淺析國有企業重組整合背景下的企業崗位管理

劉亞瑋

摘 要 企業重組整合過程中，圍繞企業發展戰略進行職能分解，在實施崗位分析基礎上，完善以崗位職責和任職條件為核心的崗位管理體系，合理使用不同層次的人才，并注重崗位的動態管理，才能更加有效增強重組企業的活力和自我發展的能力，“三項制度”改革才能落到實處。

關鍵詞 重組整合企業 崗位動態管理

國有企業“三項制度”即勞動用工、干部人事、工資分配改革由來已久，既是深化企業改革、管理提升的重要基礎，又是企業活力的重要源泉。大多數企業在推進“三項制度”改革過程中，更加注重的是薪酬體系設計和績效考評系統的設計，對崗位管理工作不夠重視。企業重組整合的過程本身就是深化改革的過程，在此過程中，圍繞企業發展戰略進行職能分解，在實施崗位分析基礎上，完善以崗位職責和任職條件為核心的崗位管理體系，并注重崗位的動態管理，合理配置人才資源，才能有效增強重組企業的活力和自我發展的能力，“三項制度”改革才能落到實處。

隨著國有企業不斷優化布局結構，積極推進結構調整與重組，各項改革發展工作取得了不錯的成效。但由于企業產業分布過廣，重組前企業有不小的差別，整合過程中，在人員選用和整合方面缺乏一定的自主性與靈活性，缺乏操作性強且有效的評價標準和管理機制，導致人崗適配程度不高，人才資源配置效率低下，工作效能提升困難。重組整合后的企業在崗位管理中通常存在以下問題：

一是崗位設置不合理。在企業重組整合之初，往往會將相近職能部門合并同類項，業務部門進行簡單羅列，導致現有崗位設置不科學，因人設崗，崗位銜接不夠通暢，影響企業效率，不利于員工融合。

二是崗位描述不明確。企業原有的崗位說明書在定編定崗后還未進行修訂和管理，權責不明，崗位資格條件不盡合理。

三是人崗匹配度差。員工工作職責與崗位名稱存在不符狀況，不同部門的相近崗位工作飽和度及人員素質可能存在巨大差別。

四是崗位流動性差，梯次性尚未形成，缺乏動態管理機制。企業沒有建立崗位流動長效機制;職崗調整、薪酬兌現缺乏科學依據和統一標準，內部人才職業晉升通道不順暢。

隨著企業戰略的制定，內部流程的改進，以及隨之而來的人員變動及崗位工作內容的改變和豐富，使得崗位說明書的時效性變短，崗位管理的動態性需求增強。筆者切實有效的崗位管理應從以下方面著手：

一、重視崗位說明書的基礎編制

重組企業應對現有組織架構、崗位設置、人員狀況進行科學評估和全面分析盤點，加強崗位梳理，在全企業范圍內進行崗位重設和調整。具體做法方面可以組成工作組，選擇幾個有代表性的工作流程作為試點，集體論證分析內外環境變化給企業的組織結構、崗位結構帶來的影響，將論證結果交由人力資源部和涉及的部門進一步分析，設置關鍵崗位、后備崗位、輔助崗位等，細化崗位職責、崗位任職資格條件、崗位激勵和約束機制，并實現崗位之間的有效銜接，形成崗位說明書。崗位說明書形成后，也非一勞永逸，應根據發展戰略的調整和實際工作需要，及時進行調整和修訂，優化各類崗位設置比例，結合人員情況逐步調整到最佳崗位設置。在編制崗位說明書時應注意以下幾個問題：

（一）崗位說明書要因事編制

因人編寫的崗位說明書往往成為現在企業工作現狀的呈現而不是改進。因事編寫，把企業現有工作流程作為分析對象，對現有崗位進行盤點，進行改進優化，從事件本身來明確其職責和權限及任職資格規范，使其更加具有現實意義。

（二）“一崗多人”也要明確崗位職責

各部門的工作分工難免會出現工作任務性質相近、工作量較大的工作，而產生“一崗多人”的現象。應對此類崗位進行整合，進一步分解、細化崗位職責，形成新的崗位，盡量做到“一崗一責”。

二、建立崗位動態管理機制

（一）建章立制，為崗位動態管理提供制度保障

結合企業實際，制定《內部人才交流管理辦法》《崗位職務聘任管理辦法》《職崗調整晉升管理辦法》《績效考核辦法》等崗位動態管理制度文件，并細化規定、量化標準、優化程序，確保制度的可操作、可執行、可落地。

（二）拓寬職業發展路徑，夯實崗位動態管理基礎

對于重組整合企業，現實情況是不同企業文化相互融合存在困難，員工個人發展方向不明，這時就更應注意人員整合策略。在崗位管理過程中，應堅持“留住關鍵、吸引骨干、激發一般”為原則，從員工的職業發展需求出發，通過崗位之間的關聯度及復合性要求設置縱向成長通道、橫向復合鍛煉通道及專業技術人才特定成長通道，并力求實現通道的有效轉換，使員工隨著自身能力的發展有不斷提升向上的空間。比如職能部門管理人員可設定橫向復合鍛煉通道，通過多部門、多崗位橫向輪崗及多級次縱向交流，提升綜合管理能力;而專業技術要求較高的業務部門可通過多種培訓，提高專業技能走技術成長通道，在待遇上給予激勵。在實際運行中，企業也要不斷完善績效考核機制，更好地實現人崗合理配置，確保“崗位能上能下，員工能進能出”落到實處。

（三）探索多種激勵方式，支撐崗位動態管理

公司重組整合后，由于歷史原因及公司實際情況，統一的收入分配及薪酬管理辦法必須要重新建立。在重建過程中要完善與財務決算和業績考核目標掛鉤的工資總額預算管理辦法，進行科學薪酬預算管理;強化崗位分析評價，優化調整薪酬結構，合理確定崗位工資水平，加強績效管理，實現個人收入與崗位責任、貢獻和企業效益密切掛鉤的動態工資管理機制，通過有效測算員工崗級升降與崗位調整的比例，使崗位動態管理形成閉環。

只有通過構建崗位職責、任職資格條件、業績評價相結合的崗位管理體系，形成有制度保障的多維動態管理機制，建立基于崗位貢獻的激勵體系，才能充分調動員工的工作積極性，加強企業融合程度，實現整合后企業的重生和持續發展。

（作者單位為中國中輕國際控股有限公司）