標(biāo)桿管理的B面

□ 文/時光

標(biāo)桿管理法是美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，西方管理學(xué)界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。標(biāo)桿管理方法較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實(shí)效性和廣泛的適用性。如今，標(biāo)桿管理已經(jīng)在市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產(chǎn)品開發(fā)等方面得到廣泛應(yīng)用。進(jìn)入本世紀(jì)以來，在企業(yè)界廣泛興起了一場標(biāo)桿熱，相關(guān)部委也專門發(fā)文要求“對標(biāo)世界一流，趕超先進(jìn)，促進(jìn)中國企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)，推動管理進(jìn)步，提升競爭能力”。此舉贏得了絕大多數(shù)企業(yè)的認(rèn)可并積極付諸實(shí)踐。

標(biāo)桿管理確實(shí)讓企業(yè)看到了別人的長處，但是，從長遠(yuǎn)發(fā)展看，盡管標(biāo)桿管理的初衷是先看齊后超越，但本質(zhì)上標(biāo)桿管理還是有B面的—尤其是對企業(yè)趕超和創(chuàng)新有抑制作用。

標(biāo)桿管理的另一面

標(biāo)桿管理側(cè)重與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)和接軌，注重方法、體系、框架、參數(shù)、準(zhǔn)則等方面的趨同，是一種追隨前者的管理方法。按照麥肯錫說法，標(biāo)桿管理就是“尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較，得以不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的循環(huán)過程”。這種標(biāo)桿管理的弊端顯而易見：一是標(biāo)桿管理使企業(yè)不必投入研究標(biāo)桿內(nèi)容，是一種省時、省力、省資金的拿來主義的經(jīng)營方式，是一種捷徑。但世上沒有免費(fèi)的午餐，跟著標(biāo)桿走，看起來不用投入，如對管理制度、控制參數(shù)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、工藝過程等的研究，但實(shí)質(zhì)上所付出的是寶貴的領(lǐng)先機(jī)會。同時，采用他人準(zhǔn)則的人一定不知道準(zhǔn)則的出臺是經(jīng)歷了多少次試驗(yàn)、實(shí)驗(yàn)、失敗，也不清楚其中數(shù)據(jù)的獲得與處理的過程，更不知道其中有哪些重要因素，哪些忽略因素。只能說知其然不知其所以然。采用這種跟進(jìn)的方法去追趕他人，當(dāng)他人的準(zhǔn)則變化時，跟進(jìn)者一定得跟進(jìn)，因此會離開基礎(chǔ)研究越來越遠(yuǎn)。此時，想先跟進(jìn)、再實(shí)現(xiàn)超越是根本不可能的。因?yàn)槿鄙倩A(chǔ)研究和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，就好像沿著別人的梯子上墻，當(dāng)他人撤掉梯子時，自己就會跌落地面一樣。二是由于標(biāo)桿的內(nèi)容已經(jīng)通過實(shí)踐檢驗(yàn)是可行的，拿過來沒有風(fēng)險，用起來很方便，學(xué)起來很輕松，即便出錯，也會給管理者一個心安理得的理由—大家都是這么干的嘛。再者，標(biāo)桿可能成為管理者手中的工具。一些不好要求的指標(biāo)，一些由于慣性而不好改變的現(xiàn)狀，都可以用標(biāo)桿的名義予以推行，這無形中導(dǎo)致了“管理懶惰”，影響了管理創(chuàng)新。三是盡管作為標(biāo)桿的東西有可能不是最優(yōu)，但可以是當(dāng)前業(yè)內(nèi)的最佳水平。因此，向標(biāo)桿看齊會削弱自身的創(chuàng)新和超越的動力。

