恭喜你，用兩天時間避免了兩個月甚至兩年的錯誤

程浩

試錯是不斷靠近成功的唯一手段

當你決定做一個企業時，什么最重要？商業模式？產品？團隊？這些當然重要，但回歸到商業本質，我認為被需求是第一重要的。只有被需要，你才有后面的事，否則找人、做產品、商業模式等都不成立。

就算我們知道需求很重要，還有一個大bug——往往想象中的用戶需求或痛點，與實際用戶需求有很大差別。除此之外，想象中的解決方案跟實際有效的解決方案也可能有很大偏差。解決方案有很多，但不是每一個都合理。

有沒有好方法能讓人直接找到準確需求和準確解決方案呢？不好意思，沒有！但是有一個方法論可以助力我們找到用戶的準確需求及準確解決方案：通過嘗試不斷逼近這個方案。從來沒有一蹴而就的商業模式，就算是百度和騰訊這樣的巨頭，也都是在不斷嘗試中找到那條正確的路（搜索和游戲）。

迅雷也同樣如此。我們最早做的是分布式郵箱，想解決郵箱太小的問題。2003年大家用電子郵件的體驗其實非常痛苦，因為太小了——雅虎郵箱6M的容量，Hotmail 2M，每收一個郵件就得先刪一個郵件。這個痛點大家都有體會。但在這條路上我們并沒有走通，經過不斷嘗試，后來才把業務聚焦到下載上來。

對于很多初創公司而言，假設創業是過一條河，此岸在A點，我們要到彼岸去，我第一眼看到的就是正對面的B點，為什么？因為B離我最近，直著走就能走到。結果走著走著，感覺B點越來越近，卻突然沒路了，于是不得不嘗試別的方案。此時公司可能到了谷底，這時候突然看到了C點，我就朝著C走，快到C了，你發現此路又走不通了，你又得繼續嘗試，直到發現彼岸的D點。

幾乎所有企業的成長都是這樣的模式，沒有哪家公司能夠從A點直接走到達D點。有沒有好的方法，能讓我們從A點快速驗證到D點？

這正是精益方法論的價值。精益如果用兩個字形容就是試錯，試錯是不斷靠近成功的唯一手段。

精益的精髓：很便宜地快速試錯

我們每一個人在生活中都是一個精益者。

舉個生活中最經典的精益案例。吃自助餐沒人上來盯著一樣東西先吃飽，大家通常會找幾個平常喜歡吃的，各選一點，覺得哪個好吃再使勁吃。我舉這個例子是想說明，大家雖然對精益這門方法論沒那么熟悉，但生活中大家其實都是精益者。

改革開放時跟精益最相關的話是“摸著石頭過河”以及“包產到戶”。包產到戶在當時那個階段面臨兩個問題：姓資還是姓社？包產到戶的糧食產量就一定就比大鍋飯好么？也就是說實際效果并不確定。怎么辦呢？

先從小崗村做起。小崗村在安徽鳳陽，那里非常窮，最有包產到戶的動力。同理，對于精益創業來講，你最開始的核心用戶一定是最剛需的那些人。無論是日常生活，還是上層的社會實踐，精益都不是什么新鮮事，大家都是精益主義者。

精益的精髓是什么？第一，很便宜的試錯;第二，很快的試錯。

什么是不精益

說到這里或許你隱約有些了解了——原來這就是精益啊。我們再來反向舉證一下什么是不精益。看過反面教材，相信你就會豁然開朗。

首先，企業最大的不精益就是問題找錯了，我總結了八個字：“痛點不痛、剛需不剛”。

什么叫真正的剛需？其實就是三件事：極大提升效率、極大降低成本和極大提升用戶體驗。

什么叫極大提升效率？搜索出來之前大家靠圖書館、問周邊朋友獲取信息，大多數人已經很難想象沒有搜索引擎的日子。搜索引擎的出現絕對極大提升了大家獲取信息和知識的效率。

什么叫極大降低成本？比如一臺工業機器人可以承擔4個人的工作量，這4個人一年的工資要20萬元，但一臺機器人的成本可能就10萬元，而且這臺機器人可以連續工作四五年。再比如說，傳統的衛星發射一般都是找波音，發射一個2億多美元，馬斯克的SpaceX發射一顆衛星只要幾千萬美元，這也是極大降低了成本。

