從TQRC推進現代化企業的持續卓越運營

牟妮妮 新奧能源控股有限公司

一、TQRC對推動現代企業實現卓越運營的意義

現代化大型企業往往經過多年的快速發展，已經具有相當的規模和實力，正在致力于成為卓越運營的一流企業。在這個階段，過多地用業務量、收入和利潤等財務指標對一個企業做出績效評價是不全面的，不能反映出企業是否可持續的發展、是否可長期保持競爭優勢。這個階段，需要管理者從企業的資源效率、市場和客服、質量和安全、流程和組織、成本和價值產出的角度，建立全面的、綜合評價體系，來評價和考量我們的各項業務、各級組織與流程投入的成本和產出的效益是否符合企業價值最大化，也就是企業發展要兼顧時間（T）、質量（Q）、風險（R）、成本（C）。

TQRC是指從時間（T）、質量（Q）、風險（R）、成本（C）幾個方面來評價企業經營管理，或是各項流程的效果，不斷改進和優化，實現企業價值最大化和整體效率最優，保證企業長期可持續性發展。

T是指時間，要求快速響應市場和客戶需求，提高客戶服務效率；

Q是指質量，包括工程、生產和運營質量，產品或服務的品質延伸到企業的品牌；

R是指風險，包括施工、生產和運營安全，內控風險和各類經營風險；

C是指成本效益和資源效率，即各項業務、各項活動、產品和服務的成本價值比。

上述所說TQRC四個方面涉及到企業整個價值鏈的各個環節，包括從外部的市場、客戶和供應商，到企業內部的研發、工程設計施工、生產運營、營銷、配送和服務等，所以要使企業整體價值鏈最優和高效，單一的部門、或流程所有人的專業是不夠的，難以從TQRC各專業方面識別各項業務、各流程的深層次問題，這就要求各業務部門或流程所有人共同參與，建立流程的標準和規范，制定各項業務、流程的績效標準，完成績效評價和管理，形成跨部門的工作方式，甚至是跨部門工作組或管理中心，推進企業實現卓越運營。

二、TQRC是推動企業卓越運營的有效途徑

伴隨著中國市場經濟過去30年的快速發展，大型企業能否還象過去一樣發展呢？應該怎樣持續發展呢？筆者認為不能用過去30年因經濟環境和社會變革帶來的企業快速發展來判斷未來企業的發展，過去靠機會驅動（機會源于企業家直覺及各種信息渠道）和資源壟斷驅動快速發展的企業，其生存空間必然越來越狹窄，未來判斷一個企業能否持續快速發展，能否在激烈的市場競爭中勝出，更多的需要依靠杰出的戰略規劃能力和卓越的運營能力。但是，目前多數企業在實現發展壯大過程中還存在著一些問題和偏差：

（一）經營中存在一手硬一手軟，不能統籌兼顧、全面發展

企業在大力抓市場競爭、市場開拓和市場營銷，這個方向和做法是正確的，但是多數企業在執行中存在一種片面性，重視抓市場，輕視抓經營管理（包括流程和組織效率，安全與服務等），用驕人的短期業績掩蓋了管理不足，長期來看勢必會由于企業經營管理薄弱，削弱了企業市場競爭力，造成市場開拓和營銷的效率不高。市場競爭和開拓同經營管理是相輔相成的，只有促使和推動企業在市場和經營管理方面統籌兼顧，兩手都要硬，才能使我們的企業持續健康發展，做大做強。

（二）職能間存在壁壘，單獨強化TQRC中任何一兩項，都會導致各職能追求個別系統最優，影響集團整體利益

通常企業的組織是按照職能進行設置和管理，往往隨著企業規模的不斷擴大，職能劃分越來越細，部門設置越來越健全。這勢必會形成為了管理而管理，忽略了客戶價值的創造；也會因為垂直管理的職能最優追求，而忽略了職能間的橫向溝通與統籌兼顧，帶來一些重復的、無效的、或低價值的活動，浪費了企業的資源。各業務部門或流程所有人在改進工作或流程時，更多地從各自專業的角度，各自流程所有人的利益出發考慮問題，而忽視從企業價值鏈的整體利益最大化和全面統籌兼顧，比如：有的企業更多地注重成本控制和利潤目標的實現，而忽視了質量和安全的投入，使企業長期利益受損；有的企業更多地重視了安全投入，或是客戶的服務和滿意度提高，而忽視了成本效益或應有的價值回報，而損失了股東價值。

