企業全面預算管理的困境及對策探討

武漢市審計局 蘇藝

隨著我國改革開放以來資本的蓬勃興起，經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構發生了巨大變化，所有權與經營權兩權分離，同時出現了分散的多元化的投資者群體。企業投資者不僅關注企業的中長期發展戰略，更關注企業可實現的細化的發展規劃；不僅關注企業可實現的利潤總額，更關注利潤的構成要素及質量；不僅關注可比的財務數據和經營指標，更關注企業潛在的抗風險能力。為了適應新形勢下企業的發展，滿足投資者和企業管理的需要，企業經營者必須從傳統的經營目標、任期目標的粗放式管理向全面預算管理的集約型轉變，預算關注的重點由此從財務利潤延伸到資產質量和現金流量。

1 企業全面預算管理概述

全面預算管理是企業以長期戰略規劃為導向，為實現一定期間的經營目標，以量化、綜合的涵蓋企業所有經營活動的預算為基礎，整合業務活動、財務資源、經濟環境等信息，通過明確適度的授權和行權，以戰略驅動的業績評價與考核，來實現資源配置合理、作業協同高效、戰略貫徹到位、經營持續精進等目標，最終實現企業利益的最大化。

全面預算管理是以市場環境分析和業務預測為導向，以全員參與、全過程和全方位控制為特征的企業內部管理控制系統，其職能隨著經濟發展也在不斷發展演變，從最初靜態的協調生產發展的財務計劃發展成整合、控制、激勵、評價、獎懲激勵等功能的一種貫徹企業戰略方針的綜合動態管理機制。

企業全面預算管理既是由研發、生產、銷售、庫存、投融資、現金流等相對獨立的預算單元組成的責任指標體系，也是實現整個企業一定期間預算目標的方案指南，同時還是期中期末用于員工激勵和約束的可視化依據，具有以下幾個方面的特點：第一，可量化。全面預算管理將企業戰略目標轉化為一個詳細的經營計劃和相應的預算，以“委托—代理”理論為基礎，以信息技術為支撐，對企業內部各個利益方的權、責、利形成可量化的文件，并作為管理層和員工的“達標卷”，也是期末考核量化的依據。第二，全面系統性。全面預算管理是對企業預算的編制、執行、分析、考核等各個環節實施的全過程控制，涵蓋企業全部的業務和財務活動，包括業務、資本、籌資、財務等預算，需要企業全體人員的積極參與和協作。第三，目標性。全面預算的編制和實施都是圍繞企業整體發展戰略進行，管理的目標是企業資源的高效組織和合理配置，具體到每個部門、每名員工都有明確清晰的目標。第四，權威性。全面預算管理制度一般由企業權威部門（如預算委員會）制定，預算經過一定程序確定后，不能輕易變動或調整。

2 目前企業全面預算管理中存在的主要問題

2.1 全面預算管理的目標不夠明確

很多企業沒有明確的或相對穩定的長期戰略規劃，注重短期經營目標，各期預算編制的銜接性差，不能將組織經營的各個階段有機聯系在一起，無法實現對未來一定時期的經營成果和財務狀況的預測。還有企業因為目標不夠明確，沒有真正認識到全面預算管理的重要性，往往以歷史指標值和過去的事項為基礎來確定預算指標值，忽視了對市場的調研與預測，或沒有對企業未來的經濟活動進行認真分析與評估，導致企業的預算編制經不起市場檢驗，在企業及其各部門活動變化較大時，預算指標值缺乏客觀性，無法成為評價和考核部門或員工的依據，全面預算管理難以取得預期的效果。戰略目標是企業的未來愿景，是企業整體發展的根本方向，是全民預算管理的旗幟，只有明確穩定的企業長期戰略目標，才能實施有效的持續的全面預算管理。

2.2 全面預算管理的組織不到位

全面預算管理能否有效實施達到預期目的，主要是看組織工作是否能做到位。2008年財政部等五部委聯合制定《企業內部控制基本規范》，首次明確企業要實施全面預算管理制度。至今很多企業尚未建立健全適應全面預算管理的組織體系，企業的組織管理層級過長，預算的調整需要層層審批，導致預算不能很好地適應業務環境的變化，靈活度差，甚至影響經營活動的有利發展。甚至有的企業尚未設置權威的全面預算管理機構，指定財務部門牽頭編制預算并進行管理，但全面預算管理是需要企業從上至下全員參與的過程，在利益分配與協調的過程中常常會出現各種矛盾與沖突，如果沒有權威部門仲裁化解，單單指望財務部門牽頭和業務部門的配合，顯然很難達到全面預算管理預期的成效。

2.3 全面預算管理的實施不夠規范

在實際工作中，由于對全面預算不夠重視，未對自身企業進行深入調查了解，導致預算編制不夠規范，比較松散。在制定預算時，缺少對企業產品市場及外部環境的詳細研究和判斷，本年度的預算往往是上一年度數據的疊加或過去幾年數據的加權。在與預算執行過程中經常出現某一項目費用超過預算金額而直接挪用其他項目額度，或者固定費用與變動費用界限不清，人員費用與成本交叉核算等，導致項目進度脫離實際、管控困難。有時出現業務部門在進行投資預算時，因缺少規范細致的說明，無法準確判斷某一具體費用應當資本化還是費用化，通常是估算出整個項目大致的費用，全額計入投資預算，至于其中的零件更換、設備維修、裝潢翻新等費用是否屬于當期費用，還是符合條件計入固定資產成本，不予區分或詳細標注，財務部門在進行核算時，可能會因難以判斷或迫于壓力，最終以利于業務部門考評的方式將費用打包計入固定資產成本。

