提升上海演藝集聚區國際競爭力的思考

張蕾

2018年11月，為加大力度建設上海亞洲演藝之都，為世人矚目的人民廣場劇場群被定名為“演藝大世界”。今年2月21日，有關方面向全球發出邀約，共同推進“演藝大世界”健康、持續、快速發展，加快建成上海國際文化大都市的核心引領區、亞洲演藝中心的核心示范區。不久前，“演藝大世界”英文名“Show Life”發布，成為近期上海文化建設的熱門話題。演藝大世界的建設既離不開其類似于紐約百老匯、倫敦西區百年來的歷史積淀，也需要我們更加清醒地認識到提升其產業集聚國際競爭力的重要性。2017年12月，上海出臺《關于加快本市文化創意產業創新發展的若干意見》（簡稱“文創50條”），提出上海將重點支持環人民廣場演藝活力區等8個演藝集聚區建設，加快形成演藝產業集聚效應。上海演藝產業集聚區要在全球化的競爭中奮起直追，我們認為在充分借鑒西方先進演藝集聚區成功經驗的同時，也要從實際出發，創新性地形成合力，共同提升競爭力。

第一，要進一步明確專業劇場的性質和定位，加強相關配套政策及資金的支持。經過文化體制改革，我國專業劇場的性質基本得到確認。目前上海的專業劇場，大多是由公共財政投資興建，仍屬于重要的國有文化資產，但在經營上則大體上分為事業性質和企業性質，政府均通過財政資金包括預算的補貼、稅收優惠政策以及政府公共文化建設服務購買等方式予以支持。要借鑒發達國家公共劇院的經費籌集模式，建立政府補貼、社會（包括私人）支持、演出收入三者結合的多元化劇場經費保障體系。其中政府補貼主要可以用于劇場日常維護和人員薪酬，社會贊助和捐助、演出收入用于演出和藝術教育類的運營支出。同時，以降低稅收來降低專業劇場的管理和運營成本。對公共劇場和純商業性劇場，政府應當出臺不同的稅費優惠政策，特別對承擔公益屬性的文化藝術服務的公共劇場，可以在房產稅、水電費、所得稅和銷售稅等方面予以一定的減免。

第二，制定劇場建設和管理相關標準，規范專業劇場的建設和運營管理標準。總體上看，我國劇場建設規劃性和針對性還不夠強，往往成為城市建設的形象或政績工程，造成資源的巨大浪費。劇場建設標準的制定包括建筑標準的完善將從制度層面防止盲目大興土木新建劇場，同時，有必要結合劇場管理標準以及國際通行的質量認證模式，編制劇場分級分類管理規范和標準，建立專業劇場管理的質量保障體系，提升運營水平，提高服務質量。目前，上海城市發展中劇場建設仍處于一個高峰階段，制定建設標準能夠有效地預防非專業建設的出現和資源的巨大浪費，改善劇場的分布結構，特別是對老劇場改造、公建配套、園區改造中新增劇場加大規劃和指導，同時，也能夠有效地推動演出院線和劇場聯盟的建設，有效地利用閑置資源，降低演出成本。

第三，建立健全系統化的劇場管理人才培養、考核、認證制度。在我國高等教育體系中，劇場管理人才的培養是近年才開始建立的，教育部本科目錄中“藝術管理”專業幾年前才開始設置。劇場管理人才不足在相當長的一個時期是制約我國包括上海劇場發展的重要因素。一是我們還沒有建立一個像西方發達國家那樣系統的高等劇場管理人才培養體系，因此必須加大對高校培養藝術管理人才的專業設置、師資培養等給予一系列的支持，同時加大行業的培訓力度。相關演出行業組織、劇院劇場聯合專業院校共同編制培訓大綱和考核標準，可借鑒國外經驗，建立劇場從業人員認證制度，劇場管理團隊應具備職業經理人、藝術總監、市場總監、舞臺技術總監等資格，規范從業人員具備相應的職業技能。這也是破解上海演藝經紀能力不夠強勁、國際化水平相對有限的短板的重要路徑。

