕大多數培訓形式與內容往往都是企業導向式而非員工導向式。即，企業無論是設計員工培訓規劃還是實施培訓活動，出發點一般都是從企業生產經營或技術管理等有現實需要的短期或中期目標。多數企業培訓基本不會涉及到專門針對員工長期職業生涯規劃的內容。如此一來，培訓便缺少了以人為本的管理內涵。這不僅對激發員工的學習興趣和熱情相對有限，也會在很大程度上制約企業的長期發展。

三、國有企業提升員工培訓有效性的策略

（一）建立健全員工培訓體系

要使員工培訓實現優質和高效，構建成熟完善的培訓體系既是先決條件，也是實現培訓目標的基礎平臺。對國有企業而言，耗費不菲的資金、場地、人員等資源開展持之以恒的員工培訓，其目的既是為了促進員工個體職業素質的不斷提升，以及在人力資源市場競爭上始終具有一定的競爭優勢，也是為了通過所有個體員工職業素養的整體抬升推動企業發展水平的全面提高。總而言之，就是為了實現員工和企業雙方合作共贏的理想目標。

因此，國有企業員工培訓構建完善體系需要兼顧思想和實踐兩個層面。即，在思想體系構建上，既要認識到企業培訓是一種常態化的管理系統，也要認識到培訓其實和企業其他各項系統間具有密不可分的關聯關系，員工培訓產生的結果是與各系統產生共同作用之后的結果。

具體到實踐環節，培訓要分析判定培訓開發的需求；制定培訓計劃、目標、對象及內容。要安排好培訓的場地、設施設備及方式方法；選擇適宜的培訓教師與主管。更要重視培訓計劃的落實、培訓成果轉化以及開展培訓結果評估及反饋等。落實到具體的培訓開發體系構建上一般要涉及四個互有聯系的關聯系統，包括需求分析系統、開發規劃系統、實施管理系統和評估反饋系統。

（二）營造培訓文化

無論是從宏觀的國家與民族層面，還是從相對微觀的行業企業層面，文化自信都是實現發展更基本、更深沉、更持久的力量。尤其是在構建知識型社會的整體環境中，自主學習、終身學習已經已成為知識型人才培育至關重要的決定性因素。而要實現這樣的理想目標，使目標人才處于相應的文化環境中當是最為高效的策略。因此，對于企業的員工培訓而言，營造培訓文化當是培養知識型員工隊伍不容忽視的途徑之一。

在“雙創”的中國社會中，培養知識型員工隊伍其實和培養創新型人才隊伍相等同。即，通過企業員工培訓，激發出人才無限的創新創造潛能，使基于現有知識和技能的人才通過培訓實現創造性轉化，為員工個體和企業整體創造無窮盡的價值輸出可能。

企業強化創新培訓要著力克服包括慣性思維、直線思維、權威思維、從眾思維、書本思維、自我中心思維等常見的思維障礙，努力培養和發揮出員工的發散性思維、想象性思維、聯想性思維、邏輯思維與辯證思維。即，要通過員工培訓激發出員工的逆向思維、橫向思維、顛倒思維；培養員工的有意想象、無意想象、再造想象、創造式想象、幻想式想象；引導員工接近聯想、相似聯想、對比聯想、因果聯想；要發揮出邏輯思維在發現問題、直接創新、篩選設想、評價成果、推廣作用和總結提高方面的積極作用，而要抑制其在常規性、嚴密性、穩定性方面的消極影響；并要充分發揮出辯證思維在創新中的統帥、突破和提升作用等。

具體的實踐中，企業要著力通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊式學習和系統性思考構建起學習型組織。同時，要通過提升對未來的警覺度、對事物的認知度、對對信息的快速傳遞、對變化的快速調整等培養組織學習力。

（三）開展職業生涯管理

以人為本、提升員工培訓有效性還有一項重要舉措就是開展員工職業生涯管理，這一培訓路徑的目標在于實現員工的組織化、實現員工個體與企業群體發展相統一、實現員工能力與潛能的發展、促成企業事業的可持續發展。

而要通過職業生涯管理提升企業培訓有效性則需要分早、中、晚三個階段開展階段性的職業生涯管理。

在職業生涯早期，員工初入企業時，員工往往以決定留下、發揮出高水平的承諾和內在激勵、關注組織發展并有較高參與意識和團隊意識及接受較低職位、較低薪酬、非合意工作等發出接納組織的信號。而企業則要及時通過正面的業績評定、分享組織“秘密”、使員工向組織內核流動、崗位晉升、提升薪酬、分配新工作等方式展示對新員工的接納。要盡快促成新員工和企業之間的相互接納，則需要解決如下幾個常見問題：其一是在新員工的首次正面業績評價時，應盡快給予足夠清晰明確的信息反饋；其二是盡快給予新員工安排由其專門負責且有一定意義的工作內容；其三，要最大限度提升企業和新員工之間信息交換的可信任度，避免可能產生的心理隔閡，盡早建立起雙方的心理契約。其四，通過不斷促成雙方彼此接納實現雙方心理契約的逐步固化。

進入職業生涯中期后，企業應當著力通過晉升和提拔不斷通暢員工個體的職業發展路徑。包括職務提拔、職業轉變、承擔更加重要的任務或技術項目等。還應逐步給予員工以更加富于挑戰性的工作或新的工作任務。可以視企業實際情況采取崗位輪換工作制。持之以恒地開展繼續教育和內部培訓。不斷為員工提供適宜的工作機會并給予其良師益友的新角色。進一步優化員工工作環境、改善工作條件和增加薪酬及更加靈活的人才管理辦法等。

而到職業生涯末期時，企業要幫助員工做好退休后的規劃設計并輔以細致的思想工作，同時要進行臨退休前的工作交接等。

（四）做好規劃設計、加強成果轉化

信息時代大背景下，構建知識型社會、行業和企業正在成為大勢所趨。因此，新時期里的國有企業員工培訓至少出現了四個主流趨勢，分別是加強對新技術的應用；加強存貯和運用治理資本；加強與外界的合作；開發并實施創新型的培訓方法。

做好規劃設計除了要在思想上具備足夠的重視外，還要強調落實。即，企業培訓規劃需要落實到具體的部門或機構。比如應當全面了解企業發展歷史與戰略規劃、熟悉企業文化、擁有充足的培訓機構與教師資源、掌握企業員工情況、可以進行全面的培訓預算管理、掌握進行培訓評估和信息反饋的方式方法等。此外還應明確培訓實踐的目標與內容。應包括時間、地點、對象、負責人及講師、講解內容、技巧、策略、評估指標和策略、激勵措施等。

要實現企業培訓的優質高效，還要加強培訓成果的轉化，應循序漸進從最初級的模仿參照式到舉一反三、融會貫通直至最高層的自我管理。同時，企業還應建立起促成培訓成果轉化的機制，如環境支持機制，包括來自于管理者、同事和受訓者的支持、技術支持及應用所學的機會等。又如激勵機制，如公平機制、強化機制、目標機制等。具體的實踐策略則包括階段性培訓、實踐計劃、應用表單、營造具備支持性的工作環境等。