國(guó)內(nèi)外石油巨頭資金管理案例分析

□ 文/辛愿

資金集中管理，是指通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位之間的資金進(jìn)行統(tǒng)一籌算、控制、分配，充分利用以保障企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在國(guó)外，很早就出現(xiàn)了資金集中管理模式，但我國(guó)不但沒有完善的平臺(tái)來(lái)保障資金管理的有效運(yùn)行，并且缺少有效的運(yùn)作模式和強(qiáng)有力的監(jiān)控手段。BP、埃克森美孚、中國(guó)石化和中國(guó)海油是國(guó)際、國(guó)內(nèi)具有代表性的石油企業(yè)集團(tuán)，較早實(shí)施了資金集中管理的計(jì)劃，對(duì)提升集團(tuán)的資金管理水平提供了支持。研究其資金管理的成功經(jīng)驗(yàn)與存在問(wèn)題，不僅有助于此類企業(yè)進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)管理水平，也可以為其他企業(yè)集團(tuán)提供借鑒。

一、國(guó)外石油企業(yè)資金管理經(jīng)驗(yàn)

（一）英國(guó)石油公司的資金管理

英國(guó)石油（BP）通過(guò)層層收購(gòu)最終發(fā)展成為了一個(gè)具備多種業(yè)務(wù)的大型石油集團(tuán)，2018年名列《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜第8位。

1. 資金管理。BP集團(tuán)的所有可控資金由集團(tuán)總部統(tǒng)一控制，其成員公司不具備資金管理權(quán)利，BP與成員企業(yè)當(dāng)?shù)亻_戶行溝通，每日進(jìn)行資金數(shù)據(jù)核算。若在調(diào)查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)成員單位資金結(jié)余，立即上劃至總部公司在銀行開設(shè)的賬號(hào)，如圖1。若有成員企業(yè)存在資金不足現(xiàn)象，總部銀行會(huì)將資金下劃至相應(yīng)單位，保證各成員單位日賬單余額為零。

2. 外匯管理。對(duì)大型跨國(guó)公司而言，外匯管理相對(duì)集團(tuán)整體資金管理結(jié)果具有重要的影響。集團(tuán)財(cái)務(wù)項(xiàng)目發(fā)展過(guò)程中，貨幣不統(tǒng)一、賬單審核不便、匯率變動(dòng)損失等問(wèn)題頻頻出現(xiàn)。為了改變這種現(xiàn)狀，BP使用外匯集中管理政策，其主要內(nèi)容為：每日成員集團(tuán)賬戶進(jìn)行資金凈額計(jì)算時(shí)向集團(tuán)總部呈遞相關(guān)的資料數(shù)據(jù)，總部對(duì)這些數(shù)據(jù)匯總分析，從而掌握住外匯變更動(dòng)向，把握住與其他集團(tuán)商業(yè)項(xiàng)目合作機(jī)會(huì)，并保證成員單位日賬單余額為零。

圖1 BP公司資金賬戶管理示意圖

3. 國(guó)際支付管理。BP在全球商業(yè)項(xiàng)目之間的貨幣交易由公司財(cái)務(wù)管理部門管理。若出現(xiàn)跨國(guó)貨幣支出，集團(tuán)內(nèi)成員單位須呈報(bào)給集團(tuán)總部，由總部代為支付。這種模式很大程度上可以避免貨幣交易失誤現(xiàn)象，全面掌握成員單位發(fā)生的外匯交易。

（二）埃克森美孚石油公司的資金管理

迄今為止，埃克森美孚是全球石油產(chǎn)業(yè)發(fā)展范圍內(nèi)運(yùn)作時(shí)間最長(zhǎng)的石油公司，歷經(jīng)130年的磨礪與創(chuàng)新，使其成為全球屈指可數(shù)的天然氣、石油產(chǎn)業(yè)巨頭之一，在2018年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中位列第9位。該集團(tuán)資金管理方式以集中管理為基礎(chǔ)，積極探索其他創(chuàng)新管理方式，取得了不菲成就。

1. 產(chǎn)融結(jié)合下的資金集中管理。出于應(yīng)對(duì)全球能源形勢(shì)變化和公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，埃克森美孚集團(tuán)在早期發(fā)展時(shí)就提出了資金集中管理模式，并通過(guò)數(shù)次大規(guī)模收購(gòu)金融機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)內(nèi)部建立起一個(gè)小型金融市場(chǎng)，使集團(tuán)的資金管理成果有了顯著提升。這一政策的實(shí)施，給埃克森美孚帶來(lái)了諸多優(yōu)勢(shì)：①集團(tuán)總體賬戶個(gè)數(shù)減少，給監(jiān)督工作減輕了負(fù)擔(dān)；②集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理具備管理其他員工的資金權(quán)利，可調(diào)節(jié)集團(tuán)所屬經(jīng)營(yíng)區(qū)域，節(jié)約資金數(shù)量，更有效的提高管理效率；③通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)方式，使得效益最大化。

