民營集團公司內部控制問題及對策

孫艷芬

一、引言

2018年11月1日，習近平主席在民營企業(yè)座談會上的講話令筆者印象深刻：講話中談到民營企業(yè)要以守法經營為前提，練好企業(yè)內功，鼓勵企業(yè)建立現代企業(yè)管理制度，轉入高質量發(fā)展軌道等等，講話精神反映出構建企業(yè)內部控制的重要性。本人在民營企業(yè)工作多年，對民營企業(yè)在發(fā)展中遇到的問題比較了解，例如：治理結構不健全問題、重大決策缺乏可行性研究問題、集團對子公司管控不力問題、監(jiān)督機制缺失問題等等，這些問題的出現無一不是和民營企業(yè)內部控制建設的缺失有關，這充分說明了企業(yè)建立并實施內部控制的重要性。

二、我國企業(yè)內部控制發(fā)展概述

內部控制在我國發(fā)展歷史比較久遠，早期是以內部牽制概念出現的，還處于萌芽期，現代企業(yè)內部控制理論是從20世紀90年代開始發(fā)展的。1997年亞洲金融危機及1998年海南“瓊民源”造假事件發(fā)生后，面對資本市場不斷出現的財務造假問題，我國政府、企業(yè)、股民意識到防范公司風險的重要性。由此，我國在1999年第二次修改了《會計法》，第一次以法律形式對建立健全內部控制提出要求。后來，我國政府出于國家長遠利益考慮，決定建立自己的內控體系和評價標準，財政部從2001年起先后推出了7項內部會計控制規(guī)范。后來，國務院決定以財政部為主啟動面對企業(yè)所有經濟業(yè)務的內部控制系統工程，將原會計控制規(guī)范擴展到企業(yè)單位整體的內部控制規(guī)范指引體系，并成立了由財政部牽頭組成的內控委員會，研究內部控制，發(fā)布控制規(guī)范。

2008年5月，我國出臺了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，標志著我國企業(yè)內部控制標準的建立。這部“中國的薩班斯法案”以立法形式強化了企業(yè)內部控制，為我國企業(yè)的經營活動提供了普遍適用的平臺，不光適用于所有大中型企業(yè)，小企業(yè)也可以參照執(zhí)行。發(fā)展到2014年，內部控制規(guī)范在我國上市公司、大中型企業(yè)、行政事業(yè)單位先后進入實施階段。

2010年4月，我國又出臺了《企業(yè)內部控制配套指引》，它對企業(yè)構建內部控制體系做了具體化的指導，連同基本規(guī)范構成了中國企業(yè)內部控制規(guī)范體系。

三、我國民營企業(yè)狀況

我國的民營企業(yè)是伴隨著改革開放產生，大都是以個體經濟、家族企業(yè)的形式逐步積累并發(fā)展起來的，民營企業(yè)的特點是資本或股權高度集中，市場化程度較高、經營靈活，但由此也不可避免地帶來一些問題，表現在管理水平不高、內控意識薄弱，監(jiān)督機制缺乏，經營風險日益增加等。另外，我國當前正處于經濟轉型時期，我國民營企業(yè)與國外相比發(fā)展時間不長，綜合實力不強，抵抗風險能力比較差，普遍存在短壽現象。為此，我國的民營企業(yè)應該建立健全并有效實施內部控制，運用現代企業(yè)管理手段，確保民營企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

四、民營集團公司內部控制問題

民營集團公司在內部控制體系構建上，與上市公司、大中型國有企業(yè)相比還有很大差距，這與民營企業(yè)自身的先天不足有關。內部環(huán)境是內部控制要素的基礎，也是民營企業(yè)實施內部控制最為薄弱的地方，從思想認識、治理結構、職責權限、監(jiān)督機制、文化建設等方面暴露出不少缺陷，阻礙了內部控制體系在民營集團公司的良性運轉。

（一）企業(yè)治理層內控意識薄弱，對內部控制的認識不清晰

很多民營企業(yè)存在“重效益，輕管理”的現象，大部分民營集團公司開始都是以一個主營業(yè)務為基礎，逐步擴大規(guī)模成為集團公司，隨著企業(yè)擴張，經營的業(yè)務由原來熟悉的領域到不熟悉的領域，集團管理難度也在加大，民營企業(yè)往往只注重追求短期經濟效益，卻忽視對企業(yè)內部控制體系的建設，對子公司缺乏科學管控，企業(yè)資產安全和投資效益得不到保證，使企業(yè)處于經營風險之中。當前，不少民營企業(yè)領導對內部控制沒有清晰的認識，認為內部控制不過就是制度約束，認為制定繁瑣的制度和程序有悖于民營企業(yè)的“靈活高效”，企業(yè)開展內部控制活動也帶有偶然性，不能系統化、常態(tài)化進行。還有的企業(yè)管理者將內部控制片面理解為財務工作，實務操作更多地局限在財務控制范疇內。這些認識上的問題對于內部控制工作開展非常不利，因此，內部控制建設必須先從頂層設計者入手提高認識、轉變觀念。

