從TQRC推進現(xiàn)代化企業(yè)的持續(xù)卓越運營

牟妮妮 新奧能源控股有限公司

一、TQRC對推動現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)卓越運營的意義

現(xiàn)代化大型企業(yè)往往經(jīng)過多年的快速發(fā)展，已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模和實力，正在致力于成為卓越運營的一流企業(yè)。在這個階段，過多地用業(yè)務(wù)量、收入和利潤等財務(wù)指標(biāo)對一個企業(yè)做出績效評價是不全面的，不能反映出企業(yè)是否可持續(xù)的發(fā)展、是否可長期保持競爭優(yōu)勢。這個階段，需要管理者從企業(yè)的資源效率、市場和客服、質(zhì)量和安全、流程和組織、成本和價值產(chǎn)出的角度，建立全面的、綜合評價體系，來評價和考量我們的各項業(yè)務(wù)、各級組織與流程投入的成本和產(chǎn)出的效益是否符合企業(yè)價值最大化，也就是企業(yè)發(fā)展要兼顧時間（T）、質(zhì)量（Q）、風(fēng)險（R）、成本（C）。

TQRC是指從時間（T）、質(zhì)量（Q）、風(fēng)險（R）、成本（C）幾個方面來評價企業(yè)經(jīng)營管理，或是各項流程的效果，不斷改進和優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和整體效率最優(yōu)，保證企業(yè)長期可持續(xù)性發(fā)展。

T是指時間，要求快速響應(yīng)市場和客戶需求，提高客戶服務(wù)效率；

Q是指質(zhì)量，包括工程、生產(chǎn)和運營質(zhì)量，產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)延伸到企業(yè)的品牌；

R是指風(fēng)險，包括施工、生產(chǎn)和運營安全，內(nèi)控風(fēng)險和各類經(jīng)營風(fēng)險；

C是指成本效益和資源效率，即各項業(yè)務(wù)、各項活動、產(chǎn)品和服務(wù)的成本價值比。

上述所說TQRC四個方面涉及到企業(yè)整個價值鏈的各個環(huán)節(jié)，包括從外部的市場、客戶和供應(yīng)商，到企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)、工程設(shè)計施工、生產(chǎn)運營、營銷、配送和服務(wù)等，所以要使企業(yè)整體價值鏈最優(yōu)和高效，單一的部門、或流程所有人的專業(yè)是不夠的，難以從TQRC各專業(yè)方面識別各項業(yè)務(wù)、各流程的深層次問題，這就要求各業(yè)務(wù)部門或流程所有人共同參與，建立流程的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，制定各項業(yè)務(wù)、流程的績效標(biāo)準(zhǔn)，完成績效評價和管理，形成跨部門的工作方式，甚至是跨部門工作組或管理中心，推進企業(yè)實現(xiàn)卓越運營。

二、TQRC是推動企業(yè)卓越運營的有效途徑

伴隨著中國市場經(jīng)濟過去30年的快速發(fā)展，大型企業(yè)能否還象過去一樣發(fā)展呢？應(yīng)該怎樣持續(xù)發(fā)展呢？筆者認為不能用過去30年因經(jīng)濟環(huán)境和社會變革帶來的企業(yè)快速發(fā)展來判斷未來企業(yè)的發(fā)展，過去靠機會驅(qū)動（機會源于企業(yè)家直覺及各種信息渠道）和資源壟斷驅(qū)動快速發(fā)展的企業(yè)，其生存空間必然越來越狹窄，未來判斷一個企業(yè)能否持續(xù)快速發(fā)展，能否在激烈的市場競爭中勝出，更多的需要依靠杰出的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和卓越的運營能力。但是，目前多數(shù)企業(yè)在實現(xiàn)發(fā)展壯大過程中還存在著一些問題和偏差：