2. 流動(dòng)資金管理。（1）存貨管理。如何在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)連續(xù)性的同時(shí)降低存貨，這是該集團(tuán)一直努力的方向。為了能準(zhǔn)確預(yù)估貨物所需數(shù)目，埃克森美孚采用趨勢(shì)分析模型法調(diào)整存貨數(shù)量，此方法按照集團(tuán)實(shí)際的擺動(dòng)資料數(shù)據(jù)及之前商品售出量分析歸納，各成員公司采用此方法確定訂購(gòu)數(shù)量。為了避免實(shí)際商業(yè)市場(chǎng)出現(xiàn)的各種變動(dòng)影響銷售結(jié)果，集團(tuán)每月會(huì)對(duì)相關(guān)資料信息進(jìn)行更新。（2）應(yīng)收賬款管理。如何將應(yīng)收賬款變?yōu)閷?shí)際的現(xiàn)金流極其重要。該集團(tuán)非常重視應(yīng)收賬款的管理，主要按照售前與售后兩方面努力。售前：客戶信用分析。集團(tuán)在顧客達(dá)成商業(yè)交易之前，專門針對(duì)顧客調(diào)研分析，集團(tuán)內(nèi)部設(shè)有特定管理人員記錄顧客的信譽(yù)額度，并按時(shí)更新顧客信譽(yù)信息，通過(guò)顧客信譽(yù)程度分析給予不同賒銷權(quán)利。埃克森美孚顧客享受不同待遇，根據(jù)信譽(yù)層次劃分可享有30-60天不等的賒銷期。售后：完善收款流程。埃克森美孚建立了完整的應(yīng)收款項(xiàng)催繳體系，可見下表（賒銷期設(shè)定是60天）。（3）現(xiàn)金管理。現(xiàn)金管理分收、付兩個(gè)方面。該集團(tuán)專門為顧客居住區(qū)域開設(shè)信箱，由集團(tuán)在當(dāng)?shù)氐拈_戶行進(jìn)行管理。顧客將支票投入信箱，銀行定時(shí)收取支票，將支票金額匯入埃克森美孚集團(tuán)的賬戶。為了快速回收應(yīng)收款項(xiàng)，集團(tuán)還采用了網(wǎng)絡(luò)支付等方式。

表1 埃克森美孚公司催繳應(yīng)收賬款流程

（三）國(guó)外石油企業(yè)資金管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

通過(guò)對(duì)BP和埃克森美孚集團(tuán)資金管理方式探討，總結(jié)出四方面特點(diǎn)。

一是加強(qiáng)對(duì)流動(dòng)資金管理。埃克森美孚對(duì)貨物囤積、應(yīng)收賬單及資金管理都有獨(dú)特的方式，不會(huì)盲目借鑒其他集團(tuán)管理政策，而是依據(jù)對(duì)自身實(shí)際情況分析，建立適合自己的管理模式，這是我國(guó)石油企業(yè)急需的能力。作為石油集團(tuán)，“買”和“采”之間各自應(yīng)占有的相應(yīng)份額，集團(tuán)公司要做的是制定比例，通過(guò)對(duì)過(guò)去訂購(gòu)數(shù)據(jù)研究加以對(duì)石油市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)分析，最終確定訂購(gòu)數(shù)量。除此之外，我國(guó)石油企業(yè)應(yīng)采取更為多樣化的流動(dòng)資金管理方法，提升流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率。二是加強(qiáng)對(duì)外匯管理。國(guó)內(nèi)石油集團(tuán)發(fā)展時(shí)期較短，外匯管理方面是資金管理系統(tǒng)中比較薄弱的環(huán)節(jié)。BP外匯管理主要體現(xiàn)為集中管理與“零余額”模式，這種方法值得借鑒。國(guó)內(nèi)石油企業(yè)開展外匯業(yè)務(wù)首要任務(wù)是開立境外財(cái)務(wù)公司，另外依據(jù)自身發(fā)展現(xiàn)狀及前景預(yù)測(cè)，探索高效率的外匯管理方法。三是加強(qiáng)國(guó)際支付業(yè)務(wù)管理。國(guó)內(nèi)石油企業(yè)應(yīng)在擁有國(guó)外財(cái)務(wù)公司的條件下，加強(qiáng)同國(guó)外不同類型金融機(jī)構(gòu)的合作，借助不同地區(qū)不同優(yōu)勢(shì)的外境銀行高效的開展國(guó)際支付業(yè)務(wù)，而不是將境外業(yè)務(wù)局限于國(guó)內(nèi)內(nèi)部銀行之上。四是充分發(fā)揮產(chǎn)融結(jié)合效應(yīng)。近100年來(lái)，美國(guó)商業(yè)化程度一直遙遙領(lǐng)先于其他國(guó)家，包括發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家。美國(guó)經(jīng)濟(jì)地位之所以強(qiáng)大且穩(wěn)固，與其產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式分不開。埃克森美孚十分重視發(fā)展體系的完整性，通過(guò)并購(gòu)、調(diào)整等方式達(dá)到組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展環(huán)境、經(jīng)營(yíng)方針相一致。但我國(guó)的“大集團(tuán)”政策才開始執(zhí)行，想要通過(guò)開展產(chǎn)融結(jié)合模式提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，還有很長(zhǎng)的路要走。