第四，營造健康的市場環境。劇場很多問題的解決有賴于整個演出市場的健康有序發展。需要進一步加強演藝內容原創品牌生產扶持力度，重視文化消費市場和消費觀念的培育，規范票務市場，促進演藝市場的健康發展。建議借鑒國內外優秀的實踐經驗，制定惠民演出的指導意見，比如日本“劇場半價觀劇會”活動已經延續了30年之久，成為非常有效的演出惠民舉措。演藝市場的黃牛票問題一直沒有得到杜絕，這在一定程度上影響了上海演藝市場的良性發展。如何規范現有的票務市場，通過合理票價拉動文化消費是當前急需解決的一道難題。

上海演藝集聚區的競爭力必須重視演藝產業的發展，從宏觀的產業政策到微觀的企業經營作出全面的調整，為演藝產業的發展創造一個有利的政策環境和市場環境。

第五，優化藝術生產決策機制。演藝集聚區有劇場也有院團，二者有分有合。目前國內大部分院團包括上海的藝術生產方式仍然是以行政管理代替藝術管理，要改變這種生產決策方式，嘗試制作人等更加符合藝術生產規律的制度。這方面上海話劇藝術中心，率先借鑒國外的先進經驗，探索、創建了一套以制作人為首的、適應市場需求的、富有藝術個性的新型運作機制—制作人負責制。這是一個既具有生產功能又具有管理職能的新型運作方式，是在市場化運行中的有益探索。另外須加大觀眾拓展度，觀眾拓展與營銷不同，不會短期見效。上海不少劇院近些年在這方面都做了大量卓有成效的工作，這一包括藝術教育在內的工作是一個長期的不斷深入培育的過程，需要持久堅持和不斷創新。

第六，制定科學合理的薪酬管理與激勵方法。由于國有單位性質的績效工作制度的限制，在薪酬管理和激勵制度上我們難有作為，上海院團改革中“一團一策”做了很大的制度性突破，成為國有院團改革的范例，但對整個劇院管理來說，仍然需要從宏觀層面進行突破。比如上海話劇藝術中心在薪酬改革上建立了一套戰略分配機制，包括其彈性工作制模式的建立產生了較好的激勵效果。總體看來，還是要解放思想，大膽創新，建立一套適合上海特點的具有先行先試作用的系統化的制度和辦法。

第七，走聯盟化、規模化、跨國化發展模式。演藝業的繁榮與聯盟化、規模化、跨國化有著重要的關聯。發達國家知名演藝機構，大多是由內部聯系緊密的劇場和院團組成的演藝集團，從而做到了風險共擔和規模經營。如百老匯的舒伯特集團、倪德倫集團及朱詹馨劇院集團，倫敦西區的大使劇院集團、真正好集團及麥金托什劇院集團等，莫不如此。紐約百老匯49家劇院，集中掌握在三大集團公司，這一點同電影行業有相似之處，洛杉磯的電影公司也是由五大電影公司掌控。國內的中演院線、保利院線等聯盟等也取得不俗的成績;但在聯盟化、規模化、跨國化方面，目前還沒有達到西方發達國家劇院集團的市場競爭力。西方成熟的劇院集團在演藝研發、策劃、經紀、研發、制作、營銷、版權及演藝衍生開發等方面都形成了完整的產業鏈，建立了現代企業制度下的連鎖經營和標準化管理，建構一個演藝投入產出最大化的全產業鏈格局。

當今國際文化貿易競爭日漸加劇，國外一些具有充分競爭力的演藝機構，通過版權貿易、直接對外投資及在投資國本土化合資經營等方式，來開拓國際市場，從而直接推動了演藝市場相關競爭要素諸如管理、劇目、人才及資金等的跨國流動，比如美國和英國的多部音樂劇就先后出現了韓國版、日本版及中國版等諸多版本，上海的《時空之旅》和《不眠之夜》兩家成功的駐場演出都有加拿大和英國團隊的加盟和版權的輸出。相比之下，國內演藝機構在聯盟化、規模化及跨國化方面還處在起步階段。一是“走出去”的能力和實力還相對較弱，一些國內頂尖院團赴海外巡演大都還停留在文化交流階段，即使市場化運營，票房收益也很有限，與歐美一些頂級院團到我國演出的收益，還存在著巨大落差;另一方面，國內的演藝院線聯盟還處于起步階段，規模和數量都很有限，市場配置演藝資源要素的決定作用還無法完全發揮。上海在建設演藝集聚區的同時，應該有條件在聯盟化、規模化、跨國化方面有大作為，創新性跨越式發展也是題中應有之義，應該及早謀劃。