民營企業突破發展瓶頸的辨證思維

感悟

瓶頸是生產經營管理中遇到的關鍵性“卡脖子”的問題，解決“卡脖子”就是解決管理中的“最后一公里”。每個企業尤其是民營企業在生產經營中，由于外部環境不確定性、不穩定性，難免都會遇到這樣或那樣的難題。譬如，有的是市場問題，有的是產品結構問題，有的是資金問題，等等。因此，要針對由于企業的情況不同而產生的不同的瓶頸問題，采取不同的方法進行解決，做到辨證施治，對癥下藥，有的放矢。針對當前民營企業發展中的瓶頸，我認為首先要正確處理好以下四個方面的關系，從中找出帶有規律性的解決途徑與方法。

一是處理好表象與內里的關系，透過現象看清內在本質。從山頂上看山腳下，條條道路可以通山頂，而在山腳下看山頂，只有一條路通山頂。在山頂上登高望遠，一覽無余。人的認知水平也一樣，站在高處想問題，就能視野寬廣，不會被“一葉障目”。任何事物，往往“表”是現象，“里”是實質，透過現象看本質，就能找準突破瓶頸的關鍵所在。譬如，有的企業成本高，表象是人工費用及原材料價格等生產成本上升這些客觀因素，實質該解決的是財務上看不見的交易成本、物流成本和商務成本等這些降本重點。因此，企業應從生產成本管理轉向能覆蓋生產成本上升的綜合成本管理，并通過實行目標成本責任制管理，推動向開源與節流的廣度和深度進發，壓縮支出，擴大收入，不斷提高資源的收益率。

同時，要注意細節，見微知著。有些細節看似無關緊要，但事實上關乎著大局的發展。事事處處要留心細節，并要把看到的細節與經營中相關的問題聯系起來研究分析，從中發現本質性的信息。特別要注意那些能反映本質變化、帶來發展前景的細節，這些最具價值的細節往往與其他作用不大的細節混沌在一起，難以被人所看清，這就要求我們由表及里、由淺入深的進行分析研究，從中找出最具價值的細節，并把握細節走向成功。例如企業的市場問題，看起來已經飽和，一旦用放大鏡來研究市場，就會發現市場永遠不會飽和，這是因為市場的細分拓展是無限的，飽和是經營決策者思想的僵化，缺乏對市場的深入研究和跨界開拓力度。通過細分市場，找準缺門產品，走差異化發展之路，將市場與科技進行整合創新，開發出高科技含量、高附加值的新產品，企業就必定能實現可持續發展。

二是正確處理好主要矛盾和次要矛盾的問題，以聚焦解決主要矛盾來化解次要矛盾。唯物辯證法告訴我們，在任何矛盾體中，瓶頸問題也是一個矛盾體，要找出主要矛盾及矛盾的主要方面，然后通過集中有效資源解決主要矛盾，這樣以“四兩撥千斤”，其他矛盾就會迎刃而解，起到“牽一發而動全身”的作用。目前中小型企業發展碰到了“天花板”，再向上發展難度很大，突出表現在發展后勁不足，生產水平不高，科技人才匱乏，也缺乏攀高比先的動力。解決這些矛盾，最主要的是建立起能夠促進生產力較快發展的體制機制，以增強變革能力來提升生產力。變革能力的大小是企業繁榮和衰落的分水嶺。有個比喻，變革能力可看做運動員的肺活量。一名賽跑選手的肺活量決定了他血液能運送的氧氣量，而氧氣會增強其肌肉組織活動、承耐勞苦及執著追求取得勝利的能力。企業如何增強其肺活量，即它的變革能力，作為民營企業來講，過去靠膽量和錢辦了廠，在機遇和努力下形成了一定規模，再往前發展，筆者認為，可效仿國有企業資產所有權改革，推行所有權和經營權分離，并由授權走向分權。即將經營權授給理念新、知識新、能力強的高級職業經理人，讓其主管經營業務，企業原有產權性質不變，本質上是引進了高級打工者;所謂分權，就是贈與一部分股權給打工者，讓其成為合伙人，都是企業的主人，本質上是共同創業創優，這必將創造出更多更好的價值。同時，以經營方式的變革來推動組織內改革，建立起現代企業制度，進一步改革和完善用工制度、人事制度、分配制度等內部機制，從而通過這一變革來推動各個層面采用先進的技術和管理，不斷提高生產力發展水平;促進每個員工成為企業的主人翁，具有全局觀，都在努力擴充和運用他們的知識和智慧創造新的價值、新的財富。

