精益創業最關鍵的本質：怎樣用最低代價獲取認知

龔焱

為什么蘋果展示店筆記本

打開角度是76度

如果對創業公司的發展做個提煉，我認為可以把創業過程抽象成三步：第一步是我們通常所說的0到1的過程;第二步是1到N的過程;第三步是N到N+1的過程。

在第一階段，創業大樣本往往會有一個很深的坑。有創業者會說，我們沒有見到這個坑。其實不是沒見到，而是他還沒踩到這個坑而已。

第一階段就像跳水，一定要有一個往下的過程，然后再往上。所以，0到1的過程往往會有一個非常關鍵的生死結點。第二階段1到N，更多是關于復制和放大，而到N到N+1則更多是關于轉型、二次創業和裂變。

這三階段對創業者來說，是面臨三個完全不同能力的建設。0到1對創業者而言最重要的是試錯、迭代、探索的能力，即大膽假設、小心求證。

1到N最核心的能力三個字可以概括：“標準化”，換言之標準化的目標是為了“一致性”。

關于“一致性”可以舉兩個例子。我們去蘋果的展示店，大家是否注意到，蘋果展示店的筆記本一般是打開的，打開的角度在沒有人觸摸的前提下，一定是76度，這就是一致性。

如果大家乘坐國航的頭等艙，可以觀察到一個很有意思的小規律：你如果要一份堅果，這份堅果一定是一顆夏威夷果、兩顆腰果、四顆杏仁、八顆花生米，再要一份還是這樣的配比，這就是標準化。

這個標準化回到中歐的課堂。在中歐課堂教室后排一定有一盒鉛筆，那盒鉛筆一定是削好的，且削好的高度一定是一模一樣的，沒有任何變化，沒有任何差異。標準化能力或者說一致性能力是這一階段最核心的能力。

第三階段，N到N+1最核心的能力是什么？當一個公司原有的商業模式走到極致的時候往往面臨瓶頸。這時候有兩個選擇：要么繼續向上走下一個S曲線，要么往下走。N到N+1最核心的能力是二次創業的能力，裂變的能力，發現新方向和新業務的能力。

從“0到1”通往“1到N”的路上有一個重要拐點。硅谷有一個詞叫sweet spot（甜點）。為什么叫甜點？因為這個點上創業者終于可以第一次站在投資人面前報告一個好消息，商業模式基本確立，接下來是復制和放大。這個點對投資人來說毫無疑問是一個甜點，一個幸福的時刻，你終于知道這個公司值點錢了。

但對創業者來說，這個點往往又是一個傷心點。在硅谷大概有40%的創始人在這個點上被換掉，40%里又有大概80%是被迫換掉的，只有20%是自愿被換掉。

本質上來說，這三個階段的能力是完全不同的。探索能力和標準化能力能兼容嗎？就我觀察到的樣本而言，大多數創業者并不是同時擁有這兩套能力的，因為這兩套能力本質上在底層有沖突。

我見到的絕大多數創業者，天性更喜歡做從0到1去假設、驗證，然后找到這個拐點。但很多創業者走到第二步的時候有非常大的缺失，很多人本能地抗拒復制這件事，因為復制和標準化是以嚴格的定量作為基礎的。

這三個階段實際涉及到三個完全不同的能力，每個創業者應該認清自己的核心能力到底是什么？我現在缺什么能力？我的能力跟我現在所處的階段是不是匹配的？如果不匹配怎么辦？

Netflix的0到1：

大膽假設? 小心求證

所謂精益創業，是指聚焦這一過程，探索更多關于大膽假設、小心求證的工具。

美國的blockbuster曾經是全球最大的DVD租賃公司，最高峰時線下DVD租賃店超過一萬家。它的模式很簡單，店里有很多DVD，尤其是剛剛發行的DVD，你選擇想要的，付款拿回家看，看完以后還回來。但這個模型最終遇到了一個強有力的挑戰者——Netflix，現在全球最大的視頻網站，它是blockbuster的顛覆者。

Netflix的創始人是一個連環創業者，數學系畢業，第一個創業公司是軟件公司，最后他把軟件公司賣掉賺到了他的第一桶金。

blockbuster線下店有兩個核心痛點：第一，交易成本很高，每次要開車去，看完以后又要開車送回去。第二，看完后如果忘記還，罰金很高，甚至有可能罰金超過DVD本身的價值。

針對這兩個痛點，Netflix提出一個解決方案。當時是1997年，Netflix在二十多年前提出了一個O2O的解決方案，即線上預定，線下用信封郵寄到家，看完同樣把這個DVD放回信封，再寄回去。這一方案的關鍵價值主張是，足不出戶，在家里等待DVD就可以。

Netflix從0到1：有了大膽假設，怎樣驗證關鍵參數

從交易成本角度來說，的確是對原有的顛覆。雖然商業模式看起來非常簡單，但從0到1這一步的探索是非常艱難的：你有了這樣一個大膽假設，怎樣去驗證這些關鍵參數，這不是容易的事。