（一）經(jīng)營中存在一手硬一手軟，不能統(tǒng)籌兼顧、全面發(fā)展

企業(yè)在大力抓市場競爭、市場開拓和市場營銷，這個方向和做法是正確的，但是多數(shù)企業(yè)在執(zhí)行中存在一種片面性，重視抓市場，輕視抓經(jīng)營管理（包括流程和組織效率，安全與服務(wù)等），用驕人的短期業(yè)績掩蓋了管理不足，長期來看勢必會由于企業(yè)經(jīng)營管理薄弱，削弱了企業(yè)市場競爭力，造成市場開拓和營銷的效率不高。市場競爭和開拓同經(jīng)營管理是相輔相成的，只有促使和推動企業(yè)在市場和經(jīng)營管理方面統(tǒng)籌兼顧，兩手都要硬，才能使我們的企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，做大做強。

（二）職能間存在壁壘，單獨強化TQRC中任何一兩項，都會導(dǎo)致各職能追求個別系統(tǒng)最優(yōu)，影響集團整體利益

通常企業(yè)的組織是按照職能進行設(shè)置和管理，往往隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，職能劃分越來越細，部門設(shè)置越來越健全。這勢必會形成為了管理而管理，忽略了客戶價值的創(chuàng)造；也會因為垂直管理的職能最優(yōu)追求，而忽略了職能間的橫向溝通與統(tǒng)籌兼顧，帶來一些重復(fù)的、無效的、或低價值的活動，浪費了企業(yè)的資源。各業(yè)務(wù)部門或流程所有人在改進工作或流程時，更多地從各自專業(yè)的角度，各自流程所有人的利益出發(fā)考慮問題，而忽視從企業(yè)價值鏈的整體利益最大化和全面統(tǒng)籌兼顧，比如：有的企業(yè)更多地注重成本控制和利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，而忽視了質(zhì)量和安全的投入，使企業(yè)長期利益受損；有的企業(yè)更多地重視了安全投入，或是客戶的服務(wù)和滿意度提高，而忽視了成本效益或應(yīng)有的價值回報，而損失了股東價值。

所以，單獨強化TQRC中任何一項或兩項，都會導(dǎo)致各部門追求個別系統(tǒng)最優(yōu)，而影響和阻礙企業(yè)整體價值最大化，整體效率最優(yōu)，影響企業(yè)長期可持續(xù)性發(fā)展。

（三）卓越運營的內(nèi)容、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰明確，缺乏符合TQRC綜合的評價標(biāo)準(zhǔn)和體系，使企業(yè)多注重短期績效，而忽視長期利益和可持續(xù)性發(fā)展

首先，由于企業(yè)各級組織擁有自己分解的目標(biāo)，導(dǎo)致本位主義，比如：有的認為完成收入、利潤目標(biāo)就是卓越運營；有的認為各項財務(wù)指標(biāo)領(lǐng)先就是卓越運營；有的認為市場做好了，或是客戶滿意度提高了，或是安全不出事故就是卓越運營等等，由于認識不統(tǒng)一，達到的目標(biāo)和收到的成果就會千差萬別，就有可能最終與集團要求實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)有差距；

其次，缺乏兼顧TQRC，以及企業(yè)整體價值最大化的評價標(biāo)準(zhǔn)。有的運營和管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范太粗放、不夠細化；有的標(biāo)準(zhǔn)不系統(tǒng)、不完善；有的標(biāo)準(zhǔn)缺乏整體最優(yōu)的科學(xué)性，僅僅體現(xiàn)個別部門最優(yōu)和局部價值最大化，造成這些標(biāo)準(zhǔn)不足以指導(dǎo)企業(yè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的操作，使同質(zhì)性作業(yè)環(huán)節(jié)運營和管理流程差異化較大，影響了運營的科學(xué)性、高效性、經(jīng)濟性，缺乏TQRC的全面均衡的原則。

第三，在具體執(zhí)行評價和考核中，過多地重視和強調(diào)單一的業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，缺乏按照卓越運營和科學(xué)規(guī)范運營管理標(biāo)準(zhǔn)逐一評價。