關于極大提升用戶體驗，大家都有實際體會。例如在iPad之前，從沒見過工藝如此復雜，操作又如此簡單，以至于小孩都能輕松上手的電子產品。

以上三點都叫剛需，能做到其中任何一點，你都很厲害。但如果你做的東西，讓這三個指標每一個都比之前提高了一點點，例如效率提高10%，價格降低15%，這就不是剛需。這點微創新是在給競爭對手“打工”，分分鐘就被會人抄走。

如果一個產品不是剛需，它所有的問題都是大問題;但只要是剛需，它所有的問題都不是問題。比如同樣都是充電，手機每天都要充電，你怎么就能堅持呢？因為它是剛需，但手表、手環這些就做不到。

只要是剛需，功能少一點兒、價格貴點兒，問題都不大。用戶有包容度，產品一時存在缺陷都能理解。最典型是iPhone，剛出來的時候連短信的轉發功能都沒有，但全新的智能操作系統和大屏幕，使得所有問題用戶都容忍了。

跟剛需并列的還有一個參數叫高頻，剛需和高頻把生意分為四個象限。一類是剛需且高頻，如果你的生意屬于這個象限，你就要不惜一切代價搶占市場。這個入口雖然本身可能不賺錢，但把握住了這個入口，你就可以通過其他增值服務賺錢。

所有剛需高頻的東西一定是競爭最激烈的領域。更多的商業模式屬于剛需但不高頻，比如買房、買車、婚禮。如果你的生意處在這個象限該怎么做呢？既然沒有成為入口的潛力，每一單都必須有足夠的利潤。說白了就是老實做生意，同時形成良好的口碑，讓大家口口相傳。如果既不剛需也不高頻，那就別做了;如果高頻但不剛需，通常也是偽命題。

企業第二類不精益是把解決方案做錯。任何一個剛需都有很多種解決方案，但并不是每一種方案都是有效且合理的。

企業第三類不精益是閉門造車，不跟用戶接觸，悶頭自己做，半年或一年后才發現做出來的東西沒人要。這些人通常是怕被巨頭或初創的競爭對手抄襲。目前國內大多數創新屬于商業模式創新，這意味著門檻沒那么高，競爭對手之間差不了三個月。但如果你擔心別人抄你，不和需求方接觸，你冒的風險就會是做了一年沒人要。

第四個不精益是過早優化，核心需求還沒有經過檢驗就開始做其他的優化。

第五類不精益是過早擴張，在核心需求還沒有得到驗證的時候就擴張，去獲得一些所謂的虛榮性指標，這在大企業非常常見。

隱性成本是

企業成長道路上的無形殺手

成本也是精益創業里很重要的一個知識點。不要只盯著看得見的成本，更要在意那些看不見的成本。

我建議初創期的企業，最好是招2個人發3個人的薪水干4個人的活兒，這才是更高效的工作方式。

招兩個業務精練的老手，減少了團隊磨合的成本，絕對比為了壓低工資招4個新人要高效得多。而且你發市場水平1.5倍的工資，也更容易招到厲害的人。所以看上去多花了錢，實際上卻是省錢。如果我再創業，100個人之內我絕對不會招新手，等公司規模大了再培養新人。

顯性成本是可量化的成本，比如財務報表上能算清楚的費用，包括員工工資、五險一金、辦公室房租、市場公關費用等;隱性成本是那些無法精確計算的成本，比如溝通成本，團隊磨合成本等。

對于很多早期的創業公司，往往只重視顯性成本，不重視隱性成本，而隱性成本是企業成長道路上的無形殺手。還是拿招人的例子來說，把員工的工資壓得很低，一是會導致招聘效率很低，二是招不到理想的人。好不容易有兩個人愿意來，還都要從零開始，表面上看工資是省了，員工招聘、培訓的成本都上來了，這都是顯著的企業隱性成本。

