企業銷售預算的理論基礎

馬志紅

一、委托代理理論

委托代理關系是指處于信息劣勢的委托人與處于信息優勢的代理人進行市場交易的一種關系。在現實生活中中，雙方對信息的掌握程度并不相同，委托人把自己搜集到的信息寫進契約做為約束代理人的依據；委托人和代理人也有著不同的利益，這使得他們考慮決策的出發點也不同，但由于不能隨時隨地的監督，代理問題由此產生。

預算管理是企業的一種內部機制，因為所有權和控制權不統一導致雙方產生利益沖突的情況，如果沖突沒有被有效化解，就會是預算的執行效果只流于形式，最后影響考評實施。

因此，一個科學、優化的預算體系應該考慮到預算雙方的具體情況，找到一個雙方都可以接受的預算值，這樣不經化解了各部門之間對預算不能完成情況的矛盾，更能最大程度的調動起員工的積極性。

二、權變理論

權變理論在20世紀60年代末70年代初逐漸興起，主張對策要根據具體情況變化而調整，它任何一種科學的決策必須與企業自身與市場的變化相結合，在所有時期都合適的模型是超出現實的，在不同發展時期的不同戰略定位的企業，預算目標的制定必須反映這些差異。而且在預算執行過程中。在大環境方面，營銷的變革、經濟形勢的發展對企業影響很大，從小環境方面，同行業企業的威脅，顧客認知等各個因素，構成了現有的變化的營銷環境，面對這樣的動復雜變化的營銷環境，制定一成不變的營銷策略，是不能適應的變化的，不利于企業的制定科學的戰略決策。所以在實際過程中進行適度調整，才能使企業實現戰略、更快更好的發展。

三、控制理論

預算管理如果運用的好就可以充分進行對企業的控制。把企業想要達到的愿景和企業實際運營情況做對比，不僅可以找到預算沒有實現的原因及時找到管理上的漏洞，也可以根據情況的變化制定出更適合企業發展的新計劃。

（一）控制范圍是全面的

預算各個責任中心的權責劃分明確，全員參與，避免了各個部門的在執行過程中不必要的管理成本，保證全方面的把控，使部分發揮出最大價值，整體才能最優。

（二）控制過程是全程的

與過去傳統的預算模式不同現有的預算管理體系，不僅重視預算實現的結果，同時也把注意力放在如何加強過程控制。事前控制是上下級之間經過多次的協商，交換預算數據及掌握的市場信息，在各部門的意見的匯總后，盡可能找到較高但不至于超出現實情況，又能得到大家認同的科學的預算目標；事中控制是通過實際數與預算數的對比，及時找到不能按計劃執行的問題所在，或者根據實際情況調整預算；事后控制是指根據預算執行過程出現的問題，各部門權責進行獎懲，設置考評指標對預算執行情況進行細致全面的評價，分析出管理上的漏洞，總結經驗，為下一年劣勢彌補找到參照。

（三）控制程度是深入的

預算是對企業戰略目標的細分，通過對總目標的逐級分解，將總目標分解成各子項目，分解的越細越方面各個部門指導實踐，把數字指標轉化為各部門具體職責，可以加強部門協同效率。同時，通過對管理模式的指標量化來減少預算工作無法切入重點的情況。

四、激勵理論

現有的激勵理論的研究對象是心理學以及行為學組織行為學和心理學，一個層次是以變化的眼光對人的行為和心理的激勵過程進行研究，另一層次是從內在需為方向進行研究。只有各部分發揮最大效用，組織才能通過提高各部門執行力積極引導個人發揮主觀能動性，這一措施稱為激勵。

預算是一個橋梁，管理人員可以實施的各種經濟單位的預算，并逐步修訂和完善績效考核制度，以確保更多和更現實的評估結果，有效的評估和激勵的作用作為企業各單位考核評價工作業績的基本尺度，預算目標通過對各單位的預算情況和實際情況的差異，來考核各單位的預算指標的完成情況，并分析產生差距的原因以及程度，確定偏差產生的責任，從而評估期間的經營成果和成就。經營者可以參考預算管理的情況進行績效的考核，根據預算目標的執行情況，完善企業的績效考核制度，讓考核結果符合實際，真正地起到評價和激勵作用。

因此，只有建立起科學的獎懲機制，把企經濟效益與個人績效指標相結合，才能最大化預算的作用。（作者單位：新疆兵團第七師127團農業發展服務中心）