2.4 對全面預算管理的考核不到位

在企業預算管理過程中，由于預算考核不被高度重視，獎懲措施落實不到位，嚴重影響了員工積極性，成了全面預算管理的“絆腳石”。出于各種不同的目的，被考核方往往強調客觀變動因素對預算指標的影響，弱化或回避主觀方面的原因；而考核方容易在結果評價中帶入個人情感，從而導致考核工作流于形式。據了解，很多企業沒有行之有效的全面預算管理制度，多采用以目標值為主、各部門分別控制各自預算指標為輔的預算管理手段，缺少對預算執行流程的監控措施，預算考核責任未落實到具體預算單位。同時，薪酬激勵與企業預算目標不匹配，預算執行的獎懲約束不嚴格或不明確，考核的剛性差，嚴重削弱了預算的約束和激勵作用。因此在全面預算管理過程中，必須貫徹“剛性原則”，依照嚴格的程序進行預算調整，還要對例外事項進行管理，才能夠保證預算的準確性和預算控制的有效性。

3 加強企業全面預算管理的對策建議

3.1 合理確定預算目標

根據企業所處的生命周期及面臨的主要風險不同，合理確定預算管理目標，相應采取不同的預算管理模式。企業初創期，關注的重點是股東資金的安全和資金增值問題，可以采用資本支出預算管理模式；企業成長期，更關注的是市場份額的增長，可以銷售預算為起點，選擇營銷費用預算管理模式；企業成熟期，處于相對穩定的市場份額，企業效益的大小在很大程度上取決于相對可控因素，建議采用成本控制預算管理模式；企業衰退期，主要考慮現金的流入及流出控制，可以采用現金流量預算管理模式。

3.2 加強全面預算的組織管理

一般預算編制會經過至少兩個“自下而上”與“自上而下”的流程，“自下而上”是指預算從初級的預算責任部門發起，逐級匯總到上級部門審核。“自上而下”是指預算編制上級部門將預算額度大體框定，要求下級部門在預算額度框架內編制預算。在實踐過程中，較為合適的方式是先“自下而上”再“自上而下”。即下級預算責任中心先編制預算，報送給上級預算中心，再匯總到牽頭部門，上級預算部門在收到下級預算單位報送的預算稿時進行審核，再匯總到牽頭部門進行逐項審核，這樣一方面有利于了解下級機構的需求并評估其合理性；另一方面牽頭部門可以初步從發展、損益角度盤算企業資源能不能支撐。在時間安排上，預算編制必須遵循嚴格的時間結點，并給后期的糾偏留有余地。正常情況下應當在預算年度開始前完成本年度全面預算草案的編制工作。

3.3 制定預算標準化的編制工具

根據企業實際制定的標準化預算編制工具，可以使預算編制工作事半功倍，大幅降低溝通成本，縮短預算編制時間。首先，結合企業特點，以文件或其他較為正式的方式下發預算編制工作要求。包含預算編制的組織領導方式、各預算單位的編制和管理責任、時間安排等。其次，制作預算標準化手冊，明確預算的維度，包括期間、公司、部門、預算科目、預算項目、業務板塊、產品等，手冊應盡可能詳細化，這樣便于操作，有利于預算數據審核并分析評價其合理性、使結果更可控。市場上全面預算軟件琳瑯滿目，可參考企業規模，考慮預算編制連貫性、審批是否能追蹤、用戶操作體驗感等方面，根據成本效益原則選擇合適的輔助軟件，也有助于大大提高工作效率。

3.4 重視全面預算管理的考評環節

全面預算管理本質是一切經濟活動的開展都緊緊圍繞企業的發展戰略，在預算管理過程中落實經營策略，績效考評是其核心部分。業績考評是否全面客觀，決定了企業的管理水平和未來的發展。因此，必須圍繞實現企業預算，重視全面預算管理的考評激勵作用，提高預算的控制力和約束力，把預算的過程管理和結果管理與企業的業績評價有效地結合在一起，實現預算管理與業績評價的統一與融合。一套先進的預算指標考評體系，應兼顧長短期利益，不僅要將全面預算管理的效益體現在企業管理層面，也要將其產生的利益實實在在落實到員工個人層面，激發員工參與的積極性。這樣才能促使企業擰成一股繩，共同保障全面預算管理目標的達成。

4 結語

全面預算管理的基本價值在于進行內部控制，對預算執行過程中出現的經營問題及時發現并解決。但隨著數據分析技術發展，全面預算還可以獲得更多價值，通過輔助軟件建立模型，融入企業的戰略目標、業務計劃、財務預算及外部環境因素，在調整其中某一關鍵指標時，對關聯業務和整體的影響可以實時呈現；另外，可以通過軟件及時發現實際數和預算數之間的差異，分析引起偏差的原因，將管理決策的動作提前，避免事后更正的時滯影響。因此，企業重視和加強全面預算管理體系的建設，確保全面預算管理的高質量和高水平，這樣才能貫徹落實企業整體發展戰略，實施有效的內部控制，增強企業自身的核心競爭力和市場影響力。