為什么很多互聯網公司愿意給員工提供免費的午餐和晚餐？公司確實多了一些顯性成本，但為員工節約了大量外出吃飯的時間，員工每天可以多干一個小時活兒，還提升了公司美譽度，一舉兩得。

對于創業來講，最大的隱性成本是什么？時間！精益創業能幫助你節約時間，減少浪費。找錯需求給企業帶來巨大的時間成本是不可挽回的，這也正是精益的最大的價值所在。

精益標準三步曲

精益的正確執行方式是什么？主要分三個階段：1、需求探索，2、用戶驗證，3、推廣。

先通過簡單的方式探索需求，再通過MVP去驗證，驗證成功則推廣，不成功則返回，繼續做需求探索。

用戶驗證需要做MVP，MVP的全稱是Minimum Viable Product，即最小可行性產品。做MVP是有成本的，而需求探索依賴的更多是常識和一些更簡單、更輕量的方法，所以是更加經濟的方式。

需求探索的第一步是找到痛點。在你設計產品時，你的核心優勢和賣點一定要讓用戶可以直觀感受到。360在這方面做的很好。以前的殺毒軟件，都是在電腦右下角，用戶基本沒什么感知。360做了一個開機助手，開機后告訴你電腦啟動花了多少秒，已經戰勝了全國百分之多少的用戶，你如果嫌慢還可以一鍵加速。好的產品一定要讓用戶有感知。

創業者找到的痛點，都是自己體驗到的，如果這個痛點是你的朋友或者家人告訴你的，意味著兩種可能性：一是這個痛點不夠痛，二是你自己不是核心用戶。

找到一個潛在的痛點后，你要用常識判斷到底是不是痛點。在創業過程中，常識永遠都很重要。你不可能把所有風險都用MVP實際驗證一遍，十個里面可能有九個，你是通過常識去判斷真偽的，只有一個去做了MVP。

哪些是常識？舉個例子，一個互聯網產品有流量就能賺錢，最起碼能賣廣告，這就是常識;你想在網上賣東西，可以隨時接入移動支付和快遞服務，這也是常識，不需要驗證。

除此之外，常識還會告訴你非常重要的三點：1、你喜不喜歡這件事？2、這個領域你擅不擅長？例如雖然是個風口，但這是你的風口還是別人的風口？ 3、你自己是不是核心用戶？

喜不喜歡，擅不擅長，是不是核心用戶哪個更重要呢？都重要，但如果一定要選一個最重要的，我的選擇是感不感興趣。

最理想的狀態當然是三樣全占，我既喜歡又擅長，同時我還是核心用戶。我做迅雷的時候就是這樣，我很喜歡下載各種東西，所以硬盤總不夠用;同時還是學分布式計算的;最后我當然是絕對的核心用戶。

在常識判斷之后，下一個非常重要的就是頭腦風暴。你要和團隊的小伙伴們找一個相對放松的地方頭腦風暴一下，討論這件事到底有沒有真實需求。如果頭腦風暴的結果是，大家都覺得這事挺好、挺靠譜、有需求，接下來你就要開始尋找核心用戶。

誰是核心用戶？誰最痛誰就是核心用戶。迅雷可以下音樂，也可以下網游，哪個是核心用戶？肯定是下網游的，下載的東西越大，速度快才越有價值。找到核心用戶之后，一定要一對一、面對面地進行訪談。

用戶訪談的三要和三不要

首先，找到核心用戶之后，一定要面對面訪談，不要通過電話或在微信里溝通。一是沒有視覺交互不易理解，二是電話中稍顯生硬和拘謹，很多話題聊不開。

其次，用戶訪談一定要保持開放式的討論，千萬不要讓用戶去做選擇題。千萬不要問他有沒有遇到過這樣的問題和痛點，或者我有這樣的一個解決方案，你覺得好不好？正確的問法是——你用的這個產品，遇到過哪些痛點？或者你遇到的這個問題，你建議用哪種方式解決？

