組織調(diào)整中的員工績效激勵探究

方華 劉強

【摘 要】制定適合組織發(fā)展的員工績效激勵機制對于組織調(diào)整的成敗有著至關(guān)重要的作用。

【關(guān)鍵詞】組織發(fā)展；員工績效激勵機制；組織調(diào)整

在當(dāng)今時代，經(jīng)濟全球化使組織之間競爭日益激烈，而環(huán)境的變化、技術(shù)的進(jìn)步和競爭的加劇更增大了組織生存和發(fā)展的難度。因此，組織不得不通過整合組織資源來獲得競爭優(yōu)勢，提高組織的核心競爭力，以求組織健康快速發(fā)展。組織調(diào)整就是組織獲取整合資源的重要方式之一。員工是組織核心競爭力的載體，他們掌握組織的關(guān)鍵技術(shù)、重要客戶及其他核心資源，是組織文化的重要傳承者，具有高度不可替代性。在組織組織調(diào)整過程中，員工的績效水平降低會給組織帶來巨大損失，組織不僅要為尋找替代者而付出大量時間、精力，還要面臨組織核心資源的流失，同時，由績效水平而引起的員工隊伍不穩(wěn)定對于組織調(diào)整成功與否有著重要意義，因此，制定適合組織發(fā)展的員工績效激勵機制對于組織調(diào)整的成敗有著至關(guān)重要的作用。

一、組織機構(gòu)調(diào)整中員工績效水平降低成因分析

在常規(guī)組織調(diào)整中，大多數(shù)組織能夠意識到組織調(diào)整中溝通的重要性，也采取一定措施消解雙方的分期與隔閡，但往往都流于形式，不能有效激勵員工實現(xiàn)組織目標(biāo)。在組織調(diào)整過程中，組織往往更多關(guān)心資產(chǎn)、財務(wù)、生產(chǎn)等方面的整合，沒有把員工的激勵工作放到戰(zhàn)略高度進(jìn)行考慮，缺乏對于長期目標(biāo)的考慮，對員工激勵影響組織調(diào)整成敗的認(rèn)識依然不足。

員工績效激勵是一項長期工作，不是在組織調(diào)整完成后立刻就能完成的工作。績效激勵是一個循序漸進(jìn)的過程，需要組織在調(diào)整之后進(jìn)行系統(tǒng)化的反復(fù)循環(huán)調(diào)適，它包括戰(zhàn)略層次、文化層次以及制度規(guī)范和業(yè)務(wù)操作層次的漸進(jìn)整合。很多組織缺乏長期而循序漸進(jìn)的員工激勵跟進(jìn)工作，而導(dǎo)致組織調(diào)整后的三年至五年內(nèi)仍有員工存在心理失衡、績效水平較低的問題。科爾顧問公司分析了組織調(diào)整失敗的原因，認(rèn)為在組織調(diào)整的整個過程中充滿了風(fēng)險，風(fēng)險一旦失去控制就會導(dǎo)致失敗。組織調(diào)整風(fēng)險來源于調(diào)整的復(fù)雜性，而對于員工來說，由于員工的特征及組織調(diào)整遇到的挑戰(zhàn)，使得員工在組織調(diào)整過程中更易降低績效水平。

本文將從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、溝通機制阻礙和員工防范風(fēng)險、新環(huán)境的不確定性四方面分析組織并購中核心員工流失原因。

（一）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整引發(fā)核心員工職業(yè)發(fā)展瓶頸

組織調(diào)整是被調(diào)整對象在各個方面的相互融合，而作為組織框架的組織結(jié)構(gòu)更需要在組織調(diào)整后實現(xiàn)形式和實質(zhì)的統(tǒng)一。如果組織調(diào)整對象在管理模式、部門設(shè)置、薪酬結(jié)構(gòu)等方面處理不好的話，就可能導(dǎo)致員工角色模糊感增強、績效水平下降等問題的出現(xiàn)。對于員工來講，他們追求需求種類較多，如組織承認(rèn)與領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同、知識創(chuàng)新、自我實現(xiàn)等方面的需求以及自身價值實現(xiàn)。因此，組織結(jié)構(gòu)變動對他們具有極大的影響。

（二）組織文化沖突降低員工忠誠度

組織文化是指組織在中長期發(fā)展過程中逐步形成的共同理想，組織成員共有的基本價值觀、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和生活習(xí)慣的總稱。組織文化是組織運營中最基本、最核心的部分，組織文化影響組織運作的各個方面。組織文化具有個性化、一貫性和隱含的控制性特征。組織調(diào)整只有在文化上實現(xiàn)整合，才意味著真正調(diào)整成功。

然而，由于組織在調(diào)整前后環(huán)境、習(xí)慣、理念等不同，造成組織文化的個性差異，會產(chǎn)生組織調(diào)整后文化整合風(fēng)險。組織文化整合風(fēng)險具體表現(xiàn)在：第一，調(diào)整后，員工對新組織缺乏信心和認(rèn)同感，造成組織缺乏凝聚力和競爭力：第二，缺乏團結(jié)協(xié)作、開拓創(chuàng)新、風(fēng)險意識，導(dǎo)致組織目標(biāo)難以實現(xiàn)，影響組織持續(xù)發(fā)展；第三，忽視文化差距、文化對立、兩種文化的融合阻礙，導(dǎo)致組織調(diào)整的失敗。

