某中外合資制造企業人力資源存在的問題及對策

青島高新創業投資有限公司 焦棟民

隨著國內改革開放的持續深化、民營企業的發展壯大，國內企業的競爭實力越來越強，薪酬待遇和福利水平顯著提高，外資企業、中外合資企業的在我國的發展處境發生了巨大的變化，在人力資源管理方面，主要是吸引人才、留住人才等方面遇到了嚴峻的挑戰。如何降低企業核心人員流失、凝聚人才，構建更加科學的人力資源管理體系，對中外合資企業的健康發展有著極其重要的作用。以下筆者將從某中外合資制造企業的管理人員現狀、管理人員離職情況入手進行闡述、分析，找出降低該企業人才流失及吸引人才的對策。

1 管理人員現狀分析

1.1 管理人員年齡、性別結構分析

經問卷調查，某企業30歲～50歲的人員僅占34%，公司的中堅力量相對不足。管理人員趨于年輕化，30歲以下的人員占到61%，他們可塑性強，能為公司的發展帶來生機與活力，但工作經驗、管理經驗欠缺，職業適應性以及發展方向不明確，易受外界干擾，潛在流動性大。另外，年輕女員工較多，正面臨結婚、生育等問題，增加了人力資源使用的成本。

1.2 管理人員學歷分析

該企業高中學歷以下的人員占到55%，本科以上人員僅占16%，且多為30歲以下。學歷結構上一個突出的問題是：有經驗的缺乏專業知識，有知識的實踐經驗不夠，嚴重缺乏有多年工作經驗的高素質人才，公司內部管理水平、技術水平難以提高，一定程度上制約了企業的發展。

1.3 管理人員工作年限分析

該企業工作在5年以下的占35%，5～15年的占39%，10～30年的占26%，整體看資歷結構比較平衡，但在局部分布卻不合理、矛盾突出。如車間管理人員普遍年輕化、管理經驗欠缺，技術人員青黃不接，市場開拓人員嚴重不足。

1.4 管理人員本企工齡分析

該企業建廠前幾年，曾從中方股東方和其他項目調遣一些有工作經驗的人員，這些人員工作踏實、穩定，目前有很多是各部門的負責人或骨干力量。另外，工作在1年以下的人員也占不少比例，新員工在適應工作環境、認同公司文化、符合崗位要求上需要一個階段的鍛煉。

2 管理人員離職情況調查

2.1 近六年管理人員離職情況調查

由于2015年底公司戰略調整，市區、郊區兩地辦公地點合并到郊區，原在市區辦公的人員多在2015年底、2016年初離職。2018年上半年，公司曾“精兵減員”，一時造成內部氣氛很緊張。據統計，近3年人員管理人員離職率每年增加20%。

2.2 離職原因統計

據問卷調查，造成企業管理人員離職主要原因為以下幾個方面。

(1)晉升發展：一是認為公司選拔力度小，沒有晉升的機會，去其他公司尋求個人發展空間；二是出于自身職業生涯發展的考慮，不想長期在一個公司工作；三是希望通過換公司尋求新的突破，認為現有工作不符合自己的職業取向或職業興趣。

(2)工資待遇：公司提供的工資待遇不能達到個人的期望值。

(3)工作氛圍：部分員工不認同公司的文化，在公司缺乏工作安全感，并在公司得不到信任與尊重，而不滿直接上司的領導風格，導致人際關系或工作關系不和諧。

(4)工作環境：一是出于身體健康狀況考慮，離開車間低溫作業環境；二是公司地理位置偏，交通不方便；三是工作負荷過重、壓力大，休假時間少。

(5)學習機會：員工認為缺乏繼續教育、學習培訓的機會。

(6)其他原因：部分員工認為公司一直虧損，前景堪憂，從而選擇離職；部分員工因不適應本職工作、違反公司制度、家中有小孩或老人需要照顧，競爭對手挖人等原因離職或被辭退。

2.3 人員流失造成的影響

(1)人才投入無法回收。在人才成長培養期內，企業都需要對人才進行大量成本投入，以提升個人技能，適應企業發展要求；這個時期內，人才對企業的直接回報相對較小，如果人才在企業培養期將滿或剛滿一段時間內流失，人才投入產出值便最小。

(2)人才重置成本增加。成本主要包括新員工招聘宣傳費用、OJT培訓費用等，同時，由于人才的流失而造成生產停滯或工作效率下降也是重大的損失，美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5 倍，而如果離開的是核心人才或管理人才，則代價更高。

(3)無形資產的損失。如銷售人員帶走重要客戶、技術人才帶走核心技術，管理人員流失給企業帶來管理短板等，這些都給企業造成巨大的損失，而核心資源和技術一旦流向競爭對手，對企業的打擊或許會是致命的。

