我國企業績效管理存在的問題及重建關鍵點

北京大學匯豐商學院 劉美杰

我國改革開放已經走過40個年頭，國民經濟一直高速向前發展，這離不開我國快速成長起來的企業做出的貢獻。雖然許多企業在管理方面有多年的知識理論學習和經驗積累，但其內部的管理方法和管理實踐仍然存在諸多問題，這引起了國內外眾多研究人員的關注。企業管理的核心是人才管理，而人才管理最有效的工具是績效管理，因此，對于企業績效管理體系的深入研究和探索具有極其重要的意義。筆者通過對國內外績效管理體系展開深入研究，對我國企業目前普遍存在的績效管理問題以及產生的原因進行了分析總結，并在此基礎上，針對性地提出了改善的對策。

1 我國企業績效管理的現狀及原因分析

績效管理就是企業通過激勵員工提升績效，使人、才、物、信息等經營資源有效利用，以此更好地促成企業戰略目標的實現。績效管理的實施過程包括前提條件(高層管理者支持、績效關系者的思想準備和技術知識)、目標簽訂、過程監控、績效考核、績效結果反饋、目標重新簽訂，這六個環節共同構成了完整的績效管理體系[1]。績效管理體系的每個環節都相互緊扣，缺一不可，如果某個環節缺失、不完善或發生偏差，則整個體系將面臨崩塌。而我國很多企業在各個環節中都普遍實施不到位，存在績效管理與本企業不匹配、績效管理目的認識不清晰、績效管理與戰略不一致、評價指標和標準不明確，以及員工未受到有效激勵等問題[2]。

引起績效管理體系功能不健全的原因有很多，筆者歸納了五個具有代表性的方面。

1.1 與本企業不匹配

許多企業不仔細研究本企業的實際情況，而直接照抄其他企業或目前流行的績效管理工具。單純地認為，既然目前流行，許多企業都在使用，肯定不會錯。如果我們不綜合考慮績效管理的三個目的(戰略目的、管理目的、人才培養目的)，僅僅是跟風追流行的話，那么所建立的績效管理體系必定功能不健全。還有不少企業認為只要是行業領導者采取的方法，就一定是好方法，根本不考慮本企業的實際狀況和需求，也不經過分析和驗證，就貿然采用。

1.2 指標有偏差

典型的例子就是評價的指標過于單一，僅有業績指標，沒有學習和提升指標。相當多的企業僅關注員工的成果產出，不關心達成成果的行為方式，把指標全部定為具體數字，再通過對結果的數據統計和測算，來評價指標的完成情況。像這種只注重結果，不注重員工行為過程的考核方法，無法使員工的能力得到提升，無法實現績效管理的人才培養目的。某些企業制定的績效指標中，只有銷售額、利潤、產品數量等業績數據，在一個績效周期結束時，直接計算這些數據來對員工進行評介，也不給員工解釋的余地。

1.3 反饋流于形式

從績效管理的核心目的來看，人才培養是非常重要的，它要求管理者向員工反饋有效的績效信息來促進員工的長足發展。績效反饋環節應包括四項內容：過去績效的回顧、問題點的分析、績效改進對策的討論、員工開發計劃的制定。績效反饋的重點不是關注員工的過去，而是未來[3]。據相關調研所知，許多企業沒有有效實施績效反饋這個環節，只是起到向員工通知評價結果的作用。還有企業雖然有績效反饋，但并不完善，僅在員工執行具體任務時，管理層通過監控員工的執行狀況，現場給予糾正和指導。

1.4 標準不明確

如果沒有清晰、明確的績效評價標準，評價的結果必然不客觀、不真實。主要有以下兩種情況：一是，績效需要達到的程度不明確。例如，我們來評價一位員工的團隊合作方面的績效，如果沒有統一的標準，那么有的評價者可能認為該員工只要偶爾幫助過其他同事，就具備了合作意識。而有的評價者則可能因該員工一次的不合作，就認為不具備合作意識。二是，打分標準不明確。每位評介者打出的分數差異很大。例如，有的評價者認為只要指標達成，就是表現優秀，直接評為A級。也有人認為，指標達成是理所應當的，合格而已，評為B級。出現上述的情況，容易讓員工對績效評價產生不公平感，引起不滿情緒。

1.5 信息不透明

信息不透明具體表現為，員工不清楚具體的評價內容和評價標準。雖然員工知道企業正在實施績效評價體系，但卻不知道具體對這些內容進行評價，以及評價的結果如何，只能根據自己工資調整的幅度及獲得的獎金金額來推測自己的績效分數。這樣的評價方式，完全不能促進員工的學習和成長。其實也不是需要企業公開所有信息，但至少要讓員工知道評價的具體內容，以及做到什么程度，才能獲得好評，以及得到升職加薪、獎金等。這樣才能給員工指明努力方向，激發他們的潛在動力。

