通過項目管理縮減整車開發預算的方法探討

曹艷娜

長城汽車股份有限公司 河北省汽車工程技術研究中心 河北省保定市 071000

1 前言

作為管理學的一個分支，項目管理的專業性和特殊性極強，近年來正逐漸發展為完整學科，美國項目管理協會制定的《項目管理知識體系指南》也明確了項目管理標準。為保證項目管理較好服務于整車開發預算縮減，正是本文圍繞該課題開展具體研究的原因所在。

2 項目管理縮減整車開發預算的基本方法

2.1 應用思路

項目管理能夠在某一項目活動中，通過運用方法、技能、工具、知識，合理配置人、財、物，最終獲得預期目標或超過預期目標。項目管理涉及的內容包括項目策劃、項目進度、項目維護監測與控制，而在整車開發領域，項目管理涉及的內容包括質量管理、成本管理、時間管理、范圍管理、集成管理、溝通管理、采購管理、風險管理、干系人管理、人力資源管理，項目管理需貫徹整車開發的全過程。在項目管理支持下，整車開發的低成本、高質量目標實現可獲得有力支持，人力、物力、財力的關系也能夠在開發過程中得到較好協調，通過各部門的工作優化、充分利用發揮優勢資源、合理的管理與組織方法制定，整車開發的順利推進可得到保障，質量合格前提下的開發預算節約自然能夠由此實現，汽車企業可由此收獲更高的經濟效益[1]。

2.2 應用路徑

為通過項目管理縮減整車開發預算，可從整車開發預算管理機制建設、項目預算管理數據庫建設、動態化開發預算管理實施三方面入手。

2.2.1 整車開發預算管理機制建設

整車開發預算管理機制建設需明確整車開發預算管控的依據，即開發目標和企業戰略，由此可度量化和程序化的落實戰略目標，為開發預算運行夯實基礎，并完成開發預算管理組織體系的建設。基于整車開發流程，汽車企業需對開發預算流程進行梳理，以此基于開發目標和企業戰略建立開發預算管理機制，針對性選擇預算編制和控制的方法。整車開發預算管理需涉及開發全過程涉及的所有直接和間接開發預算評估、調整、評審、控制、執行、檢查、考核等環節。在評估直接開發成本預算過程中，應對項目平臺、開發目標、模具費、咨詢人員費、外包開發費、試驗認證費、物料費等進行綜合分析，評估間接開發成本則需要圍繞內部試驗室設備費、辦公費、差旅費、人力成本展開。具體實踐應靈活采用彈性預算、固定預算、虛擬預算和實際預算相結合的方法，以此結合企業歷史預算執行率、開發進度計劃、年度經營目標，完成整車開發預算管理機制建設。

2.2.2 項目預算管理數據庫建設

為盡可能避免整車開發過程中出現資源浪費問題，項目預算管理數據庫的建設不容忽視，由此為開發預算合理評估提供保障，即可更好節約汽車企業成本。項目預算管理數據庫需較好服務于不必要開支控制和開發成本的合理評估，整車開發預算可由此得到有效控制。在具體的項目預算管理數據庫建設過程中，應首先選取已開發完成的基型車項目，最好為多個項目，以此從不同維度開展標準化研究，結合各類業務數據，全新車型的整車開發費用標準即可初步獲得。結合基型車項目基準，即可根據車身、動力總成、內外飾三方面的變動情況分類項目登記，并明確設置開發系數，實現改、中、大車型的開發費用標準化預算，項目預算管理數據庫可由此初步建立，通過針對性的驗證并修正指標，數據庫可不斷健全，更好服務于整車開發預算的縮減[2]。

2.2.3 動態化開發預算管理

在整車開發過程中，開發風險控制同樣不容忽視，因此本文建議開展動態化的開發預算管理，通過在不同節點分多次釋放預算，項目管理即可有效評估不同節點風險，預算管控的有效性也能夠進一步提升。在整車開發過程中，預算釋放的縱向控制點一般可選擇戰略立項、項目啟動、項目批準，同時可采用WBS作為橫向控制點，由此棋盤狀的開發總預算網絡得以形成，企業在整車開發中可由此可控、有目的地釋放預算，預算的高效利用自然能夠順利實現。此外，釋放預算的過程需關注存在不確定性的重要開發內容，并預留不可預計費用，一般為預算的10%，突發問題的快速處理可由此得到保障[3]。

