小米未見得會成功但小米模式一定成功

蘇峻

小米是如何成為全球

最具價值科技公司之一的

對于小米，大家都會有一個認知，叫做性價比。性價比是一個中性詞，有人把它理解為廉價、便宜、低端，也有人把它理解為親民、大眾、規模效應，但真正的核心在于：小米實現了對產品認知的反轉，叫做“好貨也可以很便宜”。

小米商業模式之所以對傳統產業和互聯網產業產生了巨大影響力，原因在于它試圖扭轉消費者對于產品的價值認知。

怎么做到的呢？小米用了一個新模式在整個企業結構里，互聯網、硬件、新零售三者互為犄角，形成系統性支撐，相互補充，極大提升了企業的效率。

產品之所以貴是因為在出廠時會經過各種環節，最后到達消費者手里時，它已經不是出廠時的實際價值了，這在行業里面叫定倍率。小米借助鐵人三項模式，使工廠的產品到消費者之間的路徑能夠最短達成。

小米的商業模式有很多人總結，有一家證券公司的文章寫得非常好，它說：小米是一家重構了人、貨、廠、場全產業鏈的新型科技消費品公司。這里的核心關鍵詞人、貨、廠、場其實是簡稱，它是指用戶、產品、供應鏈、零售渠道。

不要小看這四個元素，因為過去的生態或消費產品品牌，從來沒有一家企業做到四位一體。比如傳統企業美的、格力，它們有產品，有供應鏈，但零售渠道往往不是自有的;它們所說的用戶，到底是不是真正跟企業、品牌之間發生頻繁互動，產生密切連接，也值得討論。

因此，我們可以把小米商業模式總結為：以用戶需求為導向，以流量經營為思路，以效率提升為方法。

小米是如何成為全球最具價值的科技公司之一的？它的底層邏輯到底是什么？希望通過分析，使大家對小米產生更深刻的理解，由此可以對當代制造業領域，特別是產品領域的爆品商業模式產生更深的理解。

規模與成本模式

如果你做產品已經擁有一定的規模，這時你想進一步降低成本，有兩條路徑：

第一條路徑是整合上游供應商去提升效率。比如現在很多空調企業都擁有了自己的壓縮機工廠，三星是垂直供應鏈整合非常典型的案例，它有顯示屏、閃存和芯片技術，把上游資源做了一個充分的整合。

第二條路徑是整合下游渠道。下游對于制造業來說比上游有更大的損耗，因為銷售成本占比非常高。如果把下游渠道整合到自己的內部，整體效率就會得到很大提升。

規模與成本模式有幾個特點：圍繞產品做垂直產業，整合上游供應商和下游渠道，提高效率，節約成本。

我將通過小米空氣凈化器這個案例為大家講解，它用對標市場上3000-4000元性能的產品，將銷售價格做到699元，這是怎么做到的？實際上就是以規模為基礎的上下游資源整合。

上游：貨找源頭

首先，整合上游供應鏈體系，關鍵詞叫貨找源頭。

貨找源頭的概念和埃隆·馬斯克的物理學的第一性原理道理是一樣的。他在分析電動車成本的時候，發現電池部分的成本最高，但他把電池的成本分解為原材料成本，便發現如果將原材料按照一個合理的定價來算，電池成本能夠極大地降低。

他沒有簡單地停留在電池這個層面，而是向上追溯到原材料。他認為假使有相當大的規模，就可以讓電池的成本越來越趨近于原材料的價格，從而降到原來的幾分之一，使得電動車的普及具備非常強的可能性。

對于產品來說，貨找源頭的概念就是為了從這個角度來優化成本。單純從一臺凈化器上看不出來，但如果把凈化器拆開，就會發現里面的成本結構。比如占成本最主要部分的一定是DC馬達（直流電機）、過濾濾材、銅、塑膠等，如果能夠按照這種方式去分解和追溯源頭，你就能不斷地降低成本。

如果按照一個非常小的規模去采購DC馬達，假設一年5萬只，價格應該不會低于100元;但是，如果一年采購500萬只，價格很可能是100元的1/3，也就是三十幾元。原因在于馬達的生產是24小時全自動化，過程跟印刷差不多，所以只要你有需求，供給的規模是能夠充分保證的。所以，如果有足夠的采購規模，成本就會迅速降低。

如果每年要使用的電源線有幾千萬只，單純從電源線本身來看，一根電源線并不便宜。但把電源線分解會發現，它是由塑膠和金屬組成。假設你能夠找到這兩種原料的源頭，這個標準品的價格就會急劇下降。

只要你有能力向上追溯，成本就會不斷地被分解，效率會不斷地被提升。

下游：自有渠道

下游的損耗有著更大的倍率。一個產品的生產成本是80元，100元出廠，到你手里就變成了500元，這中間的400元幾乎都來自銷售成本。

小米之所以成功，核心是自有渠道的成功。當時做手機時，沒想做自己的電商，只是想通過一些合作的電商平臺去賣，結果發現理想達不成。小米的初心是要把好東西賣得很便宜，結果把成本、出貨價、零售價算好，跟這些渠道一聊，渠道說根本沒法賣。所以小米干脆自己做，然后就產生了mi.com，中國現在最大的自有品牌電商。