二、國(guó)內(nèi)石油企業(yè)資金管理經(jīng)驗(yàn)

（一）中國(guó)石化資金管理

中國(guó)石化是國(guó)有獨(dú)資大型石油企業(yè)，榮登2018年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜第三位。該公司早期并未樹立資金集中管理理念，缺乏行之有效的資金管理制度，造成了資金大量閑置，信息不通暢，資金管理效率低下。1988年7月，中國(guó)石化成立中國(guó)石油化工財(cái)務(wù)公司，作為整個(gè)集團(tuán)的資金管控指揮部，以“收支兩條線”理念對(duì)成員單位實(shí)行資金集中管理。

1. 與銀行緊密合作，建立總分賬戶結(jié)合、銀企直聯(lián)的管理方式。為整理公司賬戶信息，強(qiáng)化集中管理，該集團(tuán)運(yùn)用銀行的管理模式及信息技術(shù)，建立了嶄新的管理模式。集團(tuán)與銀行簽訂合同，并要求總部與成員單位統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶，按時(shí)將各單位資金匯入集團(tuán)賬戶，之后財(cái)務(wù)公司總賬戶將信息匯總報(bào)告給集團(tuán)資金池，具體流程如下圖。

圖2 中國(guó)石化賬戶管理級(jí)示意圖

2. 實(shí)行“四個(gè)統(tǒng)一”“三項(xiàng)協(xié)議”制度。中國(guó)石化具有石油產(chǎn)業(yè)上、中、下游全部產(chǎn)業(yè)鏈的多家成員單位，這些公司相互交易頻繁，交易金額較大。為了使成員單位之間的交易方便資金核算，減少應(yīng)收賬單的數(shù)量，避免應(yīng)收款項(xiàng)，減少公司之間不和諧的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，集團(tuán)總部建立了“四個(gè)統(tǒng)一”管理準(zhǔn)則，即統(tǒng)一結(jié)算軟件、統(tǒng)一憑證格式、統(tǒng)一票據(jù)傳遞、統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表。使成員單位交易平等，資金計(jì)算 “標(biāo)準(zhǔn)化”“系統(tǒng)化”。另外，要求成員單位遵守“三個(gè)協(xié)議”，保證成員單位內(nèi)部交易規(guī)范有效，一切內(nèi)部交易都在集團(tuán)可控范圍之內(nèi)。

圖3 中國(guó)海油全面預(yù)算管理

圖4 銀企直連示意圖

（二）中國(guó)海油資金管理

中國(guó)海油是我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)之一，本著為國(guó)創(chuàng)造更多更好海洋能源為宗旨，以飽滿斗志向前發(fā)展，從一個(gè)專門提供油氣的小型公司蛻變?yōu)橐患掖笮鸵惑w化企業(yè)。近幾年，中國(guó)海油的發(fā)展范圍不只局限于國(guó)內(nèi)海洋之上，不斷向海外擴(kuò)展，公司內(nèi)部的油氣資源儲(chǔ)備量，以及出售量大幅度提升。石油產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)決定了該公司資金也脫離不開集中管理：投入費(fèi)用較高，收益較高，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定，資金管理存在較大的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。另外，由于我國(guó)石油產(chǎn)業(yè)逐漸延伸到國(guó)外市場(chǎng)，外匯資金管理變得十分重要。中國(guó)海油針對(duì)集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀，確立了對(duì)應(yīng)方針：逐步確定資金集中管理的核心地位，創(chuàng)建“集中管理為主，適當(dāng)分權(quán)”制度體系。同時(shí)建立一系列信息及網(wǎng)絡(luò)管控系統(tǒng)作為輔助，有效應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的匯率及油價(jià)變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，提高管理效率。

