盒馬失速，小業態或成重心

李儒超

阿里巴巴已有意識降低投入

回溯盒馬的發展歷程，雖然阿里巴巴（以下簡稱“阿里”）對盒馬的注資始于2016年，但其對盒馬的大規模投入其實始于2018年上半年。在2018年4月28日，盒馬一口氣開了10家店，總店數驟然攀升至45家。

這一舉措從阿里財報購買商品與設備的花費項中可直接顯現，2018年第二季度，阿里的這項花費從56.16億元驟然攀升至97.59億元，環比增長高達73.77%，可見盒馬門店對阿里現金流的消耗。

值得注意的是，2018年4月開啟的45家店面包含自營與聯營店面。在盒馬發展早期，聯營店面的占比高于如今，直到現在，高鑫零售的關聯附屬公司上海潤盒仍掌握著盒馬在海南、東北地區的運營權，而三江購物旗下的浙海華地一度掌控杭州地區的運營權，福建地區的運營主體新盒科技直到去年9月尚有40.5%的股權掌握在新華都手中。

而2018年4月前后開始擴大自營比例、挽起袖子親自上陣進行新零售改造，才意味著阿里對盒馬的重注。

也正是在2018第二季度，阿里首次披露自營門店數目，而在前一季度，阿里首次在其財報中核心商業收入一欄的Others加上了對盒馬等新零售業態的注釋，宣示發力方向。

不過，蹊蹺的是，一年過去了，在阿里不斷擴大盒馬自營比例的大趨勢下，購買商品與設備的花費這一指標卻出現大幅下滑。自然年2019年第一節度，指標從100億元驟然下滑至56.88億元，接近腰斬。這對盒馬而言，顯然不是一個積極信號。

阿里并未單獨公布盒馬對利潤的拖累，但涵蓋了盒馬在內的核心商業收入部分的利潤率（EBITDA）顯著下滑，卻幾乎與盒馬投入期出現重合。

在此之前，阿里的核心商業收入的兩項主要構成部分—傭金收入與營銷費用收入均頗為穩定，其利潤率長期以來維持在60%上下，即便在最低的2017年第四季度，也并未跌破50%。盒馬的到來，直接讓該項指標驟然跌至43%。

在最新一個季度的財報中，阿里核心商業收入的利潤率更是下滑到35%，再創新低，即便現金充裕如阿里，也不大可能熟視無睹。

再不剎車，已然不妙。

盒馬模式的成功與碰壁

需要強調的是，即便盒馬出現了階段性難題，但依然不能否定以盒馬為代表的新零售模式。相反，在筆者接觸的多位從業人士看來，新零售對線下的改造已經得到肯定，如今真正缺位的是對前一階段各種業態的再審視。

而前一階段全行業對盒馬的“神化”，則明顯需要被矯正，對地域及周邊人口的苛刻要求，決定了其天花板比預想中要低得多。

以此次被關閉的盒馬昆山新城吾悅廣場店為例，“周邊人口質量”的不達標是其關閉的直接原因。根據聯商網此前的探訪，該地域周邊人口月薪一般在5 000元～8 000元之間，相比盒馬較高的消費定位并不相符。

不僅如此，在吾悅廣場本身的定位上，“新城市中心”本身就意味著尚處于發展中的不成熟時期，盒馬一度還是該物業對外招商的噱頭，招徠客流的目的昭然若揭。

從盒馬身上，我們可以看到曾經打車市場和外賣市場的身影。—業內人士

然而，盒馬自身僅三公里的配送半徑，決定了其輻射范圍有限且難以擴寬，一旦三公里以內缺乏足夠多的目標人群，800平方米大店所帶來的高額開支只能讓門店走向倒閉。

盒馬并不能創造新流量，只能消化既有流量。昆山新城吾悅廣場店的倒閉，正是盒馬缺乏對該地域詳盡調查及對自身認知所釀成的苦果。而昆山的另一家盒馬店毗鄰昆山站，客流明顯優質許多。對選址的高要求，依舊在盒馬身上適用，這一新物種并不能違反零售業態的基本常識，或者說，由于其定位中高端，對人群收入的要求可能還要比普遍商超還要高。

