關于加強國有企業資產管理的思考

劉 瀟

一、引言

國有資產管理的目標是優化國有資產結構，促進國有資產的保值增值，保障國有企業的合法權益，鞏固和發展國民經濟的主導地位，推動新時期社會主義市場經濟和生產力的不斷向前發展。

根據黨的十九大報告精神，各級地方政府要不斷完善各級國有資產管理體制，各級國有企業要加快優化國有經濟布局，做出結構調整和戰略性重組，提高國有資產保值增值率，把國有資本做強、做優、做大，防止國有資產流失。要進一步深化國有企業改革，力爭發展成具有全球競爭力的世界一流企業。這是在新時期，黨中央對國有企業改革作出的新的部署，提出的新的要求，是當下國有企業改革的方向。在新的形勢下，如何深化國有企業體制改革，完善公司法人治理結構，優化企業內部資源配置，把國有企業做強做優做大，值得我們每一個國有企業人深思。

二、當前國有企業資產管理存在的問題及其成因

（一）政企未能完全分開，管理體制落后

首先，國有企業的領導人多是由本級人民政府任免，國有企業又是地方財政經濟的主要來源，“屁股決定腦袋”，政府對國有企業的經營行為干預較大，這導致政企未能完全地分開，企業難以自主經營，沒有清晰的市場定位和長期發展戰略。其次，雖然經過幾次國有企業改革大潮，仍未進行徹底的公司制改革，多數公司只是表面上合并，改了個企業名稱，但實質上企業內部未能真正按照現代企業制度的要求理順職能，科學分工。再次，歷史遺留問題越積越多，處理歷史遺留問題是吃力不討好的差事，因此企業領導處理歷史遺留問題的積極性不高。最后，集團公司下屬層級較多，交叉持股現象普遍存在，不利于企業健康持續發展。

（二）資產基礎管理薄弱，資源配置不合理

首先，國有企業早期資產多數未進行清產核資，賬實不符、核算不規范、管理不善、壞賬呆賬長期掛賬等原因造成國有資產盈利能力不高。其次，資源配置不合理，主營業務不突出，沒有樹立自己的品牌，產業不集中，多處開花，產業相關性不高，資源閑置現象嚴重，資產利用率不高，國有資產保值增值難以實現。

（三）監督機制不健全，監管缺位

國有企業有其特殊性，受多個上級管理部門的監督，既要遵守《公司法》，又要遵守《國有企業資產管理法》和相關行業法規。一方面，外部監督力量在執行過程中往往存在執法不嚴、監督不力、落實不到位、監管盲區等現象，導致監管缺位。另一方面，企業內部審計機制不健全，內部審計職能定位不準確、制度不完善，內部審計機構缺乏獨立性和權威性，內部審計人員缺乏必要的專業素質，利益風險點不斷涌現，貪污、腐敗案件不斷出現，廉政風險長期高位運行。

（四）考核導向不明，機制不健全

首先，國有企業考核大多流于形式，考核的隨意性較大，考核過程不嚴格，考核未能按照制度規定來執行，考核結果大多皆大歡喜。其次，績效考核沒有與業績真正掛鉤，企業效益的升降與薪酬總額升降不成正比，未能形成有效的激勵機制。國有企業的考核結果沒有作為國企負責人任免的重要參考依據，未能對企業管理層形成約束。最后，未建立有效的考核機制，考核指標設置得不科學，沒有針對企業的短板指標，只考慮年度沒有結合任期，導致企業管理層只顧眼前利益，忽略了企業長遠的發展。

三、加強國有企業資產管理的對策措施

（一）完善法人治理結構，健全內部管理機制

第一，建立適應市場經濟要求，產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度。

企業以其全部法人財產，依法自主經營，自負盈虧，對出資者承擔資產保值增值的責任。從加強國有企業法人治理結構入手，加強國有企業董事會建設，把董事會職責寫進章程里，建立“責、權、利”相統一的董事會管理制度。董事會是公司的決策機構，其對公司股東會負責。董事會嚴格按照法定的程序和公司章程授予的權限履行職責。制定企業《重大事項管理辦法》和《“三重一大”決策制度》，嚴格按照“重大事項”及“三重一大”的內容和決策權限履行內部決策程序。對凡涉及企業“重大事項的決策、重要人事的任免、重大項目的安排、大額資金的使用”范圍內的事項，必須履行內部決策程序后作出決定。若是涉及職工利益的，還應經職工代表大會通過。同時，按照“下放事權、下管一級”的原則，搭建集團統一的管理體系，指導并監督屬下全資、控股子公司建立權責明確、有效制衡的企業內部監督管理和風險控制制度，維護企業的權益。

