金融危機下船舶企業戰略成本管理研究

高真崇 楊斌 馬欣宇 陳舒

摘 要：在經歷了2007年的造船牛市之后，2008年成為中國船舶業自2003年起六年黃金發展期的一個轉折點。受金融危機沖擊，中國船舶行業的訂單數同比下降超過90%。船東撤單的現象呈加劇發展趨勢，涉及船型已從三大主力船型擴展至特種船、海洋工程等，從中小型船擴展至大型船。波及的船廠從幾個向多國更多船廠蔓延。據不完全統計，從2008年10月至2009年2月我國船舶企業共撤銷訂單110艘，274萬載重噸，約占全國企業手持訂單總量的1.4%。與此同時新船造價也是一路下滑。以散貨船為例，在2008年造價達到頂峰，17萬載重噸的散貨船，造價達到1.5億美元。目前17萬載重噸的造價為5 000萬美元左右，較最高峰時的造價下跌過半。我國船舶行業累積多年的產能過剩和自主創新能力較低的弱點越來越顯現出它的負面影響。

關鍵詞：金融危機；船舶企業；戰略成本；管理；分析

引言：近幾年來，全球經濟步入后金融危機時代，經濟增速放緩、國際貿易量銳減使得航運業陷入蕭條，船舶市場需求大幅回落，全球造船產能嚴重過剩，競爭激烈。中國的人口紅利逐步消失，使得具有勞動力密集型特性的船舶企業因勞務成本上升導致盈利能力迅速下滑，市場競爭力逐步削弱。基于此，開發節能環保型船、提高產品附加值，同時建立現代化造船模式、降低產品成本，已成為中國船舶企業的脫困之道。

1.戰略成本管理理論研究

1.1理論研究

上世紀80年代，在英美等國管理會計學者的倡導下，逐步形成了從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理思想。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，歐美和日本的企業管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效方法。戰略成本管理結合了戰略管理與成本管理的理念，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種主動適應性變革。有別于傳統成本管理強調事中和事后管理的特性，戰略成本管理是一種前瞻性的管理思想，是以戰略的視角從成本的源頭識別結構性成本驅動因素，對企業的價值鏈進行成本管理，運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供成本信息，致力于形成企業的競爭優勢和創造核心競爭力。

1.2價值鏈理論

“價值鏈理論”是哈佛大學商學院教授邁克爾？波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。波特的“價值鏈”理論揭示企業與企業的競爭，不僅僅是某個運營環節的競爭而是整個價值鏈的競爭，正是整個價值鏈的綜合競爭力決定了企業的競爭力。

1.3戰略成本管理的核心是價值鏈管理

從企業的整個價值鏈構成分析，上下游關聯的企業之間存在縱向價值鏈（即行業價值鏈），解決企業的產業定位問題；同質企業之間的價值運動構成了橫向價值鏈，解決產業的投資規模問題；企業內部各業務單元之間存在著內部價值鏈，企業可以通過流程優化等措施減少非增值的環節實現成本降低。價值鏈上的每一項活動都會對企業最終能夠創造多大的價值造成影響。對企業的價值鏈進行分析，可以確定價值鏈上的成本與效益，并根據企業的戰略目標進行價值作業之間的權衡與取舍，調整各價值鏈之間的關系。

2.戰略成本管理運用于造船企業的必要性

近幾年來全球經濟走勢低迷，航運業出現運力過剩等因素壓制了市場對于船舶的需求，造船產能過剩的問題凸現。中國船企早期主要采取擴大產能的外延式發展，在遭遇航運業蕭條的系統性風險時放大了經營風險。當前，在行業產能過剩、需求減少和船價下跌的情況下，造船企業要適應瞬息萬變的外部市場環境，必須突破傳統的局限于降低成本的思維，把重點放到制訂競爭戰略上來，通過戰略轉型，獲取和保持競爭優勢，增強抗風險能力。如何有效地配置現有的資源和放大產能，較快地提升經營績效，必須導入戰略成本管理對船舶企業的產業定位、產業規模及內部價值鏈進行分析，挖掘及創造核心競爭優勢。

3.船舶企業戰略成本管理分析

3.1戰略成本管理與企業戰略的關系

傳統觀念認為財務管理作為企業職能管理，只具有戰術的性質，而不具有戰略的特征。但隨著經濟的不斷發展和市場競爭的加劇，以及相關理論的不斷完善和發展，人們也開始認識到，財務管理對企業的長遠發展有著直接影響，是企業戰略的重要組成部分。由于企業的任何活動都離不開企業財務的支持，所以財務戰略是企業戰略的基礎，它們之間是一種相互影響、相互印證、相互協調的動態反饋關系。因此，企業戰略必然要有相應的財務戰略與之配合，同時財務戰略管理既從屬于企業戰略管理，又支持和制約著企業戰略管理的實現。戰略成本管理是戰略財務管理的一個子戰略管理系統，戰略成本管理是戰略管理在成本管理領域的體現。從本質上講，戰略成本管理是一種前瞻性的管理思想，管理重點在于企業對成本管理戰略的決策。

3.2船舶企業戰略成本分析

戰略成本管理工具主要是價值鏈分析，通過價值鏈分析可以將船舶企業行為分解為與經營戰略相關的各種活動，而船舶企業也正是通過以比競爭對手成本更低或是更成功地開展這些活動來獲得相對競爭優勢的。船舶企業的價值鏈可以分為三類：船舶配套供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的上游價值鏈；船舶企業自身產品開發和生產經營的內部價值鏈和產品分運、市場營銷及售后服務的下游價值鏈。

3.3船舶企業造船模式分析

船舶企業的相對成本地位取決于相對競爭對手的價值鏈構成及各項價值活動成本驅動因素的相對地位。獲取成本優勢有兩種主要方法，重構價值鏈及控制成本驅動因素，而通過以上分析可以知道，要想在金融危機的環境下獲得相對低成本的競爭優勢，船舶企業應當構筑具有競爭優勢的價值鏈。最能體現船舶企業價值鏈的不同之處莫過于造船企業造船模式的區別。船舶建造是一個兼容制造和建造的復雜生產過程，國際上凡是能在20世紀80年代世界船舶市場蕭條后繼續生存和發展的船廠，大多都已建立了以成組技術（Group Technology）理論為指導的，以日本精益造船模式為代表的現代造船模式，而技術領先的船舶企業還以先進制造技術（AMT）理論為指導，聯合研究和開發以靈捷（Agile）為特征的21世紀的造船模式。

總結：受國際金融危機的影響，我國船舶企業正面臨長期嚴峻的經營環境。引發船舶企業財務危機的原因主要有兩個：外部環境變化和內部管理失控。目前我國船舶財務危機的形成機理是受外部金融危機影響，環境變化，籍由內部管理失控引發企業內部危機，導致企業陷入經營困境。船舶企業想要在這場嚴重危機面前生存下來就必須由船舶企業的內部管理著手，通過實施戰略成本管理取得相對競爭優勢地位。由于國內船舶企業自身的條件優勢使得中國承接造船行業轉移的趨勢已經確立，經歷金融危機洗禮之后的中國船舶企業將會在世界造船領域更具競爭優勢，從而獲得更大的發展

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