1. 預(yù)算管理。中國(guó)海油長(zhǎng)期探索出來(lái)的以“預(yù)算組織”為中心，以“編制”“目標(biāo)確定”“執(zhí)行監(jiān)控”“考核”來(lái)回掌控為發(fā)展路徑，通過(guò)借用Oracle平臺(tái)，進(jìn)行全方位的預(yù)算管理。

圖5 中國(guó)海油“共享服務(wù)理念”下的境外資金集中管理

2. 結(jié)算管理。中國(guó)海油集團(tuán)十分重視成員單位的收付款管理，采用收支兩條線管理模式。收入與支出均由集團(tuán)總部處理，并對(duì)支付方式作出詳細(xì)規(guī)定。中國(guó)海油不斷向海外擴(kuò)展相關(guān)業(yè)務(wù)，其成員單位的數(shù)量迅速增加并遍布全球。為有效提升資金運(yùn)作效率，中國(guó)海油引進(jìn)了TMS資金管理系統(tǒng)，具體指集團(tuán)通過(guò)資金管理平臺(tái)與互聯(lián)網(wǎng)等科技，同銀行方面對(duì)接，用智能機(jī)器代替人工核算資金，不但節(jié)約了人工成本，同時(shí)提高了準(zhǔn)確率。中國(guó)海油利用“銀企直聯(lián)”使資金業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)資金支付的“直通式”“無(wú)間斷”管理。

3. 海外公司資金管理。中國(guó)海油集團(tuán)擁有自己獨(dú)特的管理模式，以及項(xiàng)目發(fā)展特色，其發(fā)展定位具有外向化、國(guó)際化等特征，其中對(duì)國(guó)外的投資已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了國(guó)內(nèi)的份額，公司趨于國(guó)際化。通過(guò)對(duì)其他大規(guī)模國(guó)際集團(tuán)的資金管理模式借鑒，中國(guó)海油以“共享服務(wù)”為核心理念，以“三個(gè)層次、兩項(xiàng)保障”來(lái)作為主要發(fā)展準(zhǔn)則，建立了一整套海外項(xiàng)目資金管理政策。

（三）國(guó)內(nèi)石油企業(yè)資金管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

1. 全面預(yù)算管理。中國(guó)海油在預(yù)算方面具有三個(gè)特征：全面編制報(bào)預(yù)算告、全方位掌控預(yù)算過(guò)程、全員參與預(yù)算活動(dòng)。其中，全員參與預(yù)算活動(dòng)非常值得我國(guó)石油企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。基層人員不僅可以更加了解一線的生產(chǎn)、成本，更能在平時(shí)生產(chǎn)作業(yè)中總結(jié)出符合實(shí)際情況的經(jīng)驗(yàn)，制定出更加真實(shí)可行的預(yù)算方案。

2. 海外資金管理。中國(guó)海油“三個(gè)層次”“兩個(gè)保障”原則是其海外資金管理成功的根本。“三個(gè)層次”不僅可以對(duì)海外成員單位進(jìn)行有效管理，并且可以發(fā)揮集團(tuán)人才優(yōu)勢(shì)，節(jié)約成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

3.“統(tǒng)一化”標(biāo)準(zhǔn)。雖然國(guó)內(nèi)石油集團(tuán)分布地域、內(nèi)部管理體制、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目有所不同，然而中國(guó)海油等大型石油產(chǎn)業(yè)均采用資金集中管理模式作為資金管理的基礎(chǔ)。筆者認(rèn)為，我國(guó)石油企業(yè)資金管理的未來(lái)方向?qū)⑹墙y(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理的五項(xiàng)統(tǒng)一。

三、案例分析結(jié)論

作為一種統(tǒng)籌全局的管理方法，資金集中管理受到越來(lái)越多企業(yè)集團(tuán)的重視。本文對(duì)國(guó)內(nèi)外大型石油企業(yè)集團(tuán)資金管理方式進(jìn)行研究，具有一定現(xiàn)實(shí)意義。

（1）為中國(guó)石油集團(tuán)資金集中管理提供優(yōu)化方案。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外理論研究，對(duì)其資金集中管理模式及發(fā)展進(jìn)行探討，以期能改進(jìn)中國(guó)石油集團(tuán)資金集中管理能力，促進(jìn)中國(guó)石油集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化發(fā)展。

（2）為其他企業(yè)集團(tuán)資金集中管理提供借鑒。目前，我國(guó)資金集中管理只側(cè)重于模式、必要性，以及具體操作層面，缺少對(duì)該管理模式未來(lái)發(fā)展方向的研究。BP、埃克森美孚、中國(guó)石化和中國(guó)海油在資金集中管理發(fā)展道路上起點(diǎn)較早，其取得的良好成果可以為其他企業(yè)提供借鑒。