第二，按照現代企業制度要求，建立內部控制制度體系

明確各部門職責、工作流程并貫徹落實，對企業經營活動的重要環節，要重點做好防范機制，從事前、事中、事后全過程規范、控制企業的經營行為。例如：對于投資管理活動，要做好年度投資計劃，制定投資項目正面及負面清單，按照規定進行清產核資、財務審計、資產評估，在公開交易場所進行公開交易，準確界定和核實資產，客觀、公正地確定資產的價值。嚴格做好投資項目的前期分析，從事前、事中、事后全過程控制投資項目的進展情況，若是出現偏離投資計劃時，應當啟動投資中止或退出機制，及時止損。

第三，理順公司內部組織架構

縮減層級架構，整個集團管理層級不宜太多，子公司最多不超過三級。清理交叉持股現象，理順產權關系，為企業生產經營活動掃清障礙。

(二)落實資產管理基礎工作，優化國有經濟布局

第一，將包括貨幣資金、存貨、應收款項、對外投資、固定資產、在建工程、無形資產等在內的各類資產納入國有資產日常管理范圍，實行有效管理

應當按照資產管理與預算管理相結合、資產管理與財務管理相結合、實物管理與價值管理相結合的原則，建立國有資產購置、驗收、保管、使用、處置等內部控制管理制度，做好資產的日常管理工作，保證資產的安全完整。落實國有資產內部管理責任機構和責任人，建立管理臺賬，分類、分項對所有國有資產建立包括購置憑證、產權證書、租賃合同、領用保管單、處置審批文件等在內的綜合檔案，并及時對其變更情況進行登記、歸檔。應當至少每年定期組織一次對資產的清產核資工作，并對清產核資結果進行分析，對盤盈、盤虧資產或長期掛賬的應收款項應及時提出處理意見。建立國有資產信息化管理系統，對國有資產實行動態管理，及時掌握企業資產基礎信息和管理情況。

第二，國有資產必須“有所為，有所不為”

嚴格按照主業歸核、資產歸集、產業歸位的要求，推動國資本布局結構調整與企業重組整合。聚焦主業發展，明確企業的發展定位，積極開拓市場，發展企業上下游產業鏈，嚴格控制非主業投資，對分散于不同行業的產業，推進歸集整合，將企業主營品牌做大做強。將集團內各子公司業務按功能定位不同進行分類歸集，明確各公司主業及發展定位。大力發展實體經濟。始終把發展經濟的著力點放到實體經濟上，結合企業實際情況，訂立企業中長期發展戰略，分步組織實施。

第三，響應國家“供給側”改革，業務上明進退，管理上立主次

對于參股的、效益不佳的、長期虧損企業應列入逐步清理計劃，收回投資及資產。將長期虧損、無市場前景的列入“僵尸企業”，按計劃分批處理。

（三）建立內部監督機制，促進機制長效發展

第一，加強內部審計的制度化、規范化建設，依據《內部審計基本準則》、《內部審計職業道德規范》等制定內部審計的具體實務操作指南，嚴格、嚴謹地執行審計程序，保持審計工作的獨立性。第二，加強內部審計人員隊伍建設，提升內部審計人員的職業勝任能力。加強對工作中薄弱環節的學習，及時普及、學習最新相關的法律、法規，總結審計經驗。第三，訂立年度審計計劃，針對企業短板，有計劃、有目的地開展專項審計。不僅檢查企業內部制度的建立情況，還要重視制度的執行情況，發現問題，即整即改。針對外部審計機構披露的問題，要嚴肅認真對待，跟進整改工作的進展情況。對于歷史遺留問題，要訂立處理計劃，分步驟分階段完成，逐步清理企業問題，使得企業健康發展。

（四）完善考核體系，嚴格責任追究

第一，制定科學、有效的考核制度并貫徹落實。對企業管理層從經濟效益、管理水平、綜合貢獻評價等方面進行全面考核，將企業負責人的薪酬水平與其經營管理成果相掛鉤，將考核結果作為其人事任免的重要參考依據。第二，實行年度考核與任期考核相結合的考核機制，根據不同企業特點，實施“一企一策”，設置差異化的考核指標及權重，分類考核，充分發揮考核的導向作用。對于競爭性企業，重點考核企業的盈利能力，同時兼顧企業承擔社會責任方面的考核。對于公益性企業，重點考核企業的服務質量、成本控制、社會效益等方面內容。第三，制定嚴格的責任追究體系，對違反法律法規、造成國有資產流失的企業領導人要嚴肅追究責任。

四、結束語

國有企業資產管理應遵循市場經濟規律和企業發展規律，使企業成為依法自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的市場主體。國有企業管理者應從管好國有資本布局、規范資本運作、強化資本約束、提高資本回報、維護資本安全方面入手，管理好國有資產，為國有企業的發展保駕護航。