(4)員工心理受到沖擊。企業流失人才多會給在崗員工蒙上心理陰影，導致企業人心不穩，影響企業凝聚力和員工士氣。

(5)企業形象受損。人才頻繁流失，會使外界供應商、客戶、社會大眾對企業的經營管理能力和內部文化產生懷疑，削弱深度合作的信心，影響人才的引進。

3 降低人才流失的對策

3.1 待遇留人

(1)確保薪酬水平對外具有競爭力。一般情況下，企業平均薪酬應比行業的平均水平高10%～20%，這樣既不會使企業負擔過重，又可以達到吸引、激勵和保留員工的目的。

(2)確保薪酬設計對內保證公平性。對內的公平性關鍵是要公平、公正、公開地做好崗位說明、崗位分析與評價，確保各崗位工作飽和，并重視員工的能力與貢獻。

(3)確保薪酬優勢向骨干傾斜。原則上，為留住核心員工，他們的薪酬水平超過市場平均水平30%，一般崗位的薪酬水平超過行業平均水平的5%，輔助崗位的薪酬水平與市場平均水平持平。

(4)以績效為基礎的短期激勵。在公司目前所采取的行為過程考評法被員工接受的基礎上，逐步導入平衡計分卡考核，將所有員工的關鍵業績指標(KPI)與公司的戰略目標相聯系，有效考評、激勵。

(5)對重要人才的中長期激勵計劃。對于一些至關重要的人才，公司需要通過利潤分享計劃、員工持股計劃進行中長期激勵。

3.2 事業留人

(1)建立迎合需要的職業管理機制。有的員工希望通過努力晉升為管理者、有的員工則希望在專業上獲得提升，應建立管理升遷、技術升級雙通道晉升途徑，滿足不同價值觀員工的職業需求。

(2)安排富有挑戰性的工作任務。如果員工能挑100斤的擔子，卻只安排了50斤，公司會造成人力資源的浪費，員工也會認為自己的價值未能充分發揮。因此，應克服論資排輩傾向，建設“能者上、暈者讓”的用人環境，讓有才干、有擔當、有創新力的人脫穎而出。

(3)提供個性化的學習和培訓機會。公司出資為員工提供技能培訓、資格考試、在職MBA等學習機會，能提高員工的忠誠度，尤其對核心員工，通過約定培訓服務期，為他們跳槽設置較高的機會成本。

(4)下放施展才華的管理決策權。給予工作多年的公司骨干一定的人員、資源等管理支配權和發展、研究的決策權，滿足他們的職業成就感，有助于促進忠誠度和工作熱情。當然，權力是把雙刃劍，下放權力需要科學和適度。科學是指技術決策權下放的程度可以高一些，而管理決策權和戰略決策權下放的程度應該低一些。適度主要是防止部分核心人才居功自傲，企業對某個核心人才過分依賴，對企業發展造成危害。

3.3 感情留人

(1)構建和諧的文化氛圍。任何人都是有思想、有感情的，管理者要提高管理手段的親和力，實行“無情制度，有情管理”的模式，尊重員工，信任員工，正向激勵員工。同時，結合本公司現狀，要注重培養員工之間的團結協作，避免人才之間過激競爭，形成內耗。

(2)實施無微不至的人性化管理。如為員工定期體檢、過節發購物卡或給予自助式福利(讓員工在一定范圍內選擇適合自己的福利套餐)、組織旅游等，對年輕員工、病困員工給予生活上的關心。

(3)溫情處理員工離職。離職員工多是因為對企業某些方面存在不滿情緒，所以，我們更要充滿人情味地處理好員工離職，使員工離職后不要成為公司的“恐怖分子”。

4 吸納人才的對策

4.1 吸納人才的方式

外部招聘與內部培養相結合。緊缺的業務人員、技術人才、研發人員，應采用外部招聘，只需少量培訓就可以擔負起重任，能為企業盡快創造價值。管理人員、行政人員應從內部選拔培養或招聘年輕大學生作為儲備力量。對于社會招聘人才，剛入職后要控制使用，在使用過程中注意忠誠度培養和企業文化融合問題。對于內部選拔人員，要多培訓，注重專業能力的提高。無論是內部選拔人員還是外部招聘人才，都應使他們理解這一職位所應有的職業思維和職業行為要求，使人力成本實現最大化。

4.2 吸納人才的渠道

外部招聘可通過獵頭公司，盤點中高級人才，內部員工推薦中、高級人才給予獎勵，常年發布招聘信息招聘人才，新媒體招聘，參加人才市場招聘會或學校招聘等方式開展；內部選拔培養可通過實施內部競聘計劃挖掘人才、開展大學生輪崗計劃培養人才、推行人員繼任計劃補充人才等方式開展。

4.3 吸納高水平人才的關鍵

高水平業務人才、研發人才、生產技術人才作為企業發展的核心，是許多企業爭奪的目標。對于高水平的“空降兵”，企業必須通過高激勵以取得高收益。

從公司層面應統一制定戰略發展目標，從財務層面建立成本核算體系，圍繞戰略目標、成本核算體系搭建起針對高水平人才的獎勵指標與期權分配計劃，針對各崗位人員搭建起一套以關鍵業績為基礎的平衡計分卡考核體系，從財務層面、客戶層面、內部運營層面、學習成長層面4個維度挖掘考核指標，做好指標分解與績效考核。

5 結語

如今，“人才是第一競爭力”已經成為企業的共識，構建一支穩定、健康、優秀、高效的團隊是企業發展的基本保障。引進優秀或有潛力的人才，搭建成長成才平臺，提高員工專業素質，成就員工價值，提升企業整體業績是人力資源管理工作的重中之重。今后，我們還需要在實際工作中不斷細化、不斷深化、不斷強化各項工作。