（三）信息傳遞機制不暢通

在組織調(diào)整中，暢通的溝通機制既是組織實現(xiàn)資源整合、準(zhǔn)確進(jìn)行戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵，更是組織進(jìn)行人力資源整合，保證員工績效水平的重要舉措。在組織調(diào)整過程中，溝通障礙會體現(xiàn)的更為明顯。在組織調(diào)整過程中，由于面臨很多風(fēng)險，加上環(huán)境不確定性，使組織與員工雙方的信任度下降，以致會相互懷疑甚至產(chǎn)生敵意。員工由于自身人力資本和個人需求等特點，他們對組織調(diào)整的最新進(jìn)展、組織未來的發(fā)展設(shè)想和自己在新組織中的位置更關(guān)注。若得不到這方面的信息，謠言、焦慮、動蕩和不安將彌漫整個組織。同樣，調(diào)整后的組織需要對組織中的人力資源水平有一定的了解，以便調(diào)整整合計劃、合理安置崗位職工、實現(xiàn)最大化的協(xié)同效應(yīng)。

（四）新環(huán)境的不確定性

組織調(diào)整給組織的戰(zhàn)略和組織帶來巨大的變化，同時涉及到組織中人員的職位、職業(yè)生涯等問題。組織調(diào)整會給員工帶來對未來的不確定性，員工在原組織中確定的未來預(yù)期隨著組織調(diào)整的完成而結(jié)束，并且員工在組織調(diào)整之后不可能立即找到自己在新組織中的角色，或者說員工不清楚自己在新組織中的角色定位。更有甚者，很多員工并不能確定自己的職位能否保住，即使保住，其職位是不確定的，由此產(chǎn)生的模糊感越強，員工的危機感就越深，就越容易在工作中失去目標(biāo)和方向，效率低下。

二、組織機構(gòu)調(diào)整中員工績效激勵機制分析

（一）完善人才評價體系

構(gòu)建員工績效激勵機制，首先要根據(jù)組織調(diào)整的戰(zhàn)略目標(biāo)，識別與評價員工的目標(biāo)。其次，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，來分析勝任崗位所需要的員工技能和形成企業(yè)的競爭力所需要的員工關(guān)鍵技能情況。最后通過培訓(xùn)、鍛煉等多種方式按照需求提升員工素質(zhì)，在進(jìn)行科學(xué)的人才評價后，保證員工能滿足新的崗位任職條件，并通過各種途徑了解他們的真實想法，做好績效預(yù)警。

（二）建立暢通的溝通機制，重建心理契約

有效的溝通不僅可以緩解員工對未來的不確定感，而且可以通過建立一種公開和坦誠的氣氛來提高員工對管理層的信任度。溝通的目的在于將組織調(diào)整后的戰(zhàn)略、發(fā)展方向、有關(guān)政策等信息準(zhǔn)確地傳遞給員工，消除組織內(nèi)部的信任真空，同時避免員工因無法獲得正確的信息而作無端猜測。溝通機制的建立表現(xiàn)為員工與組織之間的心理契約的構(gòu)建。正常情況下，組織清楚員工的期望，并能滿足這種期望，員工相信組織能夠滿足他們的期望，而為組織發(fā)展做出全力貢獻(xiàn)。但是組織調(diào)整導(dǎo)致員工的心理緊張和壓力，增加了他們對組織的不信任，導(dǎo)致心理契約的破壞。因此，為了組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，必須重建員工和組織間的心理契約。組織調(diào)整前后應(yīng)盡早表明組織的態(tài)度，打消員工的顧慮。

（三）加強組織文化融合，強化人才認(rèn)同

組織文化的特質(zhì)使組織文化具有極強的異質(zhì)性和連續(xù)性，從而使組織調(diào)整存在可能的文化沖突。為有效地避免文化沖突，降低組織調(diào)整的文化風(fēng)險，就必須確立科學(xué)的文化融合程序，選擇適合組織實際的文化融合策略，形成新的組織文化模式。

（四）重視員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)雙方共贏

組織在設(shè)計員工的職業(yè)生涯時，一定要注意尊重員工對其職業(yè)生涯的自我控制權(quán)，使個人有權(quán)利選擇一條適合其能力和價值觀的職業(yè)道路，由此保證其獲得成就感和個人發(fā)展。員工遍布組織的各個環(huán)節(jié)，因此員工的職業(yè)生涯規(guī)劃必須是個性化的職業(yè)生涯規(guī)劃，結(jié)合員工的自身情況及制約因素，為他們的職業(yè)目標(biāo)確定方向、時間和方案。

（五）注重聯(lián)系實際，逐步實現(xiàn)績效模式對接

在組織調(diào)整的過程中，每個組織的情況都是不一樣的，而組織調(diào)整前后的狀態(tài)也是千差萬別，并沒有哪一種模式放之四海而皆準(zhǔn)的，因此，組織應(yīng)當(dāng)全方面的進(jìn)行自我分析，從而提出有效的績效激勵機制。因員工在組織調(diào)整中處于被動的地位，為保證員工的穩(wěn)定，在績效激勵當(dāng)中，更應(yīng)該側(cè)重于循序漸進(jìn)的方式。整體的績效考核機制改變，不僅會增加績效考核的執(zhí)行難度，同時容易引起恐慌與員工不必要的誤解。