基于以上問題，我們認為目前現(xiàn)代化企業(yè)的卓越運營目標(biāo)的實現(xiàn)，需要從流程優(yōu)化和再造入手，從客戶需求出發(fā)，從TQRC全面評價業(yè)務(wù)主流程，建立并持續(xù)優(yōu)化流程標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，推動組織變革與員工技能提升，從而實現(xiàn)卓越運營。

三、實行TQRC的具體方案

首先，建立體現(xiàn)TQRC均衡發(fā)展的流程標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及評價方法，打造“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”。

企業(yè)高層可以牽頭，組織各職能部門、各流程所有人派出專家，組成專職BPR工作組，以客戶價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，兼顧時間（T）、質(zhì)量（Q）、風(fēng)險（R）、成本（C）四個方面，重新梳理和優(yōu)化主業(yè)務(wù)流程，將各個專業(yè)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、方法論和好的經(jīng)驗進行總結(jié)和提煉，形成操作性強的、專業(yè)技術(shù)性指導(dǎo)文件或管理手冊，建立流程標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，打造“企業(yè)聚力標(biāo)準(zhǔn)”，為提高企業(yè)行業(yè)影響力，提升組織運營能力奠定基礎(chǔ)。

第二，通過培訓(xùn)與選拔組建專業(yè)流程指導(dǎo)與評價團隊。

由業(yè)務(wù)、資源專家組指導(dǎo)和培訓(xùn)相關(guān)管理人員，在整體上形成跨職能的專家工作組，其職能是推動和指導(dǎo)企業(yè)各作業(yè)單元落實集成的流程、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，優(yōu)化改進企業(yè)現(xiàn)有分割的管理狀況，并評價企業(yè)成效。培訓(xùn)的內(nèi)容包括：

（1）各業(yè)務(wù)流程和管理流程的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范；

（2）各專業(yè)的技術(shù)方法和最佳實踐經(jīng)驗，以及技術(shù)指導(dǎo)文件或管理手冊；

（3）各專業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)、方法和指標(biāo)體系。

第三，專家工作組在完成的新的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范指導(dǎo)下，推動和指導(dǎo)企業(yè)每個環(huán)節(jié)開展工作，確保大家目標(biāo)一致化。

專家組推動和指導(dǎo)企業(yè)各業(yè)務(wù)組、職能模塊落實各項流程的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，改進企業(yè)管理模式、流程和組織結(jié)構(gòu)，并對落實情況和企業(yè)績效進行評價，形成評價報告與改進計劃，并將改進計劃納入內(nèi)部運營方面的行動方案，指導(dǎo)企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)問題和改進問題，推動企業(yè)逐步實現(xiàn)卓越運營，實現(xiàn)整體利益最大化。

第四，持續(xù)進行流程優(yōu)化與改進，不斷提升卓越運營水平。

企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)、外部環(huán)境是不斷變化的，員工做事的方法和方式也應(yīng)該是不斷改進的，所以，流程的優(yōu)化與改進也應(yīng)該是持續(xù)的。為此：

專家組的工作是持續(xù)迭代優(yōu)化的，負責(zé)持續(xù)地組織和領(lǐng)導(dǎo)流程的創(chuàng)新與優(yōu)化工作，并將優(yōu)化的成果推廣、落實；應(yīng)該每年至少對所屬企業(yè)進行一次流程的分析與評價，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題和改進問題；

企業(yè)中個相關(guān)環(huán)節(jié)應(yīng)該落實流程優(yōu)化成果，改進問題，不斷在實踐中進行總結(jié)與創(chuàng)新，不斷發(fā)掘流程的改進點，持續(xù)提升卓越運營水平。

綜上，我們認為除了文化、機制與戰(zhàn)略規(guī)劃等優(yōu)勢外，現(xiàn)代化企業(yè)需要在運營層面形成核心競爭力，形成企業(yè)智慧的積累，這將是我國現(xiàn)代企業(yè)專業(yè)化的充分體現(xiàn)，也將是我們現(xiàn)在企業(yè)在競爭中勝出的法寶。