此外，單純?yōu)橼s超先進(jìn)而持續(xù)標(biāo)桿管理，還容易陷入“落后、標(biāo)桿、又落后、再標(biāo)桿”的陷阱。

標(biāo)桿管理與創(chuàng)新的悖論

更大的B面是，標(biāo)桿管理與創(chuàng)新有一定沖突，其應(yīng)用效果具有很大的局限性。從實(shí)踐上看，到目前還沒有哪個公司是通過標(biāo)桿管理走到排頭的。卓越企業(yè)沒有標(biāo)桿。成功企業(yè)一定是創(chuàng)新力很強(qiáng)的企業(yè)。他們都沒有把標(biāo)桿作為短期目標(biāo)，甚至在創(chuàng)新時根本沒有標(biāo)桿存在。如福特汽車、蘋果公司、微軟公司、京瓷公司、全食超市等等。他們不僅沒有標(biāo)桿，卻實(shí)際上還成為了其他公司的標(biāo)桿。在我們學(xué)習(xí)標(biāo)桿的時候，是否想到他們?yōu)楹纬蔀闃?biāo)桿的嗎？大量優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家的管理實(shí)踐證明，成功企業(yè)的特征之一就是具有創(chuàng)新、敢為天下先、敢第一個吃螃蟹的精神。喬布斯從沒有說過他使用過任何行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)或國際標(biāo)準(zhǔn)作為產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，也沒有提及其參照了其他企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，而是時刻遵循著他理想中的標(biāo)準(zhǔn)—提前知道客戶需求的標(biāo)準(zhǔn)，如在滿足同樣性能或更高性能的前提下，所使用的電器件要少的原則和不論內(nèi)外部設(shè)計都應(yīng)體現(xiàn)美學(xué)的原則。作為一名優(yōu)秀的市場開發(fā)人員和管理人員，喬布斯總希望他的產(chǎn)品能夠設(shè)計得完美無瑕。在設(shè)計產(chǎn)品過程中，他始終堅持遵守人文主義原則，讓科技和人文緊密結(jié)合，是其創(chuàng)新出發(fā)點(diǎn)之一。也就是說，喬布斯領(lǐng)導(dǎo)的集成創(chuàng)新不僅包括了科技知識的集成，更重要的是包含了科技與人文的集成。盡管很多東西不是他直接發(fā)明的，但是他用大師級的手法把理念、藝術(shù)、人文和科技融合在一起，創(chuàng)造了改變世界的產(chǎn)品，用心靈打動了消費(fèi)者。

稻盛和夫創(chuàng)建的京瓷公司是生產(chǎn)新型陶瓷的企業(yè)，他認(rèn)為新型陶瓷本來應(yīng)該是純白的。人們看到它時，會不禁產(chǎn)生不忍用手去碰的敬畏之心。他把生產(chǎn)這樣的“會劃破手的”嶄新產(chǎn)品作為自己的目標(biāo)。稻盛和夫認(rèn)為“最佳”這個詞，是同別人比較，意思是比較起來是最好的。這是一種相對的價值觀，因此，在水平很低的群落里也存在著“最佳”。“完美”則不一樣，它是絕對性的，不是同別人比較，而是它自身具備可靠的價值，因此，不管別人如何，世上沒有什么東西可以超越“完美”。所以，京瓷的目標(biāo)不是“最佳”，而是“完美”。

盡管企業(yè)有千條萬條成功之路，但都不是重復(fù)他人的老路。做那些“看起來不可能的事情”、敢于走“別人沒走過的路”、不涉足人們都熟知的“走慣的路”、讀懂“沒有落實(shí)到紙面上的東西”、不做“過去的奴隸”、追求“絕對的完美而不是相對的最佳”等價值觀肯定是企業(yè)制勝的法寶，也是企業(yè)成功的密鑰。在產(chǎn)品方面，靠標(biāo)桿管理（對標(biāo)、接軌等）生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是使自己和他人得以安心的產(chǎn)品，而靠追求完美之心生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，是用“心”制造出來的藝術(shù)品，是令人賞心悅目的收藏品，是喬布斯的“要把圖標(biāo)做到讓我想用舌頭舔一下”的產(chǎn)品，也是稻盛和夫所說的“會劃破手”的產(chǎn)品，其價值早已超越了產(chǎn)品本身的價值所在。