近一年來被盲目熱炒的互聯網改造、新零售概念，并不能在這一環節真正幫到零售企業。如若缺乏普適性的盒馬模式一味推廣，只會給運營方帶來難以紓解的巨大財務壓力。

這從盒馬合作方的財務數據中可見一斑。根據今年5月31日盒馬合作方大潤發披露的數據，其運營的海南盒馬自2018年5月28日至當年12月31日，除稅后凈虧損達972萬元，其旗下不過僅有兩家店面。其他聯營公司，如浙海華地2018年度營收為2.89億元，凈利潤為-2349.14萬元；新盒科技2018年營業收入1.4億元，負債總額6554.95萬元。基本都不甚樂觀。

這也客觀促使了聯營企業在經歷一陣新鮮改造期后，還是將其在盒馬的運營權最終交還阿里。投入大、回報周期長，以盒馬為代表的新零售模式的陣痛期已經集中顯現。

盒馬并不是唯一進入調整期的企業。在4月15日，開業不足半年小象生鮮常州多家門店宣布即將停業；與此同時，小象生鮮無錫門店也被曝將要停業。

小象生鮮是美團對標盒馬的一項業態。彼時，小象生鮮甚至還有“2018年開出20家店，2019年開出50家店”的豪言壯語，但經歷此輪關店調整完成后，小象生鮮的經營范圍僅剩下北京一個城市的2家門店。

而經過阿里新零售賦能的新華都，即便推出了新零售品牌海物，也未能止住其持續虧損六年的頹勢。在一季度關閉19家門店后，近日又宣布關閉三大門店，其緣由多為“長期經營虧損且經過調整后仍扭虧無望”。

小業態救場

將業態做小、將運營變得更為精細化，是一個目前看來可行的方向。

在今年3月，侯毅首次提出將門店體系調整為“一大四小”：即盒馬以800平方米以上的大店擔當“一大”的模式，覆蓋購物中心，模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”；另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2和盒馬小站，覆蓋更精細、更下沉的市場。

然而需要注意的是，盒馬與高鑫零售旗下大潤發此前合作的小業態“盒小馬”卻并未出現在戰略中。

盒小馬一度被定位為盒馬的補充業態。與普通盒馬不同，盒小馬延續了盒馬對生鮮的售賣以外在規模上做了調整，還增加了體育用品專區。但在一些業內人士看來，盒小馬所省去的“海鮮制售”，本是盒馬的重要特色，這直接導致了“盒小馬”沒有成為“小盒馬”，而是成了“小潤發”，內核依舊是大潤發這種超市。

有著新零售概念卻在內核上革新有所不足的盒小馬，最終在今年4月迎來了首家門店關閉。蘇州文體店被關后，剩下的16家店是否還能支撐下去，如今來看，仍然前景不明。

小業態并不容易做。雖然單店投入小，但需要考慮的需求更為多元。蘇寧小店北京總經理宋銳在接受筆者專訪時表示，不同店之間在品類的選擇上差別很大，比如二鍋頭這種常見的品類，就可能出現差別。

這時，如何設立靈活多變卻又能在后臺以及供應鏈端得到支持的模式將顯得極為重要。每日優鮮CFO王珺則告訴筆者，諸如生鮮這個市場，因為需求側是高度本地化的，用戶都是各個城市來經營的，供應鏈有一定的本地化屬性，但大比例全國化。

銷售末端和總部的不斷共同摸索，以及將本地化與規模效應之間做到兼顧權衡，都是一個動態的過程，難度不必言說，其時間跨度可能也會持續相當長的時間。

然而這一切正是必經之路。同時做到規模化與本地化、大店和小店互補結合的新零售業態，可能正在逐漸替代前一批單純只關注大店面的單一模式。這可能也意味著，小則生鮮市場，大則整個零售業態，可能都將迎來新一輪的洗牌。