（二）企業(yè)治理結構不完善，缺乏科學決策

公司治理結構是通過權責分配，在董事會、監(jiān)事會、高級管理人員之間形成的一種相互制衡和監(jiān)督機制。本文以一家民營集團公司作為案例，該集團董事會成員構成如下：董事長由集團大股東擔任；未設立監(jiān)事會，只設監(jiān)事一人，由財務負責人兼任；另有高管三名；未設獨立董事；董事會成員共五人，日常召開董事會與會人員通常三至四人，企業(yè)重大決策事項基本由董事長決定。該企業(yè)董事會存在的問題有：一、董事會人員構成不合理，設置董事會只是為了符合公司法要求，并未發(fā)揮董事會作用；

二、董事長是大股東，一人決策，權力不受制衡，難以形成科學的議事規(guī)則和決策機制。

以上情況在民營企業(yè)中比較普遍，除了少數綜合實力較強的民企，大部分民營企業(yè)沒有完善的治理結構。這種由于股權高度集中出現的“一言堂”現象，導致了民營企業(yè)治理結構形同虛設，難以相互監(jiān)督和制衡，容易造成決策失誤，導致最終經營失敗。

（三）民營集團對子公司的管理模式不科學

集團對子公司的管理模式是否得當，不僅關系到集團管理效率的高低，還關系到集團公司能否可持續(xù)發(fā)展。一些民營企業(yè)內部控制不當主要體現在對子公司的管理模式設計不科學，在所有權和經營權分離的情況下往往下放權力過大，對重點環(huán)節(jié)缺乏管控，造成子公司各自為政，難以控制。尤其對異地子公司，由于受地域差異和行業(yè)差異的影響，造成集團管理難度加大，民營企業(yè)往往更多的考慮成本效益原則，不愿增加在內部控制上的投入，又沒有相應的補充手段，結果勢必會出現集團對子公司的運行情況不了解，對子公司重大經營活動缺乏必要的控制，不能有效規(guī)劃和約束，以致削弱了集團對子公司的資金調配能力，導致經營效率低下，運營風險增加，以致影響集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的實現。

（四）民營集團公司監(jiān)督機制不健全

民營集團公司對內部監(jiān)督機構的設置大都不健全，雖然名義上設立了監(jiān)事會，卻沒有起到監(jiān)督的作用，基本形同虛設。很多民營企業(yè)還沒有設置內審機構，有些民營集團雖然設置了內部審計部門，但內審工作卻沒有一個良好的內部環(huán)境作支撐，表現在企業(yè)領導不重視、沒有完善可行的規(guī)章制度、內部審計缺乏獨立性和權威性等等，這種情況下工作人員很難對內部控制的有效性開展監(jiān)督和評價，提出的改進建議無法落實，削弱了審計的執(zhí)行力度。還有些企業(yè)直接將內部審計職能歸于財務部門，導致內部審計監(jiān)督功能缺失，嚴重影響了企業(yè)內部運營的合法性和有效性。

五、優(yōu)化和完善民營集團公司內部控制工作的對策

（一）從企業(yè)層面營造良好的內部環(huán)境

1.提高內部控制意識。內部控制環(huán)境的好壞首先取決于企業(yè)領導者的重視程度，高層管理人員正確認識并身體力行的塑造和維護內部控制體系的運行，對基層單位和員工會起到良好的示范效應。很多集團公司內部控制實施效果不佳很大程度上是由于集團公司和各子公司內部控制意識不強，整體意愿達不成一致。意識上的分歧導致集團風險評估與實施力度較差，所以集團公司要想提高內部控制體系的實施水平，必須提高內控意識，并協調好子公司的思想觀念。

2.優(yōu)化治理結構。民營企業(yè)在集團化發(fā)展過程中，公司治理水平與集團整體發(fā)展戰(zhàn)略往往是脫節(jié)或滯后的。集團公司一般下轄多個子公司，管理上大都實行所有權和經營權分離的形式，因此，民營集團應當從集團、集團和子公司兩個層面優(yōu)化治理結構：從集團層面，一是要從制度和實質上建立健全公司治理結構，明確董事會、監(jiān)事會、經理層的責權利關系，形成監(jiān)督制衡機制。二是從執(zhí)行上強化董事會議事規(guī)則，提高董事會決策和監(jiān)督職能，化解大股東一人獨大、控制董事會決策的局面。從集團和子公司層面，要解決好所有權和經營權分離情況下，集團對子公司的控制、制約和監(jiān)督，加強對重要人員和崗位、重點業(yè)務和環(huán)節(jié)的管控。