早期訪談，必須要保持開放式的討論，也就是問完一個問題，根據用戶給出的答案和線索繼續追問，直到挖出用戶的真實需求。

第三，用戶訪談絕不要搞小組討論，要一對一進行，因為從眾心理。

我們做了這么多需求探索工作：找到痛點→常識判斷→頭腦風暴→找到核心用戶→用戶訪談→總結。聽起來非常系統、非常充分，是否還有必再做MVP和用戶驗證？

當然要！需求探索和用戶訪談絕對不能代替用戶驗證的價值。

訪談中用戶和你說的東西很多是基于想象，和真正使用產品后的體驗可能有很大偏差。用戶訪談時，不管你再有技巧，大家都會礙于面子說一些你想聽的話。在用戶驗證這個階段可以觀察用戶真實的使用行為，以及他們是否真的會為產品付費。

MVP的四大關鍵步驟

圍繞用戶驗證說一說MVP，即最小可行性產品。MVP包括四個步驟：

第一步，首先要找出你最需要驗證的一個問題，重點是只驗證一個問題，而不是兩個或多個，你需要用常識來判斷其他問題。

第二步，針對這個問題設計一個最簡單、最有效的MVP，推給核心用戶去體驗。任何MVP都是有成本的，所以和驗證這一問題無關的功能一定不要出現在MVP中，要把做MVP的成本降到最低。

第三步，數據收集、親自體驗，然后再次訪談。數據并不能代替你的親自體驗，并不是數據好就是真的好，因為數據很容易被“修飾”。

第四步，驗證假設。通過MVP、數據收集、評估你的切身體驗，你要對之前驗證的問題下一個結論，也就是這事到底有沒有得到驗證。如果驗證成功，那么恭喜你，你可以大刀闊斧地開干了;如果驗證不成功，也恭喜你，你用了兩天的時間避免了兩個月甚至兩年的錯誤。

美國有個公司叫Groupon，是團購網站的鼻祖，相當于美國的美團。Groupon2008年就成立了，那時候還沒有團購網站的概念。

如果你是第一個做團購網站的人，你最想驗證什么？對Groupon來說，要驗證兩端的需求。一個是用戶端，用戶會不會在網上買一個打折券。這個相對容易判斷，直覺上用戶是愿意買的。更需要驗證的是另一端，也就是商家。通過團購券，給商家帶來了流量，但因為團購毛利很低，商家沒什么賺頭。所以，這些人會不會重復到店消費才是關鍵。

如何做這個需求驗證呢？傳統的方法是：先做一個網站，這個網站得有很多商品分類，所以背后必須有內容管理系統;我還要支持網上能夠直接購買電子優惠券，所以要搞定網上支付系統;還要跟線下的商家做好IT對接，消費者在你這兒買的優惠券，是否真的拿著券到商家去消費了，得有對賬系統，這樣方便跟商家結算。

正常是這樣的流程，但如果是做MVP，你要思考你到底想驗證什么？你是想驗證你能不能做網站么？肯定不是;你是想驗證網上的支付系統么？當然也不是;你最想驗證的是商家愿不愿意接受這個事兒，也就是通過團購到底能不能幫他們招攬生意。

精益的方法應該怎么做？Groupon在起步階段壓根兒沒做網站，直接放在博客里，受眾就是博客的粉絲。他們也不做分類、不做內容管理系統，每天只團購一個產品，也不做網上支付，用戶通過PayPal付款。支付后，Groupon再把優惠券生成PDF格式，發電子郵件給客戶。

最后一點更絕，不做對賬系統。Groupon根本不在乎打印出來的PDF優惠券到底有沒有真實的到店消費，而是默認在我這買了打折券的人都會去。其實即使沒去也無所謂，無非就是給店家多結算點錢。但我不用做對賬系統，極大簡化了流程，能更快驗證團購這件事兒可不可行。

這樣簡化下來，原本兩個月的工程量兩天就干完了，而且驗證了最想驗證的事。

企業管理一定要避免KPI導向

MVP之后還有三件事：數據收集、親自體驗和再次訪談，目的是驗證假設，評估我們做的事情是否真正可行。

數據收集會有漏斗式、切片分析、A/B測試、灰度測試等多種方法，重點講灰度測試。

灰度測試很簡單，假設你的產品已經有一些用戶，現在上一個新功能，但不確定這個新功能對大多數人是否有價值，怎么驗證？最簡單的方法是篩選少量用戶，給他們升級到新版本，其他用戶還用老版本。提前部署兩套環境，通過小范圍驗證，確保新功能廣受好評時，再全面更新。