所以，單獨強化TQRC中任何一項或兩項，都會導致各部門追求個別系統最優，而影響和阻礙企業整體價值最大化，整體效率最優，影響企業長期可持續性發展。

（三）卓越運營的內容、目標和標準不夠清晰明確，缺乏符合TQRC綜合的評價標準和體系，使企業多注重短期績效，而忽視長期利益和可持續性發展

首先，由于企業各級組織擁有自己分解的目標，導致本位主義，比如：有的認為完成收入、利潤目標就是卓越運營；有的認為各項財務指標領先就是卓越運營；有的認為市場做好了，或是客戶滿意度提高了，或是安全不出事故就是卓越運營等等，由于認識不統一，達到的目標和收到的成果就會千差萬別，就有可能最終與集團要求實現的戰略目標有差距；

其次，缺乏兼顧TQRC，以及企業整體價值最大化的評價標準。有的運營和管理標準和規范太粗放、不夠細化；有的標準不系統、不完善；有的標準缺乏整體最優的科學性，僅僅體現個別部門最優和局部價值最大化，造成這些標準不足以指導企業規范化、標準化的操作，使同質性作業環節運營和管理流程差異化較大，影響了運營的科學性、高效性、經濟性，缺乏TQRC的全面均衡的原則。

第三，在具體執行評價和考核中，過多地重視和強調單一的業務和財務指標，缺乏按照卓越運營和科學規范運營管理標準逐一評價。

基于以上問題，我們認為目前現代化企業的卓越運營目標的實現，需要從流程優化和再造入手，從客戶需求出發，從TQRC全面評價業務主流程，建立并持續優化流程標準與規范，推動組織變革與員工技能提升，從而實現卓越運營。

三、實行TQRC的具體方案

首先，建立體現TQRC均衡發展的流程標準、規范及評價方法，打造“行業標準”。

企業高層可以牽頭，組織各職能部門、各流程所有人派出專家，組成專職BPR工作組，以客戶價值創造為導向，以企業價值最大化為目標，兼顧時間（T）、質量（Q）、風險（R）、成本（C）四個方面，重新梳理和優化主業務流程，將各個專業的行業標準、方法論和好的經驗進行總結和提煉，形成操作性強的、專業技術性指導文件或管理手冊，建立流程標準和規范，打造“企業聚力標準”，為提高企業行業影響力，提升組織運營能力奠定基礎。

第二，通過培訓與選拔組建專業流程指導與評價團隊。

由業務、資源專家組指導和培訓相關管理人員，在整體上形成跨職能的專家工作組，其職能是推動和指導企業各作業單元落實集成的流程、標準和規范，優化改進企業現有分割的管理狀況，并評價企業成效。培訓的內容包括：

（1）各業務流程和管理流程的標準和規范；

（2）各專業的技術方法和最佳實踐經驗，以及技術指導文件或管理手冊；

（3）各專業的評價標準、方法和指標體系。

第三，專家工作組在完成的新的標準和規范指導下，推動和指導企業每個環節開展工作，確保大家目標一致化。

專家組推動和指導企業各業務組、職能模塊落實各項流程的標準和規范，改進企業管理模式、流程和組織結構，并對落實情況和企業績效進行評價，形成評價報告與改進計劃，并將改進計劃納入內部運營方面的行動方案，指導企業不斷發現問題和改進問題，推動企業逐步實現卓越運營，實現整體利益最大化。

第四，持續進行流程優化與改進，不斷提升卓越運營水平。

企業經營的內、外部環境是不斷變化的，員工做事的方法和方式也應該是不斷改進的，所以，流程的優化與改進也應該是持續的。為此：

專家組的工作是持續迭代優化的，負責持續地組織和領導流程的創新與優化工作，并將優化的成果推廣、落實；應該每年至少對所屬企業進行一次流程的分析與評價，幫助企業發現問題和改進問題；

企業中個相關環節應該落實流程優化成果，改進問題，不斷在實踐中進行總結與創新，不斷發掘流程的改進點，持續提升卓越運營水平。

綜上，我們認為除了文化、機制與戰略規劃等優勢外，現代化企業需要在運營層面形成核心競爭力，形成企業智慧的積累，這將是我國現代企業專業化的充分體現，也將是我們現在企業在競爭中勝出的法寶。