自有品牌電商的概念是說，這個平臺是我內部的一個組織部門，只銷售我的產品。一旦出現這種整合，效率會極大提升，因為它會跟其他部分產生系統協同，它的消耗會非常小。

本來小米的計劃是完全互聯網化做銷售，但到2016年面臨一個巨大的瓶頸，中國乃至全世界的電商普及率大概在20%，也就是說有80%左右的銷售依然產生在線下。如果所有商品都通過電商銷售，意味著你只能在20%的市場規模上耕耘，基本盤很小，所以這時又做了線下小米之家。

小米之家也是自有銷售渠道，它是通過線上線下同價，相互引流，用低毛利、大銷售量的方式，把門店快速延展。

做小米之家是一件特別艱難的事，因為中國地產的價格特別高，導致商業租金極高。我們用什么方式去改變它呢？流量的引擎是爆品。

戴森是賣吸塵器的，它每一個產品的利潤很高，假設一家店的銷售額一個月是100萬元，即使它的利潤率可以達到驚人的40%，它的利潤也就40萬元。可是小米之家270平米的店，一年營業收入可達1.4億元人民幣，即使毛利率很低，但當銷售規模特別大的時候，人員和地租這部分自然就被化解了。

感動人心? 價格厚道

小米做爆品的邏輯看上去是很通的，但是起始點的發生，要有相當的考驗。這里有兩個很有意思的原則：

原則一：假定成功。在做一款產品的時候，小米是以爆品邏輯為起點的。小米在起始點上是按照百萬量級規劃的，也就是說如果這個產品規劃的一年銷售量沒有真正達成100萬，這個產品就算失敗。

比如凈化器，在開始做的時候，我們是按照一年100萬起步的量規劃的。正是因為有了這個規劃，才能夠在供應商端用比較大的規模承諾，進而獲得相對低的價格。

此外，只有按照這樣一個規模規劃，前期在研發和生產制造上才敢做高投入。比如小米空氣凈化器，在精度上超越了目前絕大多數電器。同樣做凈化器，傳統公司的模具投入成本在幾十萬元到百萬元以內，小米空氣凈化器的模具投入在1000萬元以上。

如果按照5萬臺的年銷量起量，1000萬元是絕對不敢投入的，模具分攤在每一件產品里會達到驚人的200元，200元如果轉換到銷售渠道，銷售成本會增加很多。但是假設按照100萬臺起量，最終如果達到200萬-300萬臺，每件產品分攤的模具成本只有幾塊錢。

也就是說，假定成功原則能讓你在前期做大投入，后續才更有可能產生大規模和高產出。

原則二：定倍率。定倍率=商品售價 /商品成本。我們看一下各個行業的定倍率：家電產業是2.5-5倍定倍率，100元出廠，賣到你手里250-500元;服裝領域是10-20倍定倍率，100元做的東西，到你手里可能變成1000-2000元。

小米產品的定倍率是1.2-1.5，也就說100元做的產品，120-150元銷售到你的手里。因此，小米通過上下游的資源整合形成了規模效應，可以系統地提高效率，極大降低產品的定倍率，使消費者能夠買到真正便宜又好的產品。這就是雷軍經常提的感動人心、價格厚道。

宜家是上下游整合的典型，它是在家具領域里把產品真正做到民主化消費的公司。大家早期還覺得宜家的產品貴，但現在大多數城市人口都已經覺得它不貴了。宜家在美國、歐洲這些發達地區，實際上是面向中低收入和學生人群的品牌。

在上游，宜家有很好的林業資源，它追溯到家具的原材料階段，擁有非常好的代工體系;在下游，宜家最核心的銷售渠道是它的大型賣場，形成了大流量、大規模、低毛利和大銷售收入。它將這個模式在全世界復制，最終形成一個巨大的商業帝國。

優衣庫也很典型，它在下游，主要一部分銷售產生在實體店，還有一部分是它的電商。優衣庫在上游抓住了核心，通過與東麗化學這家高科技的核心原材料公司建立長期戰略合作關系，制作大量專屬優衣庫的高科技材料，并把這個高科技專有材料做大規模銷售，進而把成本降得很低，讓它產生非常好的爆品，吸引大量客流。

比如它的AIRsim內衣，銷售價格是79元兩件，一年銷售量超過1億件。很多用戶進入優衣庫就是沖著這個高品質、低價格的標準品去的，然后連帶可能會買牛仔褲、其他時尚衣著等。

生態模式是在整合上游供應商和整合下游渠道的基礎上，向另一個維度橫向延展。它的特點是以單個產品產生的爆品效應為基礎點，關聯性地引入更多要素，這些品類之間相互共生、相互聯系。

互聯網模式是在生態模式的基礎上又一個維度的加成。它有兩大特點：爆品產生流量，流量帶動爆品，爆品再反饋流量;IOT（物聯網）產生疊加效應。

雷軍有一句話說得很好：小米未見得會成功，但小米模式一定成功。對于企業、商業的發展，這個認知已經到了非常高的層面。這就是商業理念的滲透和成功，是商業模式的成功。