基于整合重組的多元化集團管控體系建設

張艷華

摘 要 本文闡述了整合重組的多元化企業集團基于戰略發展方向，通過業務板塊整合與優化，構建高效的管控模式，確定總部功能定位，設置合理的組織架構，建立完善的權責體系，依托核心業務流程、管理制度、績效管理等支撐保障的管控體系構建過程。

關鍵詞 整合重組 多元化 集團管控 體系建設

隨著國企改革的全面深化，壓減工作（壓縮管理層級，減少法人戶數）的不斷深入，國有企業中形成了越來越多的基于整合重組的多元化企業集團。這些集團企業大而不強，戰略清晰、管控不力，業務多元、架構不順等現象屢屢存在，集團管控體系的構建已成為集團企業迫切要解決的問題。

一、基于戰略發展方向進行業務整合與優化，為構建多元化集團管控體系奠定基礎

根據企業集團的戰略發展設想，剖析內外部環境變化、分析行業成功因素，評估掌握的有形、無形資源和能力的真實價值，梳理戰略發展方向，確定發展規劃。針對整合重組后的產業鏈及業務特性，結合未來戰略規劃，通過不同價值層的整合思路，設計業務整合方案，對現有及未來可能涉及的業務進行整合，按照業務系統整合的基本原則（規模效益原則、競爭力原則、完整產業鏈原則、可持續發展原則、注重可操作性原則），將整合重組后的業務進行明確的分類，劃分合理的業務單元，使各類業務運作更加有協作更加順暢、管理更加科學，充分發揮規模效益。

二、對業務板塊開展多維度分析，構建高效的集團管控模式

總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“財務控制型”“戰略控制型”和“運營控制型”三種管控模式。通常情況下，母子公司的集分權程度并不具有統一模式，同時還會根據下屬子公司的發展而不斷發生變化，會根據下屬子公司的自身成熟度及與主營業務的關聯程度靈活確定母公司與下屬子公司的管控模式。根據集團企業實際情況，可選取價值貢獻度、資源相關度、業務成熟度和總部控制力四個指標，從多個維度綜合考慮展開管控模式的分析選擇，建立評分系統。通過量化的科學評估方法，對各業務板塊進行評分，形成初步判斷，然后就每個板塊的管控模式可操作性、必要性以及公司戰略發展設想進行綜合考量，選擇和建立一套合理的集團管控模式。

三、明晰總部功能定位，科學設置組織機構，建立高效的權責利體系

（一）明晰總部功能定位，科學設置組織機構

不同的管控模式下，集團總部的功能定位的側重點是不一樣的。在財務控制型的管控模式下，集團總部一般側重于投資和財務管理，而總部的其他功能則被弱化或取消。在戰略控制型的管控模式下，集團總部的功能主要側重于戰略管理和投資管理。在運營控制管控模式下，集團總部則又多了一項運營中心的職能，在這種管控模式下，集團總部的功能最為全面，戰略、投資、運營等全部涉及。依據管控模式和總部功能定位，按照“精簡高效”的原則，構建集團組織架構。如運營管控型，公司的組織架構可設為三級，分別為決策層、職能部室、執行層（分<子>公司）。

（二）建立科學高效的責權利體系

集團管控界面，是指在不同的管控模式下對總部和下屬企業權責的界限進行劃分，通過合理的界面劃分，理清母子公司在核心職能和關鍵業務中的定位，使總部通過適度的集放權來對下屬企業進行有效的控制和提供集團整體的運行效率和抗風險能力。管控界面的核心是重大權力及權利點的分配。按照“遵循管控導向、實現權責匹配、控制風險因素、提高管理效率”的原則，最終形成公司管控界面。在明確母子公司管控界面的基礎上，確定若干條管控條線。同時，基于集團管控條線，確定集團總部與下屬企業的部門和崗位在諸多業務活動和管理活動中的權責劃分，形成了權責表，體現了總部管控在條線管控的深度和廣度。

四、通過流程梳理、制度體系與績效體系優化，為管控體系運行提供有效支撐

通過建設配套的管控流程和制度，構建以業績為導向的績效考核評價體系，規范和固化管控體系設計中的思想和方法，支撐公司管控體系高效運行。

（一）實施核心管控業務流程再造，完善管控制度體系

根據集團企業總部組織結構及職能定位，識別梳理職能部門關鍵管理流程/業務流程，確定公司流程體系框架。分專業分層次一個系統一個系統的開展業務流程梳理，理清管理節點，完成核心管理流程的系統再造。制度是流程運行的載體，也是流程運行的保障，以流程梳理的結果為依據，從現有制度的內容模塊和組織模塊進行整體評估和單體制度評估，創新制度體系，依據管理流程將制度進行整理匯編，區分不同專業管控原則確定不同制度制定辦法。集中管控的部門相關制度管理更細，以直管為主;分層管控的部門把握宏觀方向與原則，下屬企業執行可操作性的實施細則。

（二）構建以業績為導向的績效考核評價體系

根據集團企業戰略發展目標，建立了以效益為中心，管理促效益為導向的全新的績效管理體系，充分調動各下屬企業經營積極性，強化資產經營的責任，從而促進集團企業經濟效益的提高，戰略目標的實現。

（作者單位為武漢鋼鐵集團物流有限公司）