2 績效管理體系重建的關鍵點

構建具有科學性、發展性的績效管理體系，可以有效解決上述問題。以下從體系本身、實施程序和實施者三個角度來討論如何重構有效的績效管理體系。

2.1 績效管理體系本身

績效管理體系本身首先要有清晰的目標，并根據目標來制定評價指標及評價標準。目標、指標和標準三者必須具有一致性[4]。

(1)績效管理體系的目的。

績效管理體系要準確向員工傳達企業的希望。例如，希望員工變成什么樣的人，希望他們有什么成果和產出，希望他們采取什么行為等。我們可以采用多種渠道和方式來向員工傳達這些信息，如企業全員大會、部門例會、文體活動、張貼標語、樹立先進典型等。

(2)評價指標和標準。

要明確員工通過完成哪些關鍵事項，可以保障企業的整體經營目標的實現。考核指標的制定需要兼顧兩個結合：一是，任務績效與周邊績效結合。任務績效是崗位說明書里事先規定的工作任務。周邊績效與組織公民行業類似，包括團隊協作意識、組織忠誠度、積極主動性、工作熱情等。因為企業的大部分事情都需要相互配合完成的，如果只關注員工的任務績效，他們就會缺乏互助和合作意識，工作效率和質量會打折扣。二是，數據指標和事件指標的結合。例如，銷售人員每年新增一個大客戶(數據指標)。但如果經濟處于低迷時期，可能開發一個大客戶非常困難，只要銷售人員能積極主動地去爭取新客戶(事件指標)，即使沒有做成生意，也可算作指標完成。

2.2 績效管理體系的實施過程

在績效管理體系的實施過程中，我們要對員工的自我評價，以及上下級的雙向溝通予以重視，做好了這兩點，才能提高員工對績效管理的接受程度，并實現人才激勵和培養的目的。

(1)自我評價。

雖然員工的績效評價結果，最終是由企業、員工的上級決定的，但如果能增加員工自我評價的環節，可以加深員工對績效管理體系的理解，增強他們的接受程度。自我評價通過員工對自己績效的回顧和重新審視，能夠使其更加準確地認識自己的優勢和劣勢。在讓員工進行自我評價時，要告訴他們一定要客觀評價自己，不可故意抬高。但由于人們趨利避害心理，可能評價結果會更加寬松，并且差異很大。不過，如果把自我評價用于員工的開發目的，則評價結果會比較客觀。

(2)雙向溝通。

上級和下級之間的雙向溝通可以有效提高員工對績效管理體系的接受程度，以及強化工作動機。雙向溝通貫穿整個績效管理周期，從前期的目標制定，到中期的任務執行，再到后期的績效反饋[5]。

首先，目標制定階段就有一個上級與下級的面談，雙方就目標的內容展開討論，簽訂共同認可的績效指標。其次，在任務執行期，上級需要時刻監控員工的工作，以防止出現大的偏差和紕漏，并發展到不可挽回的地步。最后，在績效反饋環節，上級要告知員工績效評價的結果及原因，同時還要告知他們做的優秀的地方(要舉具體實例)，及需要改善的地方，并描繪出他們的開發領域，幫助制定開發計劃，這樣就能促進員工成長，并激發他們的潛力。

2.3 績效管理體系關系者

績效管理體系的關系者包括評價者和被評價者，讓所有關系者具備所需的相關思維方式和技術水平，是績效管理體系實施的前提條件。

(1)評價者的評價能力。

即使評價流程和評價標準都已規范化，但評價者可能受到某些偏見的影響，而導致評價結果的不準確。評價者產生的這種錯誤行為可能是受到認知水平和知識能力的影響而無意發生的，也有可能是因為辦公室政治而故意為之。不論如何，評價結果被扭曲，績效評價體系一定會給企業帶來負面影響。所以，我們需要對評價者進行培訓，以保證評價信息的準確。培訓的內容包括：實施績效管理的目的、如何監控和記錄準確的績效、如何進行績效反饋、如何輔導員工績效、如何幫忙員工制定學習計劃等。

(2)被評價者的理解力。

現在，越來越多的企業讓員工自行進行評價指標的設定、自我績效的評判和反饋等。那么，為了讓績效管理體系更加有效，我們要讓員工充分理解企業整體經營的目標、績效管理的目的、實施的流程、自我評價的意義，以及在實施過程中需注意的關鍵點。例如，在讓員工自我評價時，要讓他們充分認識到信息客觀真實的重要性，如果被歪曲，那么就不利于他們未來的成長和發展。

3 結語

總之，績效管理體系是一個結構完整、功能完善的系統。首先企業的管理層及所有員工需深刻地理解績效管理的目的，這是能否有效實施的前提條件。并且評價指標和標準要具有合理性，清晰、明確，這樣才能讓員工感覺公平，樂于接受。其次，在績效管理實施過程中，員工和管理者雙方要持續進行績效溝通，以保證績效指標的完成，及未來績效的提升，并實現開發和培養員工的目的。另外，還需對評價者和被評價者進行培訓，來提高績效管理相關的知識和技能，增強公平性和認可度。通過績效管理體系，企業能夠傳達給員工自己的希望，并改變員工的思維和行動，使員工的目標與企業整體的目標一致。