3.完善內部控制制度。民營集團公司為了實現自身的發(fā)展戰(zhàn)略，必須建立完善的內部控制制度。內部控制是精細化的企業(yè)管理，是通過制度、流程體現出來的，集團在日常管理中要從內控的角度出發(fā)，用制度體現管理，以流程滲透制度，立足集團管理現狀，全面梳理各項管理制度，將內部控制的要求融入各項管理制度中去，以制度明晰權利責任、促進集團內部各部門與單位間的相互協調與相互制約，形成內部控制常態(tài)化效應，使內部控制為經營管理服務。

（二）從業(yè)務層面加強業(yè)務活動流程控制

內部控制是對企業(yè)各種業(yè)務流程進行梳理的過程，流程要體現風險與應對措施，要圍繞風險而展開，控制措施是運用先進的管理措施和辦法，將不相容職務分離控制、授權審批控制、資金活動控制、采購業(yè)務控制等管理手段融于業(yè)務流程之中，以達到制衡的效果，確保決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權分立，使業(yè)務流程化、標準化、規(guī)范化。內部控制其實就是將風險、制度、流程結合起來，將內部控制方法嵌入流程設計過程，起到制度管人，流程管事的效果。其中：

1.不相容職務分離控制。是將所有業(yè)務活動分離為授權、批準、執(zhí)行、記錄、監(jiān)督，并分別將這些職能授予不同部門或人執(zhí)行，形成互相牽制和制約的過程，這是內部控制的精髓。不相容職務如：會計與出納、會計與審計、合同簽訂與合同審批、采購與驗收等，這些業(yè)務如果由一個人擔任，很容易發(fā)生錯誤和舞弊行為，給企業(yè)造成損失。

2.授權審批控制。是指企業(yè)在辦理各項經濟業(yè)務時，必須經過規(guī)定程序的授權批準，各級管理人員應在授權范圍內行使職權和承擔責任。尤其對企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額支付業(yè)務，即“三重一大”要特殊考慮，必須實行集體決策或聯簽制度。

（三）加強集團財務系統控制

集團公司大都跨行業(yè)、跨地區(qū)，是由多個子公司組成的法人聯合體。集團對財務系統的管理，要根據公司形式與情況的變化，靈活調整財務管理的方式和方法，一切以集團取得最佳經營效益為準則。集團財務管理涉及的內容較多，其中需要重點加強的工作有：統一會計準則制度；確定崗位設置和崗位職責；規(guī)范會計核算和信息化管理；建立財務報告和分析體系；增強對子公司財務運作和資金調配的控制等等，特別是要加強對財務人員的管理，可以實行集團內部會計委派制，集團可以向子公司派出財務負責人，增強財務工作開展的獨立性，有利于自我約束控制和內部監(jiān)督。

（四）加強內部監(jiān)督

民營集團在開展內部控制體系工作的同時，應該將內部審計作為監(jiān)督評價的必要手段，為內部控制制度的落實提供保障。集團要制定具體的監(jiān)督評價辦法，明確內部審計的程序、方法、職責權限等，確保內審工作有效開展，發(fā)揮對內部控制的監(jiān)督評價作用。集團應該保證內部審計的獨立性和權威性，使內審工作不受企業(yè)管理者的約束，不影響內審工作的客觀性。內部審計人員要加強學習，不斷提高業(yè)務水平和工作能力，對于在監(jiān)督和檢查中發(fā)現的問題，要及時向集團領導匯報，以便集團迅速判斷、做出處理和改進，不斷提升內部控制水平。

六、結語

此外，民營集團應當加強企業(yè)文化建設，打造企業(yè)凝聚力和競爭力。在當前的互聯網+時代，民營集團公司要借助互聯網平臺，加快信息化建設。企業(yè)還應當建立內部控制激勵約束機制，將內部控制納入績效考評體系，實現內部控制系統協調、高效運轉。新時代下的中國民營企業(yè)要拓寬視野，不畏挑戰(zhàn)，要運用內部控制等現代化企業(yè)管理手段不斷增加其競爭力，促進企業(yè)高質量發(fā)展，這是民營集團公司發(fā)展最現實的意義。