改革了經營機制，企業管理再跟上，就能雙輪驅動，穩步前行。以往由于強調技術與市場較多，目前管理相對比較弱化，影響到企業的效益。解決這一矛盾，關鍵點是優化管理中的短板，將過去沿用的一套老的管理方法和手段，改用現代信息技術來管理。因此，傳統企業要樹立互聯網價值觀，在互聯網基因上尋找突破，加快推行互聯網+管理，以解決管理上的主要矛盾，破解管理缺少協同、數據信息孤島、產品思維呆板等問題，達到運營高效率、結果高收益。

三是正確處理好內因和外因的關系，以充分發揮主觀能動性來應對外部環境的復雜性。生活中有個淺而易顯的現象：雞蛋從外部打破是食物，成為他人食用;從里面孵化是小雞，最終獲得新的生命。這說明，等待外部力量這個外因來變革，與通過內部的力量來變革所產生的效果是迥然不同的。企業要解決瓶頸問題，不能等（等機會發展）、靠（靠稅負減免和銀行降息）、要（要政府網開一面政策支持），而是要靠積極進取的精神、克難攻堅的毅力、多措并舉的策略。

從企業決策層面上看，有些企業在同一地區、同一行業，原來基礎大體相同，而在這次供給側結構性改革中有的保持了良好的增長勢頭，有的敗下陣來，問題是在機遇和挑戰面前，經營決策沒有把準，自身的主觀能動性沒有發揮好，內部的事沒有管細管好。時下，民營企業又有了新一輪發展機遇，但機遇與挑戰并存，機遇稍縱即逝，機遇總是鐘情于有激情的人、奮發開拓的人。因此，我們在戰略上要緊緊抓住機遇不放過，在戰術上要把握好挑戰巧應對。同時做好應對可能發生風險的準備，特別要善于利用機會來克服風險。注重用信心來支撐行動，戰勝困難。誰有信心，棋高一著，搶占先機，就能獲得成功。“狹路相逢勇者勝”，同樣外部環境下，有的企業能成功，有的失敗，關鍵取決于內因。

從企業經營層面上看，發掘內在動力，實行內部營銷，就能拓展市場，搞活營銷。海爾實行“人單合一”，將員工與顧客在企業內部形成一種市場氛圍和市場機制，本質上是把企業推銷給內部員工。通過員工感同身受和換位思考，提高員工的工作責任心與服務質量，激活企業內部每個細胞，從而贏得外部客戶的信賴與滿意。這不僅抗拒了市場激烈競爭的不利，而且實現了多方共贏增值的好效果。

四是正確處理好量變與質變的關系，積極引領量變向正向質變發展。合抱之木，生于毫末，九臺之高，始于壘土;千里之堤，潰于蟻穴，大船沉沒，原由小孔。這說明量變與質變，既相互區別，又相互聯系;量變不一定引起正向的質變，但質變一定是由量變引起的;渺小的量變可以積累驚人的巨變。以上是從自然界發生的規律性現象看的，從企業經營中發生的情況也同樣如此。某企業，原來起步晚、規模小、基礎差，他們緊緊依靠科技進步，采用獅子滾雪球的方法，年年進行技術改造，堅持走穩步不停步，積小勝為大勝，不用十載時間，使原來在市場商海中飄泊不定的“一葉扁舟”，變成了能迎戰市場大風大浪的一艘“艦艇”。但也有的企業經營不善，從小的虧損到資金鏈斷裂直至企業倒閉，就是一個量變到質變的負面過程。在企業經營中，損失是不可避免的，對于虧損要進行分析，暫時性虧損可用后來新的收益來彌補，而對于未來沒有希望的經營要理性決策，迅速調整經營結構，以實現止虧。而企業在出現虧損時，漫不經心，拖而不決，等問題成了堆，自有資金被“蠶食”掉，再去“亡羊補牢”則已晚矣。因此，作為企業的經營者要有保持清醒的頭腦，在管理中加強成本核算，明確盈虧點。以現金流為王，關注資金利用率、資金周轉率、資產占用盈利率，以求得一個好的資產回報率，確保企業良性運轉。

貸款擔保發生的連鎖惡性也是一個例證。有的企業給人家擔保貸款，由于對方到期無力償還，貸款又不能展期，結果負連帶責任，企業被捆綁，自身的流動資金被抽走而導致停機停產。對于幫人家擔保，必須建立在信用級別較高的基礎上，并配有專職財會人員進行監管，發現苗頭問題及時采取措施。銀行有5%的壞賬準備金，年終時將還不了的壞賬進行核銷，以確保保證金質量;股市中也有準備5%的退市，以保證整個股市健康。李嘉誠在投資項目時，將90%的時間考慮失敗，只用10%時間考慮收益，他認為將失敗風險控制好，成功便將水到渠成。這就告訴我們，在企業經營活動中，一定要未雨綢繆，防微杜漸，做好防備風險預案，確保客體的量變朝著正向的質變方向發展，以爭得市場主動權和競爭力。