Netflix首先做的驗證是，先買了一小批DVD，貼上一張標準郵票，通過一個標準信封寄出去。最初的反饋是崩潰的，只有一家本地郵局在一個特定的前提下才能夠無損地把DVD寄到。

為什么？事實上有很多的約束條件。每一家郵局的分揀設備、分揀流程、技術水平都不一樣，而且這其中還涉及到郵局的底層系統。

一般而言，郵局里有兩大分揀系統，一類叫滾筒型分揀，一類是履帶型分揀。如果DVD進入到滾筒式分揀，在滾筒里一攪就沒辦法用了。

遇到這個挑戰后，團隊成員入駐了幾家大型郵政公司，觀察了幾百個小時，從0到1這步驗證整整花了兩年時間，核心任務就是要設計一款能進入履帶式分揀系統的獨特信封。

這個信封第一要輕，第二要能夠進入標準的郵政系統，第三要安全通過。安全通過的最關鍵前提之一是不要進入滾筒式，要進入履帶式，而且進入履帶式之后最終破損率要達到一個極低的水平。

這是非常難的事情，因為用戶是散布在全美各地，而用戶最終拿到的DVD要通過的每一個系統都是不一樣的，這些郵政工作人員的態度、工作熱情、處理方式都會有細微的差異。而且我們剛才提到標準化是以做到極致的定量作為前提的，所以它本質上有點沖突。

最后，這個信封的設計定稿超過了150次的迭代和實驗。它有幾個特點：首先是紙質的，不是塑料的，內部配有一個小的擋板，可以把碟片固定住，然后信封上開了一個透明窗口，不用打開信封，就可以讀取內部DVD條形碼。

這個信封上留了一個付費廣告的空間，可以做自己的廣告，還可以接別人的廣告。最終的設計非常簡潔、大膽，也非常抓眼球，只有兩個顏色，黑色和紅色。這個版本的信封可以帶著DVD穿越千山萬水，通過各種郵政設備，破損率控制在萬分之六。

可以想象，破損率哪怕1%，這個模式再優美也都沒法玩，因為1%意味著投訴，底層商業模型根本無法支撐。所以，底層模型跟破損率是密切相關的。

Netflix的1到N：做到三個標準化

我們再來看看Netflix的1到N，也就是標準化。這家公司是非常罕見的一家公司，把迭代能力和標準化能力同時做到極致。Netflix做到了三個標準化。

第一個標準化是定價標準化，第二個標準化是物流和配送標準化，第三個標準化是線上算法標準化。

首先，定價上高度標準化。跟麥當勞漢堡包一樣，Netflix有三個套餐，每次送一張碟片7.99美元，每次送兩張碟片11.99美元，每次送三張碟片15.99美元，沒有別的選擇。

第二，物流的標準化。美國最大的一家配送中心，這里的員工每天早上3點半上班，做三個動作，打開信封、清潔光盤，然后放回。單個店、單個配送中心，最高峰時30萬張一天，平均是18萬張一天，把標準化這個事做到極致。而這個標準化的過程，整整花了3年時間做測試。

從2001年上線舊金山的第一個倉庫，0到1之后加速復制，2002年1月洛杉磯第二個倉庫，2月波士頓第三個倉庫，當年建成9家配送中心，2003年新增12家配送中心，2004-2010年共累計增加56個配送中心，抵達2000萬個用戶。2010年這一模式達到頂峰，也就是說從1到N的階段在2010年完成。

達到頂峰時，Netflix每年花費的郵寄費用5億美元，占美國郵政總局運件的四分之一。后來Netflix接大量廣告，因為每100個信封里有25個就是Netflix的信封，在消費者的心里已經形成了非常明確的標簽。

Netflix的模型是O2O，一部分線上，一部分線下，除線下做到極致外，還有一部分是線上算法的推薦。這種模型跟常規DVD租賃模型相比屬于長尾模型。

DVD的庫非常巨大，但如果O2O模型要成立，要使得長尾DVD的利用率能夠提高。怎樣讓這些長尾DVD，比如生僻的影片或者文藝片的利用率提高呢？這其中涉及到算法。

推薦算法邏輯很簡單。世界上有很多人看電影的興趣非常類似，如果我們兩個的底層興趣是一樣的，他已經看了這兩部影片，是不是那兩部影片也可以推薦給我？這就是推薦算法的邏輯。

要把這么多用戶和碟片做推薦算法的匹配是非常艱難的。Netflix公司的創始人是數學家出身，他對算法非常迷戀，公司內部很早開始就設定了一個算法。但這只是一個內部算法，已經把內部標準化的優化做到了極致，但他們總感覺還有優化的空間。