企業管理一定要避免KPI導向，這點不論是創業公司，還是做內部創新的大公司都極其重要。胡適有一句名言，“歷史是任人打扮的小姑娘”，其實KPI更是。你要什么KPI，員工就能給你做什么樣KPI。無論是用戶數、留存率甚至收入和利潤，都會出現道高一尺魔高一丈的現象。所以要時刻注意，KPI是手段，不是目的。

數據只是輔助，絕不能代替親自體驗。創業公司的CEO必須是首席產品經理，一定要親自體驗和關注自己的產品。創業企業的CEO做到這點并不難，難的是等公司做大了，作為CEO還能非常關注產品。

在數據收集、分析和親自體驗之后，還有一個非常重要的步驟——再次做用戶訪談。這時候的用戶訪談依然很重要。第一，數據有可能是做出來的，顯得很好，但其實不是那么回事，有必要再找用戶訪談驗證;第二，你自己不是核心用戶，你需要了解核心用戶的真實想法。

MVP后的用戶訪談，主要談什么？一是要了解，通過MVP是否真正解決了用戶的問題;二是用戶是否愿意為此付費，價格能不能接受。

精益不是萬能鑰匙

精益這件事不是萬能鑰匙，別指望通過精益什么問題都解決。

首先，不是任何事情都要做MVP。因為時間成本太高，所以你只需要為你認為風險最大、最需要驗證的部分去做MVP，其他的就用常識判斷和篩選。

但常識有可能是錯的，所以這就是一個悖論，你認為的公理也許根本就不是公理。比如，我們認為移動充電寶的需求是有的，但也許哪天電池技術突破了，發明了可以待機一周甚至一個月的電池，這個需求就不成立了。常識今天是對的，明天可能就是錯的。

其次，有時做MVP會讓你在激烈競爭的時候失去先機。比如，我和你同時做一個產品，我覺得這個產品的需求不明確，需要驗證，而你覺得這就是常識，不需要驗證，所以甩開膀子跳過MVP直接把產品做出來。如果最終證明這個產品真的有需求，你的贏面會比我大，因為你比我快，也會先我拿到融資。

第三，產品的實體性越強，開發中的精益性就越少。一般來說，互聯網產品精益的空間很大，你想驗證什么，有很多非常簡單和輕便的方法可以去驗證，可能三天就做完了，但很多實體行業并不是這樣。通常來講，實體性越強，精益性就越弱。

第四，很多顛覆性的產品不需要精益。有時候，你向用戶尋求建議的價值并不大，而且越是顛覆性、越是劃時代的產品越是如此。

如果喬布斯問用戶需不需要iPad，用戶會直接告訴他，你給我一個帶觸摸屏的筆記本就可以了。喬布斯的厲害之處在于，我不需要問用戶要什么，我給你什么你們就用什么。還有一些需求過于明確，也不需要向用戶做太多驗證。在這些領域，更多的精益不是去驗證用戶需求，而是驗證你技術上到底能不能做到。

第五，精益會給創業者造成一些感知上的誤區，比如產品最重要，其他一切都不重要。這樣往往會給創業者造成錯覺，認為只要專注于產品就夠了。產品做得好，銷售隨之而來，這個觀點絕對是錯誤的。現在任何一個行業競爭都無比激烈，早就過了酒香不怕巷子深的年代。

第六，精益還會帶來一個副作用——“習慣性放棄”。精益會讓創業者產生一個誤區，失敗很普遍，轉型很正常，從而過早放棄自己在做的事情。其實很多時候離成功只差一點點，但你該堅持的時候卻沒有堅持。

不是數據不好，或者用戶反饋稍微不好，就要轉型或者放棄，絕大多數的好產品都是改出來的。但是精益過于強調試錯和轉型，使得創業者認為成功之前一定會經歷很多失敗，從而習慣性放棄。