3 實例分析

3.1 整車開發流程

以某汽車企業的自主品牌整車開發項目為例，采用GVDP全球整車開發流程進行開發，整車開發因此被分為戰略、概念、開發、生產準備四個階段，公司運營委員會、產品開發小組、系統同步管理小組、整車和工藝集成審查小組、車型平臺/項目執行小組均在開發流程中發揮著關鍵性作用。為縮減整車開發預算，基于項目管理理論，企業在預算編制與管理、人力資源投入控制、物料成本控制三個環節投入了大量精力，并最終取得了喜人成果，因此該案例具備較高借鑒價值。

3.2 預算編制與管理

在整車開發的預算編制環節，需明確項目背景及其配置、項目組織結構、團隊人員能力及責任分工、項目采購和外包策略，以此保證預算制定的合理性和準確性，保證項目和預算監控能夠順利推進。具體的預算編制流程為：“整車項目戰略立項獲得批準→釋放前期研究預算→整車項目啟動獲得批準→批準整車項目啟動到起步生產階段的項目預算→釋放整車項目啟動、方案批準、項目批準之前各部門預算→項目獲得批準后→釋放項目批準至起步生產的各部門預算→發布項目決議通告（戰略與業務規劃部）→基于戰略立項到整車項目啟動、整車項目啟動和項目批準，釋放項目各階段的預算”。項目預算編制內容包括試驗、工程開發、工裝夾具、設備租用等內容，按職能系統劃分則包括動力總成、變速箱、造型、項目管理、不可預計費用等內容。在具體的項目預算管理與審批過程中，產品工程師、系統工程師、項目經理屬于其中關鍵，產品工程師應負責日常采購申請提交，系統工程師應負責控制、跟蹤、初步審核并給出預算科目號，項目經理需負責審核簽字并提交財務與采購。如出現各職能系統之間費用無法調劑情況，相關各部門的總監及項目經理需共同開展協調、溝通、審批。

3.3 人力資源投入控制

整車開發成本中人力資源投入所占比重較大，為縮減整車開發預算，項目立項環節應明確各部門的工作量及分工，以此實現項目開發費用的準確預估，并避免重復工作出現。在具體實踐中，各責任部門應結合公司發展規劃、自身承擔的開發任務和具體能力，開展針對性的人力資源規劃制定，具體的人力資源管理需需明確開發責任分工及對成員的激勵和指導。結合案例進行分析可以發現，項目在后期出現人力資源投入上升情況，這說明項目后期的人力資源管理工作出現多方面問題，前期開發的投入不足也因此暴露。此外，個別部門也出現了投入嚴重不足問題，如變速箱，這與最初的計劃差距明顯，檢驗合格報告問題和試驗事件報告問題也因此大量涌現，這類問題的針對性預防必須在人力資源投入控制中得到重視。

3.4 物料成本控制

為有效控制物料成本，更好發揮項目管理理論效用，項目針對性編制了“與產品相對應的生產用直接物料的目標成本”，由此即可為采購定點、更改產品規劃、更改產品工程的直接物料成本控制提供支持，項目部與采購部均需要在目標成本制定中充分發揮自身作用。直接物料的目標成本編制應以市場銷量和價格預測數據為依據，未來3年的價格走向分析、相應零件市場價格信息也需要在編制中得到體現，由此確定長期利潤目標、總體目標成本，即可最終明確物料成本目標，具體的編制流程為：“確定產品目標市場→對售價及銷量進行預測→根據基準點設定整車目標成本→初步評審項目論證→批準項目論證及目標成本→分解目標成本（根據概念零件清單）→得到概念設計表目標價→編制概念設計表→根據概念設計表結果調整目標成本→項目論證評審→根據概念設計表結果制定第一版直接物料的目標成本→基于調整流程和相應的更改調整直接物料的目

標成本”，市場、財務、執委會、工程、采購、項目管理等均需要在這一流程中充分發揮自身作用。在具體的直接物料的目標成本控制執行中，財務部需充分發揮自身作用，并基于目標成本設定的目標范圍，控制新產品的生產用材料二級總成價格，目標成本的執行情況需由財務部定期向分管領導匯報。直接物料目標成本的執行主體為生產采購，負責采購件的價格控制，總工程師和相關專員屬于指定的授權發放對象，總工程師負責支配使用，專員需根據采購需要提交目標價申請表，經財務部審核后即可確定零件目標價，物料成本可由此獲得有效控制，自主品牌整車開發項目案例的開發預算縮減也獲得了有力支持。

4 結論

綜上所述，項目管理可較好服務于整車開發預算的縮減。在此基礎上，本文涉及的預算編制與管理、人力資源投入控制、物料成本控制等內容，則提供了可行性較高的整車開發預算縮減路徑。為更好發揮項目管理效用，目標成本法、作業成本法等成本管理方法在項目管理中的應用也需要得到重視。