2006年，Netflix推出了Netflix大獎，在全球范圍內海選算法，同時把自己內部算法公開，并公開超過1億個用戶評價的樣本包，把這個樣本包向全社會發送，包括數學家、物理學家和其他感興趣的業余愛好者，都可以優化它的底層算法。這個大獎賽設的目標是100萬美元。

當然，他們也設定了一個關鍵的KPI，即任何團隊如果能將他們內部算法的效率或者準確度提高10%，這個團隊就可以拿到這百萬美元。

這一個動作很有效。大獎賽持續3年，從1996-1999年，超過5萬名數學家和其他各類研究人員參與這個項目。最終獲勝的是貝爾實驗室的3名數學家。

Netflix的二次創業：

我的能力和我的階段是否匹配

當你把1到N做到極致的時候，往往意味著新的挑戰者出現了。2005年的情人節發生了一件很小的事件，當時并沒有引人注意，但是這件事變成了Netflix公司最大的惡夢。

2005年2月14日，YouTube誕生在硅谷附近的一個小城。它的誕生當時對Netflix威脅并不大，但隨著YouTube不斷裂變式增長，病毒式傳播，隨著帶寬迅速增加，帶寬成本的迅速下降，YouTube開始對Netflix形成了巨大挑戰。

Netflix開始進入第三個階段，N到N+1，也就是開始尋找新的方向，開始裂變，開始第二次創業。這次創業的實質是自我顛覆，從一個全球最大的DVD租賃平臺轉向一個全球最大的流媒體平臺。Netflix的這次轉型是從一個獨立的用戶體驗出發的，沒有廣告，套餐只有一個價格7.99美元，全部是會員模式，這些會員基本上從原來DVD租賃會員導流過來。

Netflix轉型后將所有屏幕打通，用戶可以在手機上看，在電視機上看，也可以在PC機上看。最終轉型比較成功，Netflix從2010年線下DVD租賃占美國郵政總局運量的四分之一，轉型到今天，它的流媒體占美國三分之一下載帶寬。

我想再次強調從0到1，1到N，N到N+1是三套完全不同的能力。作為創業者要非常清晰地認識到：我的能力是什么？我能力上的盲點是什么？我現在處在哪個階段？我的能力和我的階段是否匹配？

精益創業的誤區：

精益創業不能代替戰略思考

精益創業已成為主流的方法論，本質核心是“大膽假設、小心求證”，在求證的過程中不斷迭代自己的認知。關于精益創業最重要的一個工具是MVP，不是最有價值球員，而是最小可行化產品。通過最小可行化產品加速、迭代自己的認知。

雖然精益創業已經從邊緣慢慢成為主流方法論，但它尚有誤區存在。

第一誤區：我經常碰到很多團隊，始終在0到1這個過程中轉圈。如果你問他，他會說我在精益創業。他把精益創業定義為在0到1之間不斷循環。

這種循環某種意義上會走入死循環，死循環背后的本質是這些團隊試圖用精益創業帶動戰略思考，其實正好相反。所以，第一個誤區是精益創業不能代替戰略思考。

精益創業是一個工具和方法論。就像開車時候用GPS，它可以幫你快速找到路，但GPS永遠無法告訴你的目標是哪里。精益創業不能代替戰略思考，如果用精益創業代替戰略思考，創始人的價值就沒有了。

第二個誤區：經常有創業團隊認為精益創業是為了省錢。精益創業當然要控制成本，但其本質不是為了省錢。精益創業最關鍵的本質是，怎樣用最低的代價獲取認知，或者說怎樣用最低的代價測試這個關鍵假設，得到關于關鍵假設的結論。

第三個誤區：我跟企業，尤其是硬件企業交流時，他們認為精益創業這個工具跟軟件企業相關，他們可以一夜之間迭代，但硬件企業無法迭代，硬件有硬件的規律。精益創業作為一個底層方法論，對硬件企業是同樣適用的，只是在應用場景和迭代速度上有差距。

有些大公司轉型，可能到了N階段，試圖開拓新的方向，都希望通過精益創業拉動戰略愿景，這是不現實的。戰略愿景和精益創業兩者之間的關系一定是戰略愿景是馬，精益創業是車，即戰略愿景在前，精益創業在后。

如何定義戰略愿景和精益創業的關系呢？其實就是同心圓。創業公司要定義自己的同心圓，最內圈是傳統業務，或者即將步入衰退期，或者即將進入平臺期的業務;第二圈往往是可見的，相對來說有比較清晰的未來主營業務，可以借此建立核心能力;最外圈是探索能支撐你遠期方向的業務。

一般來說，第一圈用的方式是持續改進或改善的方式;第二圈是通過戰略定位，在戰略定位清晰的基礎上，用精益創業方法論跟進，所以第二圈往往是精益創業應用最為集中的一圈;第三圈需要先理清戰略愿景和戰略方向，然后才是精益創業的方法論。

一個很大的誤區容易發生在第三圈，在你連戰略愿景和戰略方向都沒有搞清楚的前提下，盲目地做精益創業，這是沒有太大效果的。