這樣說來，企業(yè)是不是應(yīng)該徹底摒棄標(biāo)桿？我們不是不要標(biāo)桿，而是要尋找企業(yè)經(jīng)營真正的標(biāo)桿。向樹立標(biāo)桿的企業(yè)和個人學(xué)什么，絕不是標(biāo)桿的內(nèi)容，而是成為標(biāo)桿的方法。

對的是標(biāo)桿而不是指標(biāo)

實(shí)際上，標(biāo)桿管理就是一種趕超戰(zhàn)略，具有后發(fā)優(yōu)勢是其成功的前提。標(biāo)桿管理的關(guān)鍵是確定要學(xué)習(xí)和借鑒的對象和標(biāo)準(zhǔn)，也就是確定標(biāo)桿。其效果或許會體現(xiàn)在績效提高或者指標(biāo)改善等數(shù)據(jù)層面上，但是對標(biāo)管理的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)比指標(biāo)改善本身要廣泛和深刻。因此，對標(biāo)管理對的是標(biāo)桿，而不是對指標(biāo)。如果把標(biāo)桿一詞分開來理解的話，“標(biāo)”指的是我們在質(zhì)量、數(shù)量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而“桿”指的就是參照物。換句話說，對標(biāo)的標(biāo)是標(biāo)桿的標(biāo)，而不是指標(biāo)的標(biāo)。即使是行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)在已經(jīng)取得優(yōu)異的經(jīng)營績效后，還可以進(jìn)行標(biāo)桿管理，這是一個比指標(biāo)更加深入的工作。企業(yè)可以根據(jù)需要去尋找整體最佳實(shí)踐或者優(yōu)秀部分來進(jìn)行標(biāo)桿比較，或者先學(xué)習(xí)部分再學(xué)習(xí)整體，或者先從整體把握方向再從部分具體分步實(shí)施，通過對比，企業(yè)重新思考和設(shè)計經(jīng)營模式，借鑒先進(jìn)的模式和理念，再進(jìn)行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營模式。

埃克森美孚公司（Mobil）曾經(jīng)是世界上最好的石油公司，早在1992年該公司的年銷售收入就達(dá)到了670億美元，富可敵國。但是Mobil進(jìn)取心很強(qiáng)，還想做得更好。1992年他們做了一個調(diào)查后發(fā)現(xiàn)：論綜合實(shí)力，Mobil的實(shí)力已經(jīng)無人可比，但是在服務(wù)速度、微笑和安撫三項指標(biāo)方面，美國國內(nèi)還有企業(yè)比它做得更好。于是Mobil就組織了速度、微笑和安撫3個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造Mobil分布在全美的8000多個加油站。經(jīng)過一番認(rèn)真的尋找，服務(wù)速度小組選定給“印地500汽車大賽”（Indy500）提供加油的潘斯克（Penske）公司作為標(biāo)桿；微笑小組選定麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨微笑服務(wù)的標(biāo)桿；安撫小組選擇了全美的回頭客大王“家庭倉庫”公司作為與人打交道的標(biāo)桿。Mobil在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他們的是服務(wù)員真誠的微笑與問候，加油站的平均年收入增長10%。無論是施樂公司，還是Mobil公司的例子，都告訴我們，標(biāo)桿選擇是建立在戰(zhàn)略視角的，而非單純的指標(biāo)體系上。對標(biāo)管理的最終目的是改善管理模式，提升企業(yè)競爭能力，因此選擇標(biāo)桿始終要堅持以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，通過比較對比，找出可提高的空間，努力縮小差距，甚至超越先進(jìn)水平。目前，很多能源企業(yè)沒有確定好先進(jìn)的標(biāo)桿，進(jìn)行分析，找到差距和原因，從而改進(jìn)管理，而是將注意力集中在國資委發(fā)布的指標(biāo)比對結(jié)果上，偏離了標(biāo)桿管理的本意，也不利于通過標(biāo)桿管理提升企業(yè)綜合競爭力。因此中國能源企業(yè)需要盡快改變觀念和思路，正確地理解對標